62133 undervisning og eksamens forberedelser PDF

Preview

Summary

Strategic fit between the supply chain and the firm’s competitive strategy Hvad er supply chain:Det er alle led, der er med til at opfylde kundens efterspørgsel. Altså samarbejdet mellem: Manufacturer, supplier, transporters, warehouses, retailers and customers.Hvad er dens funktion:Modtage og opfyl...

Description

1. Strategic fit between the supply chain and the firm’s competitive strategy Hvad er supply chain: Det er alle led, der er med til at opfylde kundens efterspørgsel. Altså samarbejdet mellem: Manufacturer, supplier, transporters, warehouses, retailers and customers. Hvad er dens funktion: Modtage og opfylde kundens efterspørgsel, og dette gøres ved: Product development, marketing, operations, distribution, finance and customer service. Competitive strategy: Firmaet laver en strategi ved at undersøge hvad kunden vil have og hvilken service der vil tilfredsstille dem. Derefter sælges produkterne til rimelige priser og ok kvalitet og sørge for at tilgængeligheden er god.

Customer priorities: product cost, delivery time, variety, quality.

Strategic fit: Strategic fit er mellem supply chain and competitive strategy, altså samarbejdet mellem alle aktørerne og kunde informationerne (target kunde segmenterne). Firmaet sørger for at opfylde kundens krav/behov med de produkter de vil sælge til de ‘targeted’ kunder. Denne strategic fit opnås gennem tre trin: 1. Først undersøges hvad kunden har brug for → defineres pris og serviceniveau der passer kundens behov. 2. Derefter skal firmaet være sikker på hvad deres supply chain er bedst til - fx. ? efficient/responsive. 3. Hvis der er et misforhold mellem supply chain and kunde behovet skal firmaet overveje om de skal omstrukturerer deres supply chain som støtter deres competitive strategy eller ændre deres strategi. Altså ændre målgruppen eller deres supply chain. Forklar hvordan responsiveness påvirker zonen for strategic fit: SC er responsive, når den usikre efterspørgslen bliver opfyldt, selvom man ikke var forberedt på det i god tid. Men det gør ikke noget, da man har mulighed for at bestille hurtigt med lav lead time. Uncertain demand: Det er den del af efterspørgslen som supply chain mål er at tilfredsstille baseret på kundernes behov

Jo mere responsive man er jo dyrere er det og omvendt. 2. Supply chain drivers and metrics Når et firma har opnået en strategic fit, har de fundet den rette balance mellem responsiveness og efficiency. ● Drivers: Facility, inventory og transportation, information, sourcing (the process of finding suppliers of goods or services) og prisfastsættelse. Det der øger responsiveness ● ● ● ● ●

Mange facilities Større inventory/lager Hurtigere transport Investere i informationer Prissættelse til kunder der værdisætter responsiveness

Det der øger efficiency ● ● ● ● ●

Færre facilities Mindre inventory/lager Langsommere transport Investere i informationer Prissættelse (gøre det billigst mulig og lige så godt til kunderne)

Man kan beregne, hvor økonomisk gavnligt det er for firmaet vha. ROA-formlen.

Return on assets ROA: indikator for hvor gavnlig et firma er ift. dets samlede udgifter. ROA giver en ide om, hvor efficient management er ved at bruge sine udgifter til at opnå indtjening. Ved at beregne ROA ved at dividere en virksomheds årlige indtjening med sine samlede udgifter, vises ROA som en procentdel. Spørg om der er * mellem Net profit og asset turnover???

Net profit margin: The firms profits (indtægter) Net Income: Indtægt på dette produkt ift. hele firmaets indtægt. Gross Profit: Hvor meget firmaet tjener efter fra trækkelsen af udgifterne til produktet. fx. løn, material cost. Costs of goods sold: Produktets assemble cost. Labor Costs: betale arbejde for det det koster at producere produktet. Direkte udgift til produktet. Løn.

Other Expences: Udgifter til levering, eller firmaets direktørs ekstra bonus. Asset turnover: The firms asset (udgifter) Current assets: Stocks firmaet ejer og lager, altså ting der bliver solgt hurtigt. (Lager) + Fixed Assets: De ting firmaet ejer fx butikken, ejendommen, maskinerne. Ting der ikke kan sælges hurtigt.

