62133 Supply management - Eksamensspørgsmål og besvarelse PDF

Preview

Summary

Strategic fit (supply chain and strategy)Strategic fit kræver alle funktioner i en virksomhed og en supply chain til at sigte mode det samme mål som er målrettet mod kundernes behov. Når en virksomhed opnår “strategic fit” følger typisk konkurrencemæssige fordel da konsekvent handlinger typisk forst...

Description

Strategic fit (supply chain and strategy) Strategic fit kræver alle funktioner i en virksomhed og en supply chain til at sigte mode det samme mål som er målrettet mod kundernes behov. Når en virksomhed opnår “strategic fit” følger typisk konkurrencemæssige fordel da konsekvent handlinger typisk forstærker hinanden. 1. Explain Figure 2-5 "Finding the Zone of Strategic Fit". Include an explanation of Implied Uncertainty

Vi kigger på figuren hvor vi kan se i x-aksen hvor vi har “certain demand” og “uncertain demand” også i midten “implied uncertainty spectrum” og på y-aksen kigger vi på spektrumet mellem “efficient supply chain” og “responsive supply chain”. Så man kan se at man kan ikke have en “uncertain Demand” og en “efficient supply chain”. Man vil gerne holde sin supply chain i “the zone of strategic fit” da det er det optimale i forhold til den responsiveness der er i supply chain ud fra den efterspørgsel der er og man ikke bruge ekstra omkostninger. link til en youtube video: https://www.youtube.com/watch?v=CBLbXTypInA (start ved 7:11). Implied Uncertainty Den underforståede usikkerhed som en supply chain skal absorbere afhænger af behovene hos de målrettede kundesegmenter. Kapacitet, lager, tid, information og pris er de 5 faktorer som en supply chain kan bruge til at tackle denne usikkerhed. At investere mere i en faktor giver ofte mulighed for at investere mindre i en eller flere faktorer i supply chain. For at opnå strategisk fit skal en supply chain finde den rette balance mellem investeringer i de 5 faktorer for at effektivt at kunne betjene kundesegmentet:

-

Mængde af det nødvendige produkt

-

Svartiden, som kunderne er villige til at tolerere

-

Servicenivauet som er krævet

-

Forskellige nødvendige produkter

-

Pris på produktet

-

Innovation i produktet.

2. Explain Figure 2-6 "Different roles and Allocations…". Include an explanation of Implied Uncertainty

Figuren viser 2 forsyningskæder, der står over for den samme underforståede opnår

det

usikkerhed,

ønskede

niveau

men af

responsiveness med forskellige allokeringer af usikkerhed og responsive på tværs af forsyningskæden. Supply Chain I har en meget lydhør (responsive) forhandler, der absorberer det meste af usikkerheden, hvilket tillader (faktisk kræver) producenten og leverandøren skal være mere effektive. Supply Chain II har derimod en meget lydhør producent, som absorberer det meste af usikkerheden og dermed tillader de andre faser at fokusere på effektivitet. Supply chain drivers and metrics Målet med supply chain driver og metrics er til at forstå den sammenhæng der er mellem virksomhedens finansiel performance til supply chain performance. Der er forskellige drivers såsom logistic drivers ( faciliteter, inventory og transport) og så er der cross functional driver ( information, sourcing og prissætning) der bestemmer hvordan en supply chain er… det her drivers bliver benyttet i forhold til design, planning og operation i et supply chain og så er der nogle metrics der bliver benyttet til at måle hvordan hver driver påvirker strategic fit og finansiel ydeevne.

3. Explain the Dupont Model. Include an explanation of how ROA is influenced by establishing a factory in China to replace transport from Europe. https://files.dtu.dk/u/hxMfqV2TH5eVEx-v/Strategy%2C%20finance%20and %20supply%20chain%20-%20ENGLISH%20-%20F2021.mp4?l Link til dupont fra ca 48.30 min.

