8. Sesion Actividad de aprendizaje No. 6 Caso Mastercard PDF

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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ ÁREA DE POSGRADOS CURSO: MARKETING GERENCIAL II Fecha: ________________________

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Actividad de aprendizaje No.6 Transformación digital - Caso Mastercad

Instrucciones: Con su enfoque como “Mercadólogo”, de acuerdo con su experiencia y conocimientos, en los equipos ya conformados, resuelva lo siguiente: 1. Analice el caso de Mastercad desde el enfoque digital. a. Como parte del proceso de análisis del caso consulte sitio web, redes sociales, sitios de noticias de la empresa. b. ¿Como ejecutó Mastercard el cambio de estrategia y descubrió una oportunidad para la transformación digital? c. ¿Qué pasos iniciales se tomaron y cómo alcanzaría su objetivo MasterCard cuando sus recursos cada vez era más escasos? d. ¿Cuáles fueron los pilares que MasterCard aplicó para dar paso a su transformación digital? e. Desde su punto de vista, rápido ¿Cuál fue el mayor riesgo que MasterCard enfrentó durante su transformación digital? f. Según la comprensión del caso de estudio, defina en qué consistió la “ADAPTIVE ECOSYSTEM STRATEGY " y su relación con la transformación digital.

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¿Cómo se genera la transformación digital? El caso Mastercard

02/2018 a 6348 Este estudio de caso fue escrito por Nathan Furr, Profesor Adjunto de Estrategia, y Andrew Shipilov, profesor de Estrategia, con la ayuda de Antoine Duvauchelle, Profesor Adjunto de la iniciativa empresarial, todo en INSEAD. Está destinado a ser utilizado como una base para la discusión de la clase en lugar de para ilustrar la manipulación ya sea eficaz o ineficaz de una situación administrativa. El material adicional acerca de estudios de casos INSEAD (por ejemplo, vídeos, hojas de cálculo, enlaces) se puede acceder en cases.insead.edu . Copyright © 2018 INSEAD

[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.

Tomando en efectivo “Una de las cosas más grandes que hicimos fue redefinir nuestra competencia. Una vez que llegamos [Que] derecha, entonces la visión de la empresa se hizo muy claro “. Ajay Banga, director general de Mastercard1 Aunque las empresas titulares de las noticias advierten que deben “interferir o ser interrumpido” establecidos, el significado de la transformación digital sigue eludiendo a la mayoría de los líderes empresariales. ¿Qué significa convertirse en una red social como Facebook, una 1

Ajay Banga de Mastercard: ¿Por qué 'Sí, Si' es más potente que decir No. Por Ajay Banga 24 de julio de 2014, Knowledge @ Wharton

plataforma de información como Google, una bolsa de reserva como Uber, o un servicio de mensajería como WeChat? ¿Qué ejemplos existen de transformaciones digitales exitosas, y lo que hacen las empresas para que esto ocurra? Irónicamente, cuando Ajay Banga se convirtió en director general de Mastercard en 2010, su objetivo no era para conducirla a través de una transformación digital, pero a redefinir su estrategia. Mastercard había pasado décadas luchando contra Visa, pero a pesar de sus mejores esfuerzos quedado en segundo lugar entre los procesadores de pagos globales. Banga partió de la observación de que el 85% de todo el mundo se hicieron pagos en efectivo, no tarjetas. Así, mientras que los titanes de pago se gastan millones para obtener una mayor participación en el 15% restante del mercado, la oportunidad real de océano azul competía con dinero en efectivo. Fue esta visión estratégica que transformaría Mastercard y, de forma inesperada, contenía las semillas de su transformación digital.