3. Distribution Network Design Hvis man har høj/stor efterspørgsel bør butikken eller varerne/produkterne være let/tæt tilgængelig til kunden. En passende distribution network design for firma der konkurrerer på responstid: Manufacturer Storage with pickup, er en af dem der har højest i responstid. Kunden kan selv bestemme hvornår deres ting skal hentes. Kunden laver ordren online og får besked om ordrebekræftelse og statussen undervejs. Fire buslutningsgrundlag til valg af network design: Facility role: Hvad er dens rolle? Enten at Mindske udgifter i SC (transportation costs) eller øge responsiveness (sælge mere, hurtigere). Facility location: Hvor skal den placeres? Det er dyrt at flytte lokationen, men den rigtige facilitet medfører høj responsiveness og lave udgifter. Capacity allocation: Hvor meget kapacitet skal der være ved hvert facility? Stor kapacitet: Større udgifter. Lav kapacitet: Dårlig responsiveness. ● At tildele for meget kapacitet til en placering resulterer i dårlig udnyttelse og medfører højere omkostninger. ● At tildele for lidt kapacitet resulterer i dårligt responsiveness og kunder efterspørgsel bliver ikke opfyldt og kunderne går hen og køber fra andre.

y: inventory, x: facility

y: total transport, x: facility

Market and supply allocation: Hvilke markeder skal hvert facility ekspedere? Hvilke forsyninger har hvert facility brug for?

Competitive strategy → network design: Manufacture facility i udlandet (billigere) → billigere produkter, men længere væk fra kunder

Manufacture facility tæt på kunder (dyrere) → dyrere produkter, tættere på kunder.

Fragt og brændstof → network design: Har betydning for alle globale firmaers supply chain. Priserne svinger frem og tilbage og det vil have en effekt på de andre led i kæden og det endelige produkt. For at undgå de største udsving i sådanne udgifter, kan man evt. lave en kontrakt med at købe x antal benzin for y pris over z tid. Valuta kurser demand risks påvirkning på network design beslutning: Landes valutaer stiger og falder hele tiden og det medfører en risiko. Fx. hvis et Amerikansk firma sælger nogle produkter i Japan, men den bliver ikke solgt til lige så meget når Japans valuta yen er faldet fra 140 til 60 yen, derfor som en løsning til dette problem, er det en god ide at have en manufacturer åben i Japan også, så slipper man for at betale Amerikanske udgifter til at producere produktet og sælge det til Japanske indtægter. ● Man vil hellere have sine omkostninger der hvor ens indtægter også er. 4. Network design - The overall task: Fire buslutningsgrundlag til valg af network design: Facility role: Hvad er dens rolle? Enten at Mindske udgifter i SC (transportation costs) eller øge responsiveness (sælge mere, hurtigere). Facility location: Hvor skal den placeres? Det er dyrt at flytte lokationen, men den rigtige facilitet medfører høj responsiveness og lave udgifter. Capacity allocation: Hvor meget kapacitet skal der være ved hvert facility? Stor kapacitet: Større udgifter. Lav kapacitet: Dårlig responsiveness. ● At tildele for meget kapacitet til en placering resulterer i dårlig udnyttelse og medfører højere omkostninger. ● At tildele for lidt kapacitet resulterer i dårligt responsiveness og kunder efterspørgsel bliver ikke opfyldt og kunderne går hen og køber fra andre.

Respons tiden falder i takt med at facility stiger og responsiveness stiger.

Market and supply allocation: Hvilke markeder skal hvert facility ekspedere? Hvilke forsyninger har hvert facility brug for?

Hvis man har høj/stor efterspørgsel bør butikken eller varerne/produkterne være let/tæt tilgængelig til kunden. En passende distribution network design for firma der konkurrerer på responstid: Manufacturer Storage with pickup, er en af dem der har højest i responstid. Kunden kan selv bestemme hvornår deres ting skal hentes. Kunden laver ordren online og får besked om ordrebekræftelse og statussen undervejs.

Competitive strategy → network design: Manufacture facility i udlandet (billigere) → billigere produkter, men længere væk fra kunder Manufacture facility tæt på kunder (dyrere) → dyrere produkter, tættere på kunder.