Dupont model: Er en model der viser det økonomiske perspektiv i en supply chain. Giv en gennemgang af hvert enkelt punkt kort. ROA viser hvor stærk en virksomhed er. ROA=totalkapitalforretning. Profit over assest – hvor meget kan vi tjene på vores aktiver ROA: Return on Assets er en indikator på hvor profitable en virksomhed er i forhold til dens assets (aktiver). ROA giver en idé om, hvor effektiv en virksomheds ledelse er til at bruge sine aktiver til at generere indtjening.

Øverste del bagfra: Sales: Påvirker din supply chain salget? Yes, hvis du har et fantastisk supply chain netværk og gode supply chain politikker og gode supply chain operations, der fuldt ud understøtter virksomhedens strategi, vinder du alle ordrer og vinder alt salg fra konkurrenterne. Og det betyder meget højt salg. Direct material and labor (Direkte materiale og arbejdskraft): Supply chainen er produktionssystemet og leverings systemet derfor har det en direkte påvirkning omkostningen ved materialer og omkostningen ved arbejdskraften. Salg minus omkostningen ved materialer og arbejdskraft giver Gross profit(bruttofortjenesten): her trækker man de andre omkostninger der er fra. Altså andet arbejedskraft der ikke lige har noget med produktionen at gøre. Other expenses, interests and taxes. Det giver Net profit (Nettoresultat). Så dividere man med salget for at se forholdet mellem disse to. Det giver overskudsgraden Net profit margin (%). Nederste del bagfra:

Current assets (omsætningsaktiver)(ting som vi kan gøre til penge hurtigt) + Fixed assets (anlægsaktiver)(Ting som tager længere tid at gøre til penge): Dette giver = Total assets (samlede aktiver). Herefter dividere man salget med total assets. For at få Asset turnover (aktivernes omsætningshastighed), som viser om en virksomhed er hurtig eller langsom til at omsætte sine aktiver. Hvordan bliver ROA påvirket af etablere en fabrik i Kina for at erstatte transport fra EU? Kan gå begge veje. Ved at undgå transport fra Europa, er der en mindre risiko for mangel af varer. Men at bygge en fabrik er dyrt og koster også at have i drift.

4. Explain the Dupont Model. Include an explanation of how ROA is influenced doubling safety inventories to reduce empty shelves and complaints. Dupont model:

Øverste del bagfra: Sales: Påvirker din supply chain salget? Yes, hvis du har et fantastisk supply chain netværk og gode supply chain politikker og gode supply chain operations, der fuldt ud understøtter virksomhedens strategi, vinder du alle ordrer og vinder alt salg fra konkurrenterne. Og det betyder meget højt salg. Direct material and labor (Direkte materiale og arbejdskraft): Supply chainen er produktionssystemet og leverings systemet derfor har det en direkte påvirkning omkostningen ved materialer og omkostningen ved arbejdskraften. Salg minus omkostningen ved materialer og arbejdskraft giver Gross profit(bruttofortjenesten): her trækker man de andre omkostninger der er fra. Altså andet arbejedskraft der ikke lige har noget med produktionen at gøre. Other expenses, interests and taxes. Det giver Net profit (Nettoresultat). Så dividere man med salget for at se forholdet mellem disse to. Det giver overskudsgraden Net profit margin (%). Nederste del bagfra: Current assets (omsætningsaktiver)(ting som vi kan gøre til penge hurtigt) + Fixed assets (anlægsaktiver)(Ting som tager længere tid at gøre til penge): Dette giver = Total assets (samlede aktiver). Herefter dividere man salget med total assets. For at få Asset turnover (aktivernes omsætningshastighed), som viser om en virksomhed er hurtig eller langsom til at omsætte sine aktiver.

