(Bahan Ajar) BALANCE SCORECARD.pdf PDF

Preview

Summary

BALANCE SCORECARD Nama : Annisa Nur Fitriyah (2013320042) Chairurrahmah (2013320029) -- (2013320--) -- (2013320--) -- (2013320--) -- (2013320--) -- (2013320--) -- (2013320--) Kelas : Akuntansi A Mata Kuliah : Akuntansi Manajemen Nama Dosen : Litdia Nasrullah Tan FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MUHAMMAD...

Description

BALANCE SCORECARD

Nama

: Annisa Nur Fitriyah (2013320042) Chairurrahmah (2013320029) -- (2013320--) -- (2013320--) -- (2013320--) -- (2013320--) -- (2013320--) -- (2013320--)

Kelas

: Akuntansi A

Mata Kuliah : Akuntansi Manajemen Nama Dosen : Litdia Nasrullah Tan

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JAKARTA

APA ITU BALANCE SCORECARD?



BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berim bang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) =>adanya keseim bangan antara perform ance keuangan dan non-keuangan, perform ance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Scorecard (kartu skor)=>kartu yang digunakan untuk m encatat skor perform ance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk m erencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di m asa depan.

 Balance Scorecard adalah pendekatan terhadap strategi manajem en yang dikem bangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990.

 Balance scorecard juga terkait dengan pem etaan strategi.

 Merupakan penilaian dalam m engukur bagaim ana kinerja perusahaan kaitannya dengan pelaksanaan m isi dan strategi perusahaan.

 Strategi m enurut Balance Scorecard: 1.

Pem ilihan segm en pasar dan pelanggan sesuai dengan bisnis

2. Pengidentifikasian proses internal dan bisnis agar dapat unggul di segm en pasar tersebut 3. Mem ilih kem am puan individual dan organisasi yang dibutuhkan untuk tujuan keseluruhan

BAGAIMANA KONSEP DASAR BALANCE SCORECARD? Balance Scorecard m enerjemahkan m isi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja kedalam 4 perspektif. 1.

Perspektif Keuangan

2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pem belajaran dan Pertum buhan

ORGANISASI YANG BERFOKUS PADA STRATEGI Srategi m erupakan hal yang sangat krusial dalam sebuah bisnis, bagaimana bisnis tersebut bisa terus hidup (Going Concern). Organisasi yang berfokus pada strategi, artinya: a) Menerjem ahkan strategi ke dalam istilah operasional b) Menyeleraskan organisasi terhadap strategi c) Mem buat strategi m enjadi bagian dari pekerjaan setiap karyawan d) Mem buat strategi m enjadi proses yang berkesinam bungan e) Mem obilisasi perubahan m elalui kepem im pinan eksekutif (excekutif leadership)

PERSPEKTIF – PERSPEKTIF BALANCE SCORECARD 1. Perspektif Keuangan

(Apa tindakan konsekuensi ekonom i yang diambiluntuk jangka panjang dan atau jangka pendek) 3 tem a srategis: a) Pertumbuhan pendapatan Bagaim ana pendapatan perusahaan bisa tum buh dan terus tum buh, yaitu: m eningkatkan jum lah produk baru, m enciptakan aplikai baru bagi produk yang sudah

ada, m engembangkan

pelanggan

dan

pasar

yang

baru, serta

pengadopsian strategi penentuan harga baru. b) Penurunan Biaya Bagaim ana biaya per* dapat ditekan agar maksim al. *Biaya produk per unit, Biaya pelanggan per unit (contoh: Biaya prom osi), Biaya per jalur distribusi. c) Penggunaan aset Bagaim ana

aset

dapat

maksim al

dim anfaatkan,

yaitu

dengan

m em pertim bangkan laba atas investasi, dan nilai tam bah ekonom i. Contoh: Kas yang dim iliki perusahaan akan lebih baik jika diputar untuk investasi, dan aset yang telah ada dim anfaatkan sedem ikian rupa agar m em iliki nilai tam bah.

2. Perspektif Pelanggan

(Segm en pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing) Perspektif ini m endefinisikan dan m em ilih pelanggan dan segm en pasar dimana perusahaan m em utuskan untuk bersaing. Tujuan dari perspektif ini: 1) Peningkatan pangsa pasar 2) Peningkatan retensipelanggan(seberapa banyak pelanggan yang kem bali untuk m enggunakan produk) 3) Peningkatan pelanggan baru 4) Peningkatan kepuasan pelanggan 5) Peningkatan profitabilitas pelanggan Pengukuran

pencapaian

tujuan

tersebut>pangsa

pasar

(persentase

pasar),

persentase pertum buhan bisnis dari pelanggan yang ada, persentase pelanggan yang m em beli kem bali, jum lah pelanggan baru, tingkat dari survei kepuasan pelanggan, dan profitabilitas individual dan segm en*. *Bagaimana kem am puan per pelanggan (individual) ataupun kelom pok pasar tersebut (segm en) untuk m enghasilkan laba bagi perusahaan

