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5 1 3 - S 0 5R E V : 2 5 D E J U N I O D E 2 0 1 2 El caso de LACC número 513-S05 es la versión en español del caso de HBS número 511- 137. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos d...

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513-S0 5 REV:

25 DE JUNI O DE 2012

ELIE OFEK A L I SO N B ER K L E Y WA G O N F E L D

Sephora Direct: Invirtiendo en Redes Sociales, Videos, y Teléfonos Celulares Julie Bornstein, vicepresidenta ejecutiva de Sephora Direct, miró rápidamente el último parámetro de medición de las redes sociales de Sephora EE.UU. SA mientras esperaba el ascensor en el pasillo de las oficinas de su empresa en San Francisco, California. Estaban a finales de octubre de 2010, y se dirigía al 32º piso para encontrarse con David Suliteanu, presidente y gerente ejecutivo (por sus siglas en inglés CEO) de Sephora en EE.UU. Sephora era la vendedora minorista de especialidad en belleza de mayor prestigio en el mundo con aproximadamente 2 mil millones de dólares de ingresos provenientes de las tiendas de la empresa en EE.UU. y Canadá así como también del sitio web Sephora.com. La empresa comenzó en Europa en 1969, e ingresó en EE.UU. en 1998, vendiendo una gran gama de cosméticos, fragancias, productos para el cuidado del cabello y de la piel. Sephora era conocida por sus comercios activos en los que se estimulaba a la prueba y a la experimentación. A medida que Bornstein salía del ascensor e ingresaba al pasillo decorado con rayas negras y blancas, pensaba acerca de las futuras reuniones donde tratarían el tema del presupuesto con la empresa matriz de Sephora, Louis Vuitton y Moet Hennessy (LVMH). El grupo de Sephora Direct era responsable de todas las comercializaciones directas y de las iniciativas digitales, incluyendo Sephora.com y el programa de lealtad Beauty Insider de Sephora. En el 2008, el equipo de Bornstein comenzó a experimentar en Facebook y con videos en línea, y en el 2009 comenzó a planificar aplicaciones para teléfonos celulares. Para el verano de 2010 Suliteanu había autorizado la creación de un nuevo grupo dentro de la organización de Sephora Direct para focalizar en estas nuevas iniciativas. Bornstein anhelaba duplicar su presupuesto en las redes sociales, video y teléfonos celulares para el 2011, y necesitaba que Suliteanu respaldara su pedido con un fondo adicional de aproximadamente 1 millón de dólares. Suliteanu transmitió que él respaldaría más fondos en caso de que Sephora “ganara” en este espacio, sin embargo, le correspondía a Bornstein determinar que implicaría ser ganancia para la empresa. Mientras tanto, Bornstein reflexionaba acerca de la manera en que Sephora debía medir el éxito de sus esfuerzos digitales. Mientras Bornstein caminaba hacia la oficina de Suliteanu, observó la hoja de parámetros de medición semanal. Advirtió el rápido crecimiento de “admiradores” de Sephora en Facebook y las miles de recientes descargas de la nueva aplicación de Sephora para iPhone. Bornstein se sentía bien con respecto a los esfuerzos que había hecho la empresa hasta el momento, pero sabía que existían más oportunidades por delante. Justo la semana anterior ella y su equipo hablaron acerca de ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 513-S05 es la versión en español del caso de HBS número 511-137. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. Última edición: 9/3/15

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expandir sus ofertas en teléfonos celulares, participando en los programas de compras sociales, creando más videos, e incrementando su presencia en Twitter. Tuvieron también la oportunidad de organizar un programa promocional para el lanzamiento de la nueva fragancia de Jennifer Aniston utilizando una gran variedad de nuevas plataformas de medios de comunicación. Bornstein pensaba acerca de todas las direcciones que podían perseguir, focalizándose tanto en cómo obtener el mayor impacto y en la manera de medir ese impacto para apoyar el fondo adicional. Pero aún con fondos adicionales, su equipo sólo contaba con tiempo y energía limitados para dedicarle a cada uno de estos programas, por lo tanto debían elegir cuidadosamente. El encuentro con LVMH era en diez días, y Bornstein estaba ansiosa por debatir sus ideas con Suliteanu.