Hvordan bliver ROA påvirket ved at fordoble sikkerheds beholdningerne for at reducere tomme hylder og klager? Return on assets (ROA) er en indikator for, hvor rentabel en virksomhed er i forhold til dens samlede aktiver. ROA giver en manager, investor eller analytiker en idé om, hvor effektiv en virksomheds ledelse er ved at bruge dens aktiver til at generere indtjening. Afkast på aktiver vises i procent; jo højere ROA, jo bedre. Return on assets (ROA) fortæller i basale termer, hvilken indtjening der blev genereret af investeret kapital (aktiver). ROA for offentlige virksomheder kan variere betydeligt og vil være meget afhængig af branchen. Derfor er det bedst at sammenligne det med en virksomheds tidligere ROA-numre eller en lignende virksomheds ROA, når man bruger ROA som en sammenlignende foranstaltning. ROA-tallet giver investorerne en idé om, hvor effektiv virksomheden er til at konvertere de penge, den investerer, til nettoindkomst. Jo højere ROA-nummer, jo bedre, fordi virksomheden tjener flere penge på mindre investeringer. Vil ens ROA ikke blive reduceret? I og med at man fordobler sine sikkerhedslagere så fordobler man også de omkostninger som der er forbundet dermed, hvilket giver en højere invisteringen end tideligere. -hvis man antager man ikke sælger det hele med det samme, men at det derimod ligger i et stykke tid

5. Explain Figure 3-1 "Supply Chain Decision Making Framework"

De fleste virksomheder begynder med en konkurrencestrategi og beslutter derefter, hvad deres supply chain skal være. Supply chain strategien bestemmer, hvordan supply chainen skal præstere med hensyn til effektivitet og responsiveness. Supply chainen skal derefter bruge de tre logistiske og tre tværfunktionelle drivere til at nå det præstationsniveau, som supply chain strategien dikterer, og maksimere supply chainens profit. Selvom denne figur generelt ses oppefra og ned, kan en undersøgelse af de seks drivkræfter i mange tilfælde indikere behovet for at ændre forsyningskædestrategien og potentielt endda konkurrencestrategien. Vi identificerer seks sypply chain drivere, hvis interaktion definerer supply chainens ydeevne. Faciliteter, inventar og transport danner tilsammen de logistiske drivere, der er ansvarlige for effektiv produktion, opbevaring og transport of varer. Information, sourcing og prissætning udgør det sæt af tværfunktionelle drivere, der spiller en rolle i enhver supply chain aktivitet. Bemærk, at de fem drivere - faciliteter, inventar, transport, information og prissætning - svarer direkte til de fem levers - kapacitet, inventar, tid, information og pris - til at håndtere usikkerhed. Sourcing tilføjes som en sjette driver, fordi dette er en beslutning, der skal træffes med usikkerhed. Det er vigtigt at indse, at disse drivere ikke handler uafhængigt, men interagerer for at bestemme den overordnede supply chain ydelse. Godt supply chain design og -drift anerkender samspillet og strukturerer driverne for at opnå det ønskede niveau af reaktionsevne til de lavest mulige omkostninger og dermed forbedre forsyningskædens overskud og virksomhedens økonomiske præstation.

Distribution network design Når man overvejer distribution mellem et hvilket som helst andet par af faser, såsom leverandør til producent eller endda en servicevirksomhed, der betjener sine kunder gennem et distributionsnetværk, gælder mange af de samme muligheder stadig. Ledere skal træffe 2 overordnede vigtige besltuninger, når de designer et distributionsnetværk: 1. Vil produktet blive leveret til kundens lokation eller afhentet fra et forud aftalt sted? 2. Vil produktet flyde gennem et mellemled (eller et mellemliggende sted)? Baseret på firmaets industri og svarene på disse 2 spørgsmål, kan et af seks forskellige distributionsnetværksdesign bruges til at flytte produkter fra fabrik til kunde. Disse design er klassificeret som følger: -

Manufacturer storage with direct shipping

-

Manufacturer storage with direct shipping and in transit merge

-

Distributor storage with carrier delivery

-

Distributor storage with last-mile delivery

-

Manufacturer/distributor storage with customer pickup

-

Retail storage with customer pickup

Idag skal vi snakke om de 2 der er markeret.