Sentar las bases de Transformación “Uno de los elementos que creo que es mal entendido acerca de una transformación digital es que es típicamente un caballo de Troya para una transformación del negocio mucho más amplio.” Barr Seitz, McKinsey2 Mastercard comenzó originalmente como una organización sin ánimo de lucro conocida como comisión interbancaria / Master, creado por un consorcio de bancos en 1966 para competir con BankAmericard emitida por Bank of America (que más tarde se convirtió en Visa). Mastercard, como Visa, es una red global de pago, sobre todo para las tarjetas de crédito y débito; bancos emitir tarjetas a los consumidores que los utilizan para pagar a los comerciantes participantes. En mayo de 2017, Mastercard anunció la finalización de su adquisición de VocaLink, un líder en pagos basados en cuentas bancarias, cuya basado en cuentas tecnología permitiría Mastercard a expandirse más allá de los pagos basados en tarjetas para conducir los principales tipos de transacciones de pago electrónico.

Plataformas de procesamiento de pagos se sientan entre la emisión y la adquisición de bancos, comerciantes y consumidores. modelo de negocio basado en la plataforma de Mastercard difería de los modelos de negocio basados en productos más comunes de varias maneras. Además de la venta de sus propios productos y servicios, intermediarios plataforma generan ingresos por facilitar las transacciones. Tales modelos de negocio a menudo se conectan múltiples mercados y pueden beneficiarse de los efectos de red, creando lo lleva todo el vencedor gane dinámicas 2

La transformación digital Por James Bilefield abril de 2016 McKinsey and Company

que favorecen a algunos jugadores dominantes. A lo largo de su historia, Mastercard había luchado para convertirse en una plataforma de pago mayor y había obtenido beneficios significativos como resultado. Luego, en 2006, fue Mastercard público -una cambio que crea nuevas oportunidades y nuevos retos. Después de la IPO, que estaba bajo mayor presión para entregar resultados trimestrales y crecer. Mastercard comenzó con optimismo, el lanzamiento de varios de varios millones de dólares para campañas de publicidad robar cuota de Visa. Sin embargo, a pesar de sus grandes esfuerzos, el crecimiento era limitado y Mastercard, aunque rentable, quedó atascado en el segundo lugar. Como el cuarto aniversario de la salida a bolsa se acercó, estaba claro que el entorno empresarial estaba empezando a cambiar de manera fundamental. El mundo todavía se estaba recuperando de la crisis financiera global, con una serie de nuevas reglas y regulaciones que afectan a los préstamos de crédito por los bancos y el procesamiento de pagos, sobre todo en los EE.UU.. Una nueva generación de jugadores había comenzado a emerger. Google, una de las compañías digitales valiosos del mundo, estaba explorando los pagos con Google Wallet; Amazon había ido más allá de la venta de libros a una gama de servicios digitales, incluyendo interés potencial en los pagos; Facebook sigue siendo una fuerza privada pero masiva en el mundo digital. Pero el verdadero peligro estaba esperando en las alas. Uber y Airbnb, recientemente fundada de nueva creación, que pronto ocupar un lugar central en los EE.UU., el envío de una advertencia acerca de cómo las industrias tradicionales podría ser interrumpido por las plataformas digitales. Mientras tanto, en África, M-Pesa, lanzado en 2007, se había convertido en el número uno plataforma móvil de procesamiento de pagos del mundo en varios países. WeChat, fundada en 2010 en China, sorprendería a los pagos del mundo en 2014 por la acumulación de mil millones de usuarios durante la noche con su “sobre rojo digital” durante el año nuevo chino. En 2016, WeChat pago y AliPay procesarían $ 3 billones en pagos.3 A pesar de estas amenazas seguían surgiendo en el año 2010, la gente dentro y fuera de sentido que Mastercard tuvo que adaptarse a un mundo que cambia rápidamente, aunque términos como 'transformación digital' y 'cuarta revolución industrial' eran aún desconocidos. Sin embargo, al igual que muchas grandes empresas que necesitan para transformar, todavía tenía que lidiar con la presión de las ganancias trimestrales y el hecho de que su modelo de negocio existente estaba generando ingresos estables. ¿Cómo podría una empresa cómoda, rentable impulsar una transformación?