Información acerca de la Empresa Historia Sephora tuvo sus comienzos en Francia cuando Dominique Mandonnaud en 1969 abrió una simple perfumería. En 1979 Mandonnaud se expandió a varios negocios, que fueron diseñados para que los clientes pudiesen probar múltiples marcas en un ambiente de “autoservicio asistido”. El concepto de venta al público de Mandonnaud representó un quiebre austero del modelo tradicional de venta al público de cosméticos en el que cada marca de prestigio comisionaba a sus propios representantes comerciales para que promocionen sus productos a compradores, ubicados generalmente en los mostradores de las tiendas que se dedicaban a la marca. En 1993, Mandonnaud se asoció con inversores para combinar sus tiendas con una cadena de perfume adquirida del minorista británico Boots PLC. Mandonnaud renombró el grupo combinado de tiendas bajo el nombre de Sephor, que deriva de la palabra griega para bonito (sephos) y del nombre bíblico Zipporah (la hermosa esposa de Moises). Mandonnaud continuó expandiendo la cadena, y varios años después Sephora manejó 54 perfumerías por toda Francia, representando el 8% del mercado total de venta al público de perfume francés. Sephora atrajo la atención del grupo de productos de lujo LVMH, el que compró la empresa por 262 millones de dólares en 1997.

Expansión a EE.UU. Bajo la titularidad de LVMH, Sephora se expandió más allá del perfume en otros cosméticos y abrió su primera tienda en EE.UU., en la ciudad de Nueva York en 1998. Durante los primeros años, Sephora tenía gran dificultad en obtener productos de Clinique, Estée Lauder, y Prescriptives, los que pertenecían a la Compañía de Estée Lauder y comprendían el 44% del mercado de belleza de prestigio en 1999. Estas empresas consideraban a Sephora como un actor de nicho de mercado y no distribuirían a tiendas de Sephora ubicadas cerca de sus comercios donde trabajaban las mismas líneas. De acuerdo a William Lauder, presidente de Laboratorios Clinique y un miembro del consejo Estée Lauder, “Las personas continuarán comprando en comercios ya conocidos porque ofrecen vendedores entrenados quienes cuentan con gran conocimiento acerca de cada marca.” Considerando la reacción de algunas de las marcas ya establecidas, Sephora confió en marcas menos reconocidas para completar sus estantes, y la compañía así estableció relaciones con cientos de pequeños fabricantes de cosméticos. Sephora estimuló a clientes a probar productos en los locales, y las múltiples marcas de categorías de productos similares (por ejemplo, lápices labiales, sombra de ojos) fueron ubicados de lado a lado para incentivar la experimentación. Sephora contrató a empleados que no comisionaban para guiar a los clientes y responder preguntas, y con el tiempo estos empleados fueron entrenados sobre todos los diferentes productos.

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Todos los locales de Sephora compartían un "aspecto y presentación” similares usando colores dominantes como el negro, blanco, y rojo en paredes y mostradores, y los empleados (“miembros de reparto”) vestían también con los mismos colores. (Ver Anexo 1 para visualizar las fotos del local). En las tiendas se escuchaba una combinación de música pop y alternativa que contribuía a la creación de una atmósfera de fiesta, de diversión. La empresa atrajo a clientes más jóvenes, más modernos que las grandes tiendas. Suliteanu explicó, “Le dijimos a las mujeres jóvenes que estaba bien venir y probarse el maquillaje sin la obligación de comprar nada. Este fue un nuevo concepto para los vendedores minoristas de cosméticos, que nos permitió llegar a clientes quienes nunca antes habían comprado cosméticos". Luego de varios años de haber abierto tiendas en EE.UU., las más grandes empresas de cosméticos de prestigio tales como Estée Lauder y Clinique comenzaron a suministrar el producto a todos los locales de Sephora. Suliteanu observó, “Durante el correr de los años, las grandes empresas públicas de cosméticos como L’Oreal y Lauder se han hecho mucho más solidarias debido a que nuestra marca ha crecido en tamaño y credibilidad”.