6. Explain the differences btw. "Manufacturer Storage with Direct Shipping" and "Distributor storage with last-mile delivery" Manufacturer Storage with Direct Shipping: I dette tilfælde sender producenten varen direkte til slutkunden, uden om forhandleren, som tager imod ordren og starter leveringen. Dette er også kendte som ‘drop-shipping’. Alle varebeholdninger opbevares hos producenten. Information strømmer fra kunden via forhandler, til producenten, mens produktet sendes direkte fra producenten til kunder, som vist i figuren. I nogle tilfælde som Dell, sælger producenten direkte til kunden. Onlineforhandlere som eBags og Nordstrom.com bruger drop shipping til at levere varer til slutforbrugeren. eBags har ingen beholdning af tasker og får dem sendt direkte fra producent til kunden. Nordstrom har nogle produkter på lager, mens de bruger drop-shipping til langsom bevægende produkter (slow-moving).

Den største fordel ved drop shipping er muligheden for at centralisere varebeholdninger hos producenten. Producenten kan aggregere (samle) efterspørgsel og leveret et høj niveau af produkttilgængelighed med lavere niveauer af lagerbeholdningen end individuelle forhandlere. Drop-shipping giver også producenten mulighed for yderligere at sænke varebeholdningerne ved at udskyde tilpasning (customization) indtil efter kundeordren er afgivet. Build-to-order virksomheder som Dell holder varebeholdninger som fælles komponenter og udskyder produkttilpasning, hvilket sænker niveauet af ført varebeholdninger.

Distributor storage with last-mile delivery: Last mile-delivery refererer til, at distributøren/forhandleren leverer produktet til kundens hjem istedet for at bruge en pakkeholder (package carrier). I modsætning til carrier-delivery kræver last-mile delivery, kræver distributøren et lager, for at være meget tættere på kunden, hvilket også øger antallet af nødvendige lagre.

Distributørlager med last-mile delivery kræver højere lagerniveauer (levels of inventory) end andre muligheder end detailbutikker, fordi den har et lavere aggregeringsniveau. Fra et inventory perspektiv, så er lageropbevaring med last-mile delivery, relativt velegnet til hurtigt bevægelige varer (i modsætning til den direct shipping), hvor opdeling (disaggregation) ikke fører til en væsentlig forøgelse af varebeholdningen.

Forskel:

7. Explain how to select the appropriate network design option Netværk er designet til enten at sende direkte fra oprindelsestedet til destination eller flytte produktet gennem et konsolideringspunkt. Direkte forsendelser er mest effektive, når de er store mængder skal flyttes. Når forsendelserne er små, sænker brugen af et mellemlager eller DC transportomkostningerne ved at samle mindre forsendelser, selvom det tager længere tid og er mere komplekst. Forsendelser kan også konsolideres med mælkeløb, der enten afhentes fra flere lokationer eller afleveres flere steder.

8. Explain how the number of facilities impacts response time, inventory costs, and transportation costs Response time: Virksomheder der kan håndtere lang svartid, kræver kun et få antal steder som også kan ligge langt fra kunden. Disse virksomheder kan fokusere på at øge kapaciteten i hvert varehus. I modsætning til virksomheder som har kunder der kræver kort svartid, skal der ligge virksomheder tæt på kunden. Disse virksomheder må have mange faciliteter med lave kapaciteter. Kortere svartid betyder flere faciliteter

Inventory costs:

I det at der kommer flere faciliteter i supply chain så øges det krævet lager også. For at formindske lageromkostninger prøver virksomheder at samle faciliteterne i deres supply chain netværk. Indgående transportomkostninger er de omkostninger der er for at få materialer ind til faciliteterne. Udadgående transportomkostninger er de omkostninger der er for at få materialer ud af en facilitet. Oftes er udadgående transportomkostninger dobbelt så dyre som indgående da mængde der leveres til faciliteterne ofte, er højere end dem der sendes ud derfra.

Transportation costs: Ved at have flere faciliteter er der ofte kortere til slutforbrugeren og dermed lavere omkostninger. Så længe der opretholdelse af stordriftsfordele ved indgående transport opretholdes, øges antallet af faciliteter de samlede transportomkostninger, se figur 4-3

Network design supply chain network design er processen med at bygge og modellere en Supply Chain for at få bedre forståelse på omkostninger og tiden forbundet med at bringe vare på markedet hvor der er ressourcer og lokationer tilgængelig.