Enmarcando la Oportunidad Muchos líderes empresariales recuerdan la imagen “plataforma en llamas” utilizado por el CEO Stephen Elop para impulsar la transformación de Nokia evocando la amenaza mortal para la empresa. Banga eligió un enfoque diferente. Hizo hincapié en la magnitud de la oportunidad: 85% de los pagos del mundo todavía se realiza en efectivo o por cheque (que representan el 50% de los pagos en los EE.UU.), especialmente en las economías emergentes, donde las poblaciones eran “poco bancarizados”. Por otra parte, el efectivo impuso reales los costos de transacción en los individuos y los gobiernos, el consumo de hasta 1,5% del PIB, de acuerdo con Banga. 3

https://bankinnovation net/2017/04/alipay-wechat-processed-3-trillion-in-2016/

Fue con esta visión que él trató de re-energizar y motivar a la empresa. Cuando llegó, la gente tenía una actitud relajada en lugar de tener hambre ofertas. Frases que le sorprendió incluyen: “Sí, podríamos haber hecho ese trato .... Bueno, realmente no queremos. La fijación de precios no estaba bien “.4 El cambio de este se convirtió en uno de sus mayores prioridades; insistió en que no había acuerdo Mastercard No proseguiría: “No hay tal cosa como un trato que no quiere ganar: 'el otro tipo won y se perdieron' sólo hay un acuerdo que” 5 La creación de rutas de innovación Su segundo cambio importante fue la creación de vías para la innovación en la organización con el fin de crear nuevos productos y servicios que podrían competir con dinero en efectivo. Banga desafió a los diferentes grupos de Mastercard para asignar presupuesto y energía a la innovación, empujándolos a encontrar nuevas oportunidades. Creó Mastercard laboratorios con una directiva para generar productos y servicios disruptivos. Aunque los laboratorios recibieron el presupuesto directamente de Banga y dieron aviso a él, se hizo un punto de no entrometerse en sus proyectos. Si bien no es la única área de la innovación, éste funciona como la unidad principal innovación, con el apoyo de los gestores de cartera (individuos centran en entregar conceptos alineados a las unidades de negocio Mastercard) y clientes potenciales de innovación regional (individuos a través de la empresa que apoyó el laboratorio mediante la interacción con los clientes regionales y los socios de acoplamiento). Mastercard Labs, bajo la dirección de Ken Moore, tenía cuatro componentes principales: El Equipo de Gestión de la Innovación se centra en la gestión de los programas y procesos que generan, reúnen los requisitos, forma y desarrollan oportunidades de innovación e ideas en toda la empresa. A un nivel más general, aspiran a crear una cultura de la innovación, con un enfoque en el desarrollo de un embudo de la innovación. Trabajan para generar y capturar buenas ideas de dentro y fuera de la empresa (usando una herramienta de gestión de ideas), y para avanzar en ellas por la elaboración del modelo de negocio y comunicar con eficacia la historia. A las ideas nutren a través del embudo de la innovación, laboratorios organizar eventos tales como “tomar la iniciativa”, un hackathon de dos días para desarrollar y probar ideas en torno a un desafío específico. Esto da acceso a herramientas y recursos (incluidos los recursos humanos como los diseñadores y desarrolladores de productos) con la que se aplican una metodología de innovación (como se describe en los libros como Sprint o el método del innovador). Salida incluiría un prototipo de trabajo, un vídeo de 90 segundos de tono, y una presentación ejecutiva. Ideas fuertes son apoyados por los laboratorios y las unidades de negocio para que haya un

