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ROL Y FUNCIONES DE GERENTES:

● Satisface una necesidad (mejor que las demás opciones). ● Se dirige a un determinado sector del mercado (lo suficientemente grande, o con disposición de pago). ● Rentable: cubre sus propios costos y deja un beneficio ● Versátil: capaz de reinventarse en el tiempo. ● Extensible: capaz de utilizarse para nuevas versiones, o entrar en nuevas categorías. ● Con características propias difícilmente imitables (lo más complejo de lograr en el largo plazo). ROI: Rentabilidad sobre inversión Si quieres más presupuesto de tu jefe o cliente, demuéstrale el retorno de su inversión: ROI. Imagina que inviertes $50 en Facebook Ads y generas $83 con las ventas del producto que estábamos promocionando. Tu ROI es del 66%, esto significa que por cada dólar que invertiste ganaste 66 céntimos.

Gerente de producto: ● Responsable por la performance (éxito o fracaso) del producto en el tiempo. ● Planea las actividades vinculadas con el producto y desarrolla objetivos y estrategias de marketing. ● Sugiere a la dirección las decisiones estratégicas (largo plazo) y toma iniciativa por las tácticas (corto plazo). ● Coordina con todas las demás áreas lo relacionado al producto.

Perfil : 1.Capacidad analítica y estratégica: ● Capaz de absorber información y determinar hacia dónde debemos ir. Capaz de detectar fortalezas, debilidades, etc. ● Capaz de realizar análisis cuantitativo y cualitativo de la competencia, mercado y datos. ● Análisis constante de metas de ventas y participación de mercado. ● Análisis de tendencias. ● Predecir qué va a hacer el consumidor, hacia dónde se dirige el mercado y qué va a hacer el competidor. 2.Habilidades de comunicación y negociación ● Debemos saber cómo comunicar nuestras ideas para que el equipo trabaje conforme al objetivo planteado. ● Al dirigir equipos que no ejercen autoridad directa, deben aprender a convencer, influir y lograr un win-win situation. ● Saber negociar con equipos, proveedores, gerencia. 3.Trabajo en equipo y liderazgo ● Son los líderes, gerentes, dueños. Deben saber cómo motivar a la gente y hacerla trabajar conforme a nuestros objetivos. ● Fomentar armonía ● Capacidad de síntesis.

●

Coordinar/organizar/motivar Equipos multifuncionales.

Principales cambios en el mercado •Globalización: Hay que pensar de manera global no regional. Nuestros competidores ya no solo son locales sino también internacionales y debemos estar alertas. •Internet: El internet ha cambiado drásticamente el Marketing (Marketing Digital). Es un nuevo canal de distribución, un medio moderno de comunicación y una manera distinta de crear comunidades. •Cambios en la tecnología: Ejemplo: Geomarketing que es el uso de información de localización para estructurar esfuerzos de marketing (cell phone data). •Explosión de datos: Nos sirve para conseguir y retener clientes y requiere administrar información muy compleja. •Cambios en el equilibrio de poder de mercado: Los minoristas también acceden a toda la información. Debemos desarrollar fuerte relaciones con nuestros intermediarios.

DE MASS MARKET A CUSTOMER NETWORK •Enfoque de Mass Market: que es un enfoque masivo ¨One size fits all¨ y donde el rol principal de los marketeros es persuadir al consumidor a comprar tu marca a través de comerciales. •Enfoque de Customer Network: que es un enfoque de nicho donde la intención es comunicarse con los consumidores y no solo tener mensages unidireccionales. Se gana la atención del consumidor al proveer buen contenido y una grata experiencia. EL rol de los marketeros es inspirar confianza y lealtad.

Las tácticas que usamos los marketeros en el funnel están cambiando •Los vehículos publicitarios digitales han demostrado que son efectivos para alcanzar los diferentes objetivos del funnel de marketing al igual que tradicionalmente la televisión por ejemplo en recordación. Lo importante es cómo se combinan los vehículos publicitarios tanto digitales como tradicionales para alcanzar los objetivos de mkt del funnel.