9. Figure 5.2 - Framework for Network Design Decisions Målet med at design et Supply Chain network er til at kunne maximere virksomhedens overskud og samtidig tilfredsstille kundernes behov med hensyn til efterspørgsel og (så deres respons). Virksomheder benytter sig af denne model til at designe et effektivt netværk, disse netvækrsdesigneslutning er træffet i 4 faser som figuren viser.

Fase 1: definere en supply chain strategy/design. Fase 1 starter med en klar definition af hvad virksomhedens (competitive strategy) konkurrencestrategi er (den øverste box venstre hjørne) og er baseret ud fra det kundebehov som supply chainen prøver at tilfredsstille. Efter skal ledernes forcaste den mulige udvikling af global konkurrence og om konkurrenter i hvert market kommer til at være lokale eller

global konkurenter. Lederen skal også identificere begrænsninger på tilgængelig kapital og om vækst vil bliver opnået ved eksisterende faciliteter eller om de skal bygge nye faciliteter eller indgå partnerskaber. Fase 2: Regional Facility Configuration Her er målet at man identificere steder hvor faciliteter vil være lokaliseret deres potentielle roller ( de potentielle roller kunne være manufacturing, retail, distribution eller storage) og deres estimeret kapacitet. Det bliver udarbejdet en analyse is fase 2 med en forecast of det efterspørgsel der kommer til at være i de forskellige lande eller regioner. Denne forecast inkludere en mål af den efterspørgsel der kommer til at være og om det er den samme efterspørgsel i de forskellige lande/regioner - da man siger at hvis der er et homoginiteisk eftersorøgsel laver man stære faciliteter og hvis der er forskel på efterspørgsel vil man så lave mindre og flere faciliteter. (a) Herefter skal ledelsen identificere om der “economics of scale or sccope” spiller en store rolle i at reducere omkostninger. Hvis det kan give mening at lave economies of scale or scope kan de være bedre at have få facilitere der servicere mange markeder. Hvis det så ikke gavner at lave economies of scale or scope kan det være mere fordelagtigt at hvert marked har deres egen facilitet. (b) Herefter skal ledelsen gå ind og identificere den efter spøgelses risiko der kan være “exchange-rate risk” og politisk risiko der kan være forbundet med de markeder. Ledelsen skal også identificere tarif (import skat) og andre skatter i de forskellige lande/regioner og andre former af export og import restriction der kan være i de forskellige markeder. Ledelsen skal også identificere hverts lands konkurenter og vurder om faciliteret skal ligge tæt og langt fra konkurrenternes faciliteter. Alt det her information er så til hjælp for ledelsen i forhold til hvor faciliteterne skal lokaliseres, hvor mange faciliteter der skal være i netværket og om faciliteternes skal producere all produkter for et givet marked eller fra produkter for all markeder i et netværk. Fase 3: Select a set of Desirable Potential Sites Målet med fase 3 er at udvælge et sæt of potentielle lokationer inden for hver region/land hvor at faciliteterne skal placeres. Steder bør udvælges baseret på en analyse af infrastrukturen tilgængelighed for at kunne understøtte den ønskede produktion metodologi. Her er der krav på både hard og bløde infrastruktur krav. De hårde infrastruktur krav kan fx. være tilgænglielihende af leverandører, trnasporttjenester og lagerfaciliteter hvor bløde infrastruktur krav kan fx. være kvalificeret arbejdsstyrke, arbejdsstyrke omsætning og samfundet åbenhed over erhvervslivet og industrier. Fase 4: Location Choices

Målet med fase 4 er at vælge blandt de potentielle lokationer de præciseres placeringer og kapacitet allokering for hver enkelt facilitet. Netværket er designet til at maksimere det samlede overskud med hensyn til det forventet margin og efterspørgsel på hvert marked, de forskellige logistik- og facilite omkostninger samt det skatter der er i hvert lokation.

10. Gravity Model in Chapter 5. Include formula 5.5 an...