Sephora en EE.UU. en el año 2010 Para el 2010, Sephora tenía aproximadamente 1.000 locales en 23 países, de los cuales 450 se encontraban en EE.UU. y Canadá. Sephora contaba con una presencia de venta al público en 36 estados, con la mayoría de los locales en áreas metropolitanas y centros comerciales. En el 2006, Sephora ingresó a una sociedad de venta al público con JC Penney (una gran cadena de grandes tiendas comerciales norteamericanas de nivel medio) en la que Sephora se convirtió en el minorista exclusivo de belleza dentro de las tiendas comerciales de JC Penney. Aproximadamente 200 de los locales estadounidenses de Sephora se encontraban dentro de un local de JC Penney. Las sedes de la empresa estaban ubicadas en San Francisco donde Bornstein dirigía un equipo de 75, organizado en siete áreas funcionales: dirección de relación con el cliente, redes sociales, adquisición y marketing de retención, análisis, comercio electrónico, comercialización de puntocom, y el centro de llamadas de la empresa. El marketing y la comercialización “tradicional” estaban dirigidos por Sharon Rothstein, vicepresidenta ejecutiva de marketing, quien se había establecido en las oficinas de Sephora en la ciudad de Nueva York. (Ver Anexo 2 para conocer más acerca de las biografías de los gerentes). Sephora ofrecía 288 marcas, representando a más de 20.000 productos, que variaban de líneas clásicas tales como Lancôme y Clinique a marcas emergentes tales como Urban Decay y Too Faced. Los productos de Sephora eran considerados marcas de prestigio, las que se consideraban más elegantes que las marcas de venta masivas (por ejemplo Revlon, Maybelline) encontradas en farmacias y supermercados. Sephora incluía a casi todas las marcas de prestigio exceptuando a Chanel y Cosméticos MAC. Los precios de Sephora eran prácticamente idénticos a los de grandes comercios, ya que los minoristas de belleza estadounidenses tendían a fijar los precios de los productos de prestigio al precio de venta al público sugerido por el fabricante (por sus siglas en inglés MSRP). Las promociones típicamente implicaban el ofrecimiento de muestras más que descuentos, aunque Sephora ofrecía dos eventos de descuentos cada año para agasajar a sus clientes dueños de tarjetas de fidelidad Sephora. Sephora también llevó una gran cantidad de productos privados de etiqueta en casi cada categoría, algunos de los cuales fueron marcados a menor precio que las marcas de prestigio. El mercado objetivo de Sephora en el 2010 consistía en las mujeres de entre 25-35 años, muchas de las que "crecieron" con la empresa. Bornstein remarcó, “El grupo de esta edad tenía un elemento ambicioso, así como las adolescentes respetaban a esta generación, mujeres mayores querían lucir como de 25-35 de nuevo".