5. Quantitative models for network design: Sun Oil case:

Fixed costs: De ting firmaet ejer fx butikken, ejendommen, maskinerne. Ting der ikke kan sælges hurtigt. -

Se hvor meget det koster ‘fixed cost mæssigt’ at have mindre/større lagerkapacitet.

Her bestemmes lokation?

Constraints:Det må ikke være under 0 for så kan demand ikke opfyldes. -

Low capacity units * plant (L) + High capacity units * plant (H) - sum(decision variables for kollene for hver supply regions og de demand region de dækker) Afrika: 10*0 + 20*1 - sum(0,0,10,0,7) = 3

Regn ud hvor meget af demand i 1. billede ikke bliver opfyldt → kigger pp demand fx i Afrika (7) og trækker fra søjlen i 2. billede for Afrika (0,0,0,0,7) → 70-0-0-0-7=0

Bestemmes ud fra sumprodukt for tre dele: 1. fixed cost for high capacity ; plant (H) 2. fixed cost for low capacity ; plant (L)

3. 6. Location decisions: Transport kan forårsage op til 25% af produktprisen pga. lokation. Lokation Firmaer lokaliserer facilities tæt på råmaterialerne og deres supplier. Og tæt på konkurrenter, fordi der er et godt sted at sælge/få fat på den type kunde/produkter de har brug for.

Lokations muligheder inkluderer 3 muligheder: 1. Udvide en eksisterende facilitet i stedet for at flytte. 2. Opretholde nuværende sider samtidig med at tilføje andre faciliteter andre steder. 3. Lukke eksisterende facilitet ned og flytte over til ny lokation. Arbejdere: Efter at få styr på lokationen er lønnen også afgørende for om hvor du vil investere dine penge i arbejdere. Bare fordi du får billigere arbejdskraft, er det ikke lig med, at du får samme arbejdseffektivitet. Fire metoder at bestemme lokation: The factor-rating method Faktorer er brugt til at overveje lokation. Nogle faktorer er vigtigere. (vægter dem hver især efter hvad der er vigtigst og ser hvem der får højest score). Fx. en ny restaurant har brug for god uddannet kokke, god lokation tæt på deres kunder, og tæt på råmaterialer. Locational break-even analysis Bruger en cost-value analyse og sammenligner økonomien af alternative lokationer. Herefter identificeres fix costs (engangsomkostninger - pris pr m2, pris for at opføre en ny bygning, fylde bygningen op med produkter, hylder mm. osv.) og de variable udgifter (fx. løn) og lave en graf over disse for hver lokation og se hvilken der giver laveste udgifter. The center of gravity method Bruger matematisk metoder til at bestemme lokation af distribution center, som vil minimere distributionsomkostningerne. Man ser på hvor meget der bliver sendt hvor hen og så finder man en placering, der er tæt på alle steder, eller tættest på det sted, der sendes flest til.

7. Inventory management I – cycle inventory

Cycle inventory = Q/2: Er det gennemsnitlige lageropgørelse. Enten pga. produktion eller køb i lot sizes, der er større end customer demand. . ● F.eks. Det er målt at der bliver solgt 10 kjoler, men fabrikanten køber 20 fordi produktionen har fremskaffet flere og det er billigere at købe dobbelt i længden. Det findes fordi: det giver supply chainen mulighed for udnytte stordriftsfordele (firma opnår økonomisk fordel idet udgiften pr. enhed mindskes når der produceres flere enheder) ● Man producerer eller indkøber I større mængder fordi så bliver lageromkostninger billigere. → Jo flere varer du køber på en gang desto billigere bliver det billigere pr. enhedspris. → Man sparer at betale for order cost flere gange ved at købe færre ordre pr år. produktion lot size:

Indkøb lot size:

Der er flere udgifter i forbindelse med lot size størrelsen. Køb i så stor lot size du kan til billigste pris - der hvor alle skærer.