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Ajay Banga de Mastercard: ¿Por qué 'Sí, Si' es más potente que decir No. Por Ajay Banga 24 de julio de 2014, Knowledge @ Wharton 5 Ibíd

seguimiento y la entrega para las ideas. Tomar eventos Iniciativa se han alojado en 8 países y 15 localidades. I + D del equipo: El objetivo del equipo de I + D es acelerar las pruebas de ideas, que en muchas empresas se llevó meses. Ellos proporcionan un acceso directo - los recursos y capacidades (por ejemplo, diseñadores y programadores) para mover una idea de la “parte de atrás de su mente” a un prototipo comprobable. con un fuerte capacidades de ingeniería (particularmente en protocolos de pago), y una comprensión de las necesidades del usuario, el equipo ayuda a desarrollar prototipos y los viajes de los usuarios. Entonces se pone a prueba estos con los clientes en una de una docena de escaparates de todo el mundo y reúne retroalimentación. Laboratorios como un equipo de servicio: MasterCard Labs también ofrece sus servicios a los clientes para ayudarles a aumentar y construir sus propias capacidades para innovar. Ayudan a los clientes, desarrollar sus propios procesos de innovación y generan ideas, rápidamente prototipos de construcción, videos promocionales y planes de negocio y luego pilotar las ideas resultantes El equipo de inicio de compromiso y Aceleraciónencuentra las mejores empresas de nueva creación a nivel mundial, los relaciona con las necesidades de los clientes de MasterCard y luego les ayuda a hacer negocios. Esta start-pantallas de aceleración de hasta hasta 1.600 nuevas empresas cada año, algunos de los cuales en última instancia, el trabajo con Mastercard y recibir inversión a través de un fondo de capital de riesgo corporativo. El embudo Ideabox La iniciativa más visible desde los laboratorios es un programa llamado Ideabox. A diferencia de un buzón de sugerencias estática, este es un programa estructurado que se desarrolla durante todo el año para generar, probar y desarrollar nuevas ideas en negocios comerciales. El programa de dos vías incluye una pista para un reto de innovación específico con un plazo de presentación, y una “vía general” continua a las ideas de captura que no encajan en un reto de innovación específica. El programa recibe varios cientos de ideas de cada año, que Labs evalúa sobre la base de la naturaleza del problema abordado, singularidad a Mastercard y escalabilidad potencial. Las ideas prometedoras avanzan a la primera de las tres etapas: Orange Box, Red Box y la caja verde. Muchos de los proyectos nunca avanzar más allá de la Orange Box etapa, pero no tan rápido es una parte natural del proceso. orange Box: Esta etapa da a los empleados la oportunidad de explorar sus ideas y pensar como un empresario. Cualquier persona que se ha adjudicado una caja de Orange recibe una tarjeta prepago de $ 1.000 a cubrir los gastos para poner a prueba la idea (por ejemplo, para los auxiliares externos, el acceso a los datos o clientes), y el entrenamiento para un sprint de 60 días para explorar la idea de utilizar herramientas tales como la magra lienzo de negocios - diseñado para validarla, crear una maqueta y preparar una presentación ejecutiva. Los empleados se les anima a pensar como fundadores de puesta en marcha y formar sus propios equipos (con el talento técnico al prototipo si es necesario), y se les asigna un entrenador (conectado al área relacionada) para empujar el pensamiento del equipo, conectarlo a las partes internas pertinentes que podría ir más lejos, y preparar al equipo para la presentación de Ken Moore.