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Panorama Competitivo El volumen del mercado del cuidado personal y la belleza en EE.UU. ascendía, aproximadamente, a 59.800 millones de dólares en el 2009. En primer lugar, Sephora compitió con tiendas departamentales tales como Macy’s y Nordstrom así como también con tiendas de belleza con una sola marca de prestigio (por ejemplo Cosméticos MAC) y tiendas con grandes variedades de marcas (por ejemplo ULTA Beauty). ULTA era el competidor más próximo a Sephora, dirigía a casi 400 tiendas minoristas en EE.UU. La mayoría de las tiendas de ULTA se encontraban en localidades alejadas de los centros de compra (por ejemplo, centros comerciales con 8-10 locales y con fácil estacionamiento) e incluía un salón con servicios completos. Se comenzó con la cadena ULTA en los 90 con un énfasis en las rebajas en productos de mercadeo público, sin embargo, la empresa sumó varias líneas de prestigio durante el año 2000 y se posicionó como “una supertienda de belleza” para final de la década, presumiendo de que contaba con 21.000 productos. En el 2009, ULTA alcanzó ventas de 1.200 millones de dólares con 40 millones de dólares de ingresos netos; los analistas estimaron el 18% de crecimiento de ingresos hacia el 2010 durante el 2009. 5 ULTA introdujo un comercio electrónico actualizado (ulta.com) en el 2008, y contaba con 7 millones de miembros en su programa de lealtad al cliente en el 2009.6 ULTA no tenía una oferta móvil distintiva en el 2010. Bornstein describió a ULTA como un “rápido seguidor" de Sephora. De acuerdo a Karen Grant en la investigación NPD, "Ambas cadenas quieren representar a las mujeres de entre 25-34 años, 29% de las cuales compran en Ulta, 30% en Sephora”. (Ver Anexo 3 para mayor información acerca de ULTA.) Sephora también compitió con varios comerciantes grandes en línea tales como Amazon.com y Beauty.com, así como también con cientos de sitios más pequeños. Dos empresas más recientes en línea incluyeron Birchbox, la que entregó una caja exclusiva de muestras para consumidores cada mes a cambio de una cuota de socio mensual de 10 dólares, así como también Gilt Groupe, una de las tantas empresas crecientes que ofrecía un juego limitado de productos con grandes descuentos durante un período de tiempo específico (conocido como "ventas instantáneas"). Sephora.com era el sitio web de belleza de prestigio en línea más grande, capturando aproximadamente el 30% de los mercados estadounidenses en línea.

El Plan de Marketing de Sephora Un poco después de que Rothsten llegara a Sephora en el 2009, trabajó con Bornstein para elaborar un plan de marketing para el 2010. Los elementos claves del marketing mix para el 2010 incluían: comercialización en vidrieras, un catálogo en papel de 32 páginas enviado a una parte de los Beauty Insiders de Sephora tres veces al año, publicidad impresa en revistas, algunos correos electrónicos enviados a Beauty Insiders, dos promociones para mejorar las ventas (una en abril y otra durante las vacaciones), y regalos para Beauty Insiders. Rothstein y Bornstein hablaban regularmente acerca de coordinar los mensajes, particularmente aquellos que implicaban temas de “animación” para las ventanas y la página de entrada de Sephora. Rothstein explicó, “Las animaciones representan uno de los componentes más importantes de nuestra combinación de marketing, ellos representan los temas que forman la base de como construimos nuestro calendario. Nuestros diseños de vidrieras y el sitio de la página de entrada traen vida a nuestras tiendas. Nuestro presidente cree que nuestra imagen de marketing debe comenzar con la experiencia en la tienda, ya sea con publicidad en línea o con la tradicional." (Ver Anexo 4 para observar ejemplos de diseños de vidrieras y avisos impresos). Además, Sephora invirtió millones en publicidad en páginas web de búsqueda (por ejemplo Google Adwords) mediante la compra de miles de palabras claves para las marcas, productos, y términos relacionados a la belleza. La publicidad en páginas web de búsqueda representó el componente más grande del presupuesto de marketing de Sephora y fue la fuente más importante de 4

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nuevo tráfico del sitio web de Sephora. Sephora también estaba buscando comprar más avisos de presentaciones en línea en sitios tales como Facebook. El marketing de correo electrónico de Beauty Insiders era también el elemento clave del marketing mix, y aunque no resultaba costoso enviar correos electrónicos, Sephora gastó millones en el programa de Beauty Insider. El plan del 2010 contaba con una modesta suma de dinero (solamente 1 millón de dólares, representando menos del 5% del total del presupuesto para el marketing) designado para redes sociales, teléfonos celulares y video, y aquellas fueron las categorías para las que Bornstein deseaba duplicar la financiación en el 2011. (Ver Anexo 5 para mayor información acerca de la repartición del total gastado en medios)