3. Perspektif Proses

(Proses yang diperlukan untuk m emberikan nilai kepada pelanggan dan pem ilik) Ada 3 rantai nilai proses: 1) Proses inovasi > m engantisipasi kebutuhan yang tim bul dan kebutuhan yang potensial dari pelanggan, serta m enciptakan produk dan jasa baru untuk m em uaskan kebutuhan itu. 2) Proses operasional > m enghasilkan dan m engirim kan produk dan jasa yang telah ada kepada pelanggan 3) Proses jasa pascapenjualan > m em berikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan setelah produk atau jasa telah dikirim .

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

(Kem am puan yang diperlukan organisasi untuk m em peroleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan) 3 tujuan utam a: 1) Kem am puan karyawan, pengukurannya

> tingkat

persentase pergantian karyawan, produktivitas karyawan.

kepuasan karyawan,

2) Motivasi, pem berdayaan, dan pelibatan karyawan> bagaimana karyawan tersebut dapat aktif dan berinisiatif untuk menggunakan dengan benar dan m aksim al kom petensi yang telah dim ilikinya. 3) Peningkatan kem am puan sistem informasi.

IMPLEMENTASI DAN PENGUKURAN KINERJA BALANCE SCORECARD Ukuran Kinerja: 1) Ukuran Lag> ukuran output, ukuran hasil dari usaha di m asa lalu. Contoh: profitabilitas pelanggan 2) Ukuran Lead>faktor-faktor yang m enggerakkan kinerja m asa depan Contoh: jum lah jam pelatihan karyawan 3) Ukuran Objektif> ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi Contoh: pangsa pasar* *Kita bisa tau dengan “langsung” bagaim ana pangsa pasar kita, seberapa luas, dsb. 4) Ukuran Subjektif> ukuran yang lebih sulit dihitung dan bersifat praduga. Contoh: kem am puan karyawan 5) Ukuran Keuangan>ukuran yang dinyatakan dalam istilah m oneter. Contoh: berapa besar laba? Aset? Dsb. 6) Ukuran Non Keuangan Contoh: jum lah pelanggan yang tidak puas. 7) Ukuran Eksternal> berkaitan dengan lingkup eksternal perusahaan, yaitu pelanggan dan pem egang saham . Contoh: kepuasan pelanggan, dan berapa “besar” pengembalian investasi? 8) Ukuran Internal> ukuran yang berkaitan dengan proses dan kem am puan yang m enciptakan nilai bagi perusahaan. Contoh: efisiensi proses, dan kepuasan karyawan.

KEGAGALAN DALAM MEMBANGUN BALANCE SCORECARD Alasannya: 1.

Tidak ada kom itm en pim pinan

2. Terlalu sedikit staf terlibat 3. Scorecard disim pan saja

4. Proses penyusunan yang lama dan sekali jadi 5. Menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek 6. Kesalahan m em ilih konsultan 7. Atau

m enggunakan balanced

scorecard hanya

untuk

keperluan

pem berian

kom pensasi

TIPS MEMBANGUN BALANCE SCORECARD 1) Mem iliki visi, strategi, dan m isi yang jelas. 2) Adanya komitm en tegas dari pim pinan 3) Sem ua staf/lini dalam perusahaan terlibat 4) Tidak m enjadikan balance scorecard sebuah proyek namun kebiasaan 5) Kom itm en dalam m enjalankan scorecard sehingga ada evaluasi, perbaikan, dan perkem bangan yang baik 6) Dll.

MENGAPA MENERAPKAN BALANCE SCORECARD? Penerapan balance scorecard terhadap m isi perusahaan untuk m encapai tujuan (visi) yang diharapkan m em buat strategi bisnis lebih jelas, terarah, dan terukur, serta pencapaian tujuan diharapkan dapat lebih maksim al karena keseluruhan aspek bisnis perusahaan sudah terkelom pok-kelom pok

dalam

4 perspektif

yang ada

yang

didalam nya m elibatkan sem ua lini perusahaan. Dan artinya, jika Balance Scorecard berhasil maka semua lini perusahaan akan diuntungkan.

RUMUS-RUMUS DALAM MATERI BALANCE SCORECARD 1. First Time Through (FTT)

FTT

=

(Total

unit

yang

diproses

–

Ditolak

dan

dikerjakan

Total unit yang di proses

2. Biaya standar bernilai tambah dengan menggunakan waktu produksi teoritis

ulang)

Biaya standar per m enit = Biaya konversi sel Menit yang tersedia

3. M anufacturing Sycle Efficiency (M CE) MCE =

Waktu pem rosesan

Waktu pem rosesan + Waktu pindah + Waktu Inspeksi + Waktu tunggu...