Red Box: Esta etapa está diseñado para convertir la idea en un concepto mediante la construcción de un prototipo y probar la propuesta de valor. Es en esta etapa cuando las ideas son adoptadas por un gestor de cartera laboratorios y un patrocinador ejecutivo. El equipo recibe $ 25.000 para las pruebas, desarrollo de prototipos y la investigación, y una guía de 90 días que describe los pasos necesarios para refinar su concepto. A lo largo de los 90 días, los equipos de Check-In con su gestor de cartera y patrocinador, incluyendo las rondas de práctica antes de la presentación final a la dirección ejecutiva de los laboratorios. Los que se consideran más prometedoras a continuación se presentan a Ajay Banga y si seleccionados reciben una caja verde. Caja verde: La etapa del compartimento verde fue diseñado para crear un producto comercializado a partir de un proyecto oficial de incubación dentro de los laboratorios. Los miembros del equipo son entrevistados para posiciones específicas en el equipo de incubación. Si se selecciona, que dejan su trabajo durante seis meses para trabajar en el proyecto (Tienen el derecho a su antiguo trabajo después) con el apoyo total de MasterCard Labs y otros equipos comerciales para avanzar en el proyecto con la esperanza de crear una nueva puesta en marcha dentro de Mastercard. Filtrar el embudo Ideabox En todas las etapas del proceso, los evaluadores observaron las ideas a través de tres lentes: •

lente cliente: ¿Se dirige la idea de un punto de dolor de cliente distinto o una oportunidad? ¿Hay un mercado claro, direccionable? ¿Hacer muchos otros clientes tienen un punto de dolor similar?

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lente de viabilidad: ¿Es la idea de algo Mastercard puede aplicar factible? ¿Cuál es la mejor solución técnica, el modelo operativo y salida al mercado? ¿Hay que construirlo, lo compre, o socio para ello? ¿En qué medida promueve una gran experiencia de usuario?

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lente comercial: ¿Es clara la propuesta de valor? ¿Qué valor tiene la idea de crear para los clientes como para los consumidores? ¿En qué medida es potencialmente capaz de generar ingresos para Mastercard?

Mientras que el programa proporciona un embudo estructurado de manera ideas podrían hacer su camino a través del laberinto corporativa - que caracteriza a cada gran organización - Ken Moore insistió en que las nuevas empresas eran un resultado secundario; el objetivo principal era “crear innovadores, no innovaciones”. Se reconoció que la construcción de la capacidad de la organización para innovar era tan importante como los propios proyectos. Diferentes compañías piensan diferente acerca de cómo fomentar la innovación. Antes de investigación pone de manifiesto que cuando los gerentes a evaluar nuevas ideas tienden a seleccionar proyectos de menor riesgo, más incrementales.5 Para superar este problema, uno de

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Según el resumen de Grant Adam Originales: ¿Cómo no conformistas mover el mundo Penguin 2017

los enfoques es que los creadores de pares evalúan proyectos, porque los compañeros son más propensos a evaluar con precisión los posibles nuevos proyectos, mejores que los supervisores o consumers.7 por ejemplo, Intuit, la compañía de software financiero, se basa en evaluaciones por pares para decidir qué Ideas para avanzar. Empresas que van desde Nike, General Electric, IBM para Solvay y Citibank aplicar otro enfoque - a menudo llamado un “tablero de crecimiento” - que adoptó la mentalidad de un inversor de capital riesgo en la evaluación de las ideas. Mientras que los gerentes a menudo tienden a centrarse en las apuestas seguras y predecibles, VC formar una cartera de inversiones, la selección de un rango de apuestas de alto riesgo / alta recompensa. Ellos saben que aunque la mayoría se producirá un error, si uno tiene éxito, su éxito va a pagar por el resto. A diferencia de la mayoría de los proyectos corporativos que buscan (y reciben) por adelantado los fondos, los VC aportar la financiación en “tramos” (porciones), lo que permite que se concentren el empresario en los riesgos clave y, si no, al capital reasignar a una idea más prometedora. Aunque el propósito de tablas de crecimiento varió (algunos se utilizan para asignar el escaso capital, que otros obstáculos claros para la innovación dentro de la empresa o para simplificar los procesos complejos de organización), el modo de pensar VC ha demostrado ser crítico. Como Nicolas Cudré-Mauroux, director de tecnología de la empresa química Solvay Europea, explicó: “Cuando nos animaron gestores de la innovación pensar como empresarios, que se quedaron con proyectos demasiado tiempo...