8. Inventory management I – safety inventory Hvorfor safety inventory: Sikkerhedslageret er til for at tilfredsstille efterspørgslen der overstiger forudsigelsen i efterspørgslen. Altså opfylde kundens uforudsete efterspørgsel. Denne demand uncertainty er afvigelsen af demand. Når usikkerhed i demand er stor, stiger sikkerhedslageret og omvendt. Usikkerheden regnes ud ligesom demand i forecast. Altså man ser over x antal tid hvordan salget er i forhold til hvor meget man havde regnet med og bruger den afvigelse i de fremtidige beregninger og på den måde forbereder man sig på det ukendte.

To faktorer bestemmer størrelsen på safety inventory: ● Usikkerhed i både efterspørgsel/demand og levering/supply. Lang lead time → stort sikkerhedslageret Kort lead time → lavt sikkerhedslageret ● Ønsket niveau af produkt tilgængelighed. I takt med at usikkerheden i demand og supply stiger, vokser sikkerhedslageret også. Dette er fordi, man vil sikre at kunne tilfredsstille alle potentielle købere.

Replenishment policy = Genopfyldnings politik: Består af beslutning af hvornår man skal genbestille og hvor meget man skal genbestille. ● Continuous review: Kigger hele tiden på lageret og venter til den når ROP (re-order point) og bestiller der deres målte/bestemte lot size. ● Periodic review: Lageret bliver tjekket en gang imellem fx hver tirsdag. Så afhængig af hvor lavt lageret er nået den tirsdag bestiller de efter hvor meget de har brug for. Altså er størrelsen på genbestillingen varierende. Heraf er ROP = ss + DL, DL: demand during lead time = D * L, ss: safety inventory = ROP - DL.

Firmaet regner ud vha. CSL, cycle service level, sandsynligheden for at de ikke rammer stock-out inden den næste cyklus eller sandsynligheden for ikke at mister salg, hvor cyklus varigheden er lead time gennem ‘NORMDIST-funktionen i Excel’ vha. ROP og DL

Hvor meget skal vi have skal man tænke på TRE ting: 1) Hvad er et passende niveau til produkt availability? 2) Hvor stort et sikkerhedslager skal vi have for at opfylde tilgængeligheden? 3) Hvordan kan man reducere sikkerhedslageret uden at skade tilgængeligheden?

9. Inventory management II – product availability SC skal have en balance mellem tilgængelighed og lageromkostninger. Man har højeste produkt tilgængelighed, når man maksimerer indtægterne i SC.

Der laves undersøgelser for kundens demand og dette vil SC opfylde. Men der er også sandsynlighed for at flere/færre vil have disse produkter, der er laver forecast for, og disse sandsynligheder er opstillet i nogle parametre. Di: Efterspørgslen. pi: sandsynlighed for at efterspørgslen er lig med Di. Pi: Den kumulative sandsynlighed for om efterspørgslen er lig med Di eller mindre (Pi) D(1 - Pi): Sandsynlighed for at efterspørgslen er større end Di. -

Eksempel 1: Di er vurderet til 1000 jakker, men ved at bestill 1100 jakker er Pi = 0,49 og D(1-Pi) = 0,51. Altså næsten 50/50, hvis de sælger de 100 ekstra jakker tjener firmaet 5500 $ mere hvis ikke taber de 500$. → 1100 jakker i x-aksen, hvor meget man tjener på de 1100 jakker ad y-sksen → R: Viser den optimale bestillingsantal for at få højeste fortjening.

Man måler overstocking og understocking ved: p: butikspris, c: produktpris, s: nyværdi. F.eks. et par ski bliver købt ind c=100 $, bliver solgt

for p=250 $ i butikken og efter sæsonen er endt sælges de for 85 $ og det koster 5 $ at have dem på lager i den sæson, derfor er s = 85 - 5 = 80 $. CSL: Genopfyldnings Cyklussen hvor alle kundens efterspørgsler bliver mødt/opfyldt. Bliver målt i procent over hvor mange cyklusser du har og i hvor mange af de cyklusser du ikke har stock-out. F.eks hvis du har 10 cyklusser om året og ikke har stock-out i 6 af dem har du en CSL på 60%. Når salvage value (s) bliver større, bliver Co mindre, som gør CSL mindre. Så når den nederste del af brøken bliver mindre bliver CSL større. product fill rate: Den procentdel af efterspørgslen bliver opfyldt fra lageret. Det er sandsynligheden for om efterspørgslen kan blive leveret fra tilgængelige lager. Order fill rate: Ordre der bliver opfyldt fra tilgængelig læger. Men kun hvis alle produkter i den ordre kan blive leveret fra samme tilgængelige lager. Forskel mellem produkt fill rate og order fill rate: Kunden værdi sætter højt at få alle bestilte varer samlet (order fill rate). Butikker bestiller ofte flere forskellige produkter samlet (order fill rate) men kun én af de mange produkter der kommer er udsolgt på lageret, derfor er order fill rate dårligere og produkt fill rate bedre, da bestillingen ikke bliver opfyldt fra lageret.