Sephora Direct – Sephora.com y Beauty Insider Sephora .com Sephora.com fue iniciado en 1999 con 100 marcas, y después de varios meses se expandió para incluir todas las marcas vendidas en las tiendas Sephora. El sitio del comercio electrónico se convirtió rápidamente en un negocio verdaderamente importante para Sephora, y fue planeado para generar el 15-20% de las ventas en EE.UU. en el 2010. La empresa apreciaba el crecimiento en las ventas en línea, ya que Sephora.com ofrecía márgenes más altos que una tienda típica debido a sus costos inferiores. Aproximadamente, 3 millones de visitantes ingresaban al sitio cada mes, haciendo de Sephora uno de los 50 primeros sitios minoristas en EE.UU. De acuerdo con Comscore, en promedio en el 2010, Sephora.com recibía 310.000 visitas cada día, y 11 páginas eran vistas por cada visita. El sitio web de Sephora ofrecía funcionalidad sofisticada de búsqueda junto con detalles de cada uno de los productos que la empresa vendía. (Ver Anexo 6 para mayor información acerca de las marcas de Sephora.com desde el año 2000 hasta el año 2010 y la información acerca de los compradores de artículos de belleza en línea). Sephora estimulaba a los visitantes del sitio a comprar en línea ofreciéndoles gastos de envíos incluidos por compras mayores a 50 dólares y tres productos de muestra gratis por cada pedido. Suliteanu resumió, “Nuestra presencia en la web se convirtió en una parte importante de nuestra estrategia. Nuestra joven clientela estaba siempre en línea y nosotros necesitábamos estar ahí también. La marca Sephora había sido transmitida en primer lugar por medio de la experiencia física, pero comenzamos a ver la importancia de Internet como un foro donde nuestros clientes podrían ingresar, ver, descubrir y aprender.”

Programa Beauty Insider de Sephora. Sephora de EE.UU. introdujo su programa de lealtad al cliente de Beauty Insider en el año 2007. Suliteanu explicó la exposición razonada, “Necesitábamos saber más acerca de nuestros clientes, por lo tanto, pensamos que sería útil introducir un programa de administración de relaciones entre clientes (por sus siglas en inglés CRM). La mayoría de estos programas se crearon en torno a descuentos, sin embargo, nuestro objetivo era diseñar nuestro programa en torno a beneficios. Ofrecíamos muestras gratuitas a nuestros Beauty Insiders y ellos tenían la posibilidad de dar “primeros vistazos” a nuestros nuevos productos. El programa estalló y teníamos millones de inscriptos dentro del primer año”. Los clientes fueron invitados a unirse al programa de Beauty Insider cuando realizaban una compra en la tienda o en línea, y todo lo que era requerido era una dirección de correo electrónico, aunque también se les pedía la fecha de su cumpleaños. Bornstein comentó, “Los miembros de reparto de nuestra tienda (empleados) tienen gran entrenamiento, y realmente creen en este programa. He estado en muchas tiendas y nunca he visto que un cliente compre algo sin haber sido invitado a unirse al programa Beauty Insider.” Sephora ofrecía un punto por cada 1 dólar gastado en 5

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tiendas o en línea. Los clientes podrían redimir puntos para un regalo gratis en 100 y otra vez en 500 puntos. Algunos optaban por mantener sus puntos, con la esperanza de redimir miles de puntos esperando regalos más grandes en el futuro. Los Beauty Insiders típicamente recibían correos electrónicos de Sephora una o dos veces por semana, y una oferta especial en el día de su cumpleaños. Los clientes que...