•Hoy el ACTION ya no es suficiente, hay que llevar al consumidor al LOYALTY y a ADVOCACY para que transladen la experiencia.

Planificación estratégica de marketing

•La preparación del plan anual de marketing es la función principal del BM. •Debe ser un documento escrito que contiene los objetivos y estrategias de la marca para el periodo. •Es una formulación concreta de cómo alcanzar los resultados a CP.

Planeación para nuevos prod ❖ CONCEPTO •Análisis del mercado: •Tamaño

•Necesidades •Oportunidades •Competencia •Barreras •Validación del concepto •Alineación estratégica •Rol dentro del portafolio •Estrategia de precio

❖ DESARROLLO •Análisis de negocio: •Costos •Beneficios •Inversiones •Márgenes •Proyecciones ventas •Viabilidad productiva •Desarrollo y evaluación del concepto / producto

❖ LANZAMIENTO •Plan de Marketing: •Estrategia comunicacional •Plan de ventas •Plan de lanzamiento •Plan de producción

SEMANA 2: CAPÍTULO 4: Factores agregados del mercado Tamaño de la categoría: Se mide en unidades y en valor monetario constituye un elemento importante de cualquier mercado. Aspecto decisivo en la probabilidad de que un producto genere ingresos para apoyar una inversión Crecimiento del mercado: Es un factor clave que defienden varios modelos de planeación. No sólo es importante el crecimiento actual, sino también las proyecciones de crecimiento en el horizonte contempladas en el plan. Casi todo mundo desea las categor3as de crecimiento rápido por su capacidad para aportar altos márgenes de utilidad y mantenerlos durante años. Pero estas categor3as igual que las grandes atraen rivales. El crecimiento supone la posibilidad de aumentar los ingresos pero también la existencia de estructuras dinámicas del mercado en lo que respecta a la competencia. Ciclo de vida del producto: A veces el tamaño de la categor3a y su crecimiento tienen una representación simultánea mediante el ciclo de vida del producto. Divide las ventas del producto en cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y decaimiento. Las fases iniciales del ciclo de vida muestran el rápido crecimiento de las ventas; la fase de madurez, un estancamiento de las ventas; y la del decaimiento, el final del ciclo.

Ciclicidad de ventas : Las empresas de capital intensivo como las automotrices, las sider6rgicas y las de máquinas herramienta están vinculadas a la situación general de los negocios; as3 que pasan por periodos de auge y de estancamiento en sus ventas, seg6n las variaciones del producto interno bruto (PIB). Lo mismo sucede con las empresas vinculadas a las tasas de interés, entre ellas las de bienes ra3ces y otros servicios financieros. Los productos dependientes de los cultivos se ven afectados por las condiciones climáticas anuales; lo cual no es, desde luego, una caracter3stica atractiva de una categor3a, puesto que las fluctuaciones de las ventas inciden en las utilidades, en los niveles de empleo y en el efectivo disponible para desarrollar productos nuevos. Muchas firmas procuran desarrollar productos y/o adquieren otros a fin de eliminar la ciclicidad de las ventas entre años. Estacionalidad: No suele considerarse positiva la estacionalidad, o sea los ciclos de ventas durante el año.

Un ejemplo: en los 6ltimos años la industria juguetera ya no conf3a tanto en el periodo navideño para generar la mayor parte de sus ventas. Este negocio estacional tiende a originar guerras de precios, porque hay muy pocas oportunidades de vender bien. Sin embargo, la mayor3a de los productos son estacionales, en cierta medida; otros lo son en mayor medida, como los antigripales, las cortadoras del pasto y el helado de crema.

Utilidades : Variaciones en rentabilidad dependen de varios factores: Producción (mano de obra frente a intensidad de capital, a materias primas), la tecnolog3a de producción y a la rivalidad competitiva, por mencionar algunos. Basta señalar que las categor3as de productos con una rentabilidad baja son menos atractivas que las de mayores rendimientos. La rentabilidad consiste en que cambia con el tiempo. A menudo la variación sirve para medir el riesgo de la industria. Los semiconductores ofrecen rendimientos excesivamente altos cuando la demanda es buena y rendimientos bajos cuando cae. Por el contrario, las empresas relacionadas con los alimentos generan utilidades estables, aunque no espectaculares. Y como suele suceder, el gerente de producto ha de encontrar el equilibrio entre riesgo y rendimiento: eval6a los rendimientos previstos atendiendo a su variabilidad. FACTORES DE LA CATEGORÍA

-Amenaza de nuevos competidores: El atractivo de la categor3a de productos disminuirá si la amenaza de nuevos participantes es grande. Con excepción de las primeras etapas del desarrollo del mercado, cuando los nuevos participantes ayudan a expandirlo, casi siempre, en la medida que aportan más capacidad y recursos, intensifican la competencia y aminoran los márgenes de utilidad. Incluso en las pri- meras etapas de crecimiento del mercado el entusiasmo con que se les acoge se ve mitigado por la naturaleza del competidor Economías de escala, Diferenciación del producto, Necesidades de capital, costos del cambio, distribución, -Poder de negociación de los compradores: Los compradores son personas u organizaciones que reciben el producto terminado o los servicios de las empresas en la categor3a que se analiza. Pueden ser distribuidores, fabricantes de equipo original o clientes finales. Los proveedores son instituciones que suministran a la categor3a con factores de producción como mano de obra, capital, materia prima y maquinaria. El poder negociador de los grandes compradores guarda una relación negativa con el atractivo de la industria. En tales circunstancias, pueden obligar a rebajar el precio y hacen que los rivales compitan entre s3 por beneficios como el servicio. A continuación se comentan algunas condiciones que ocurren si su poder negociador es fuerte. -Poder de negociación de los proveedores: En realidad es un reflejo del análisis del poder del cliente. Un gran poder de los proveedores no es una situación atractiva, ya que les permite fijar el precio a la categor3a y otras condiciones como las fechas de entrega. Su poder suele ser mayor en las siguientes circunstancia -Rivalidad entre categorías: Las categor3as de productos que se caracterizan por una competencia intensa entre los principales participantes no son tan atractivas como aquellas en que la rivalidad es menos intensa. Una gran rivalidad puede ocasionar gastos mayores de marketing, guerra de precios, incursiones de empleados y otras actividades similares. Esas acciones exceden a veces lo que se considera una competencia “normal” de mercado, pudiendo menoscabar incluso el bienestar de consumidores y competidores.2 Presión ejercida por los sustitutos: Las categor3as que generan productos o prestan servicios para los que hay muchos sustitutos resultan menos atractivas que las categor3as que generan un producto bastante especial, que satisface una necesidad del cliente o resuelve un problema en una forma 6nica. Puesto que casi siempre existen sustitutos (recuerde lo dicho en el cap3tulo 3), el atractivo de un producto no depende de su presencia. Sin embargo, algunas de las tasas más altas de rendimiento se obtienen en categor3as con pocos sustitutos. Un ejemplo: la industria de los medios electrónicos, en la que existen pocos sustitutos —aunque la situación empieza a cambiar rápidamente—, se logran márgenes mucho mayores (casi 30%) que en la del carbón (menos de 10%), donde se cuenta con más alternativas.

-Capacidad: Una excesiva capacidad constante, no es una señal positiva de rentabilidad a largo plazo. Cuando una categor3a opera a toda su capacidad, los costos pueden ser pequeños y su poder negociador con los compradores suele ser considerable. Por tanto, un indicador clave de la salud de una categor3a es la presencia de una tendencia constante a operar a toda capacidad o no. Por ejemplo, durante las recesiones el gasto destinado a viajes