10. Transportation and transport modelling Vurdering af transport design: 1. Transportere direkte eller gennem transporttør: Kommer an på transportmængden og volme. Høj volumen → mellem leverandør da produkter skal leveres til den rette tid, så giver man ansvaret til dem der har styr på infrastrukturen 2. Skal mellem transportør have mindre lager eller sende direkte: Kommer an på kunden og transportomkostninger. Er de høje responsive eller kan de leve med lidt højere lageromkostninger → Kunder får produktet billigere men senere.

Forholdet mellem lager- og transportomkostninger: Demand ↑ → Lageromkostninger ↓ → transportomkostninger ↑, da man vælger at flytte produkter i stedet for at holde et stort lager. Bare fordi man har billige transportomkostninger betyder det ikke at det samlede udgifter i supply chain er lavere.

Transportomkostningerne afhænger også af transporttype - lastbil, jernbane. -

Lastbil: Dyrere, kører dør til dør, kortere tid, små leveringer.

-

Jernbane: Kan køre langt, større pakker

Intermodal transport: Når man bruger mere end en transportform for at levere forsendelsen til dets destination. Mest kendt combination/variation for intermodal transport r lastbil/jernbane.

To typer forsendelse: Direkte forsendelse: lokalt. Vi har en supplier der sender direkte til køber. Transport er kort og er bedst når man kan fylde en hel lastbil op så det ikke går til spilde. ← direkte shipping, kører fra et sted til andet

Direkte shipping med milk

runs: Lever et produkt til flere retailer

eller flere produkter til en

retailer.

← kører tilbage da

vognen ikke er så stor og løber

hurtigere tør for varer

og skal have opfyldning.

11. Supply chain coordination Hvad er SC coordination: Samarbejde mellem alle led i SC, så hver led ikke kun tænker på sig selv og sin egen profit, da det kommer til at gå ud over hinanden. Hvis ikke leddene kommunikerer mellem hinanden → dårlig koordination → ↓ responsiveness (altså at opfylde efterspørgslen) og ↑ udgifter i SC. Dette sker hvis: ● Der er forsinkelse i at videregive informationer til hinanden (i leddene) ● Hvis de forskellige led har uoverenstemmelser med hinanden, fx fokus på forskellige ting. Manglende koordinering påvirker:

-

Replenishment lead time, genbestilling: højere når lageret ikke udfylde hvad der kommer ind. Man kan opnå stockouts når man reagerer på ordren og ikke demand.

-

Product availability: Ordre er ikke nok for retailer, og nogle retailer vil opleve stockout → tab i salg.

Forhindringer i SC: 1. lokal optimization: optimere sin egen financial balance. Fx. transport gruppere ting men giver større lageromkostninger et andet sted 2. diverse tilbudskampagner: god ide at sælge mere i den ene ende i supply chain men medfører order sving. De andre led tror demand stiger og de begynder at forberede at producere flere varer til næste bestilling. 3. Bad forecasting: baserer forecast på de ordre man har foretaget. Hvad er BW: Når salget på et produkt hos retailer stiger pludselig over en periode uforudset tror distributer at demand stiger og forbereder sig på det nye udsving. Dette gør distributor ved at lægge en lidt større ordre hos manufacturer. Så tror manufacturer at salget også stiger mere end forventet fra nu af og bestiller lidt mere end normalt fra supplier, og supplier tror det samme. Men alle disse led leverer i lot size til hinanden, og de bliver ikke helt overholdt som før, så det bliver dyrere at sælge i. Men til sidst når der bliver solgt kaffe som før den lille uforudsete stigning, står alle led i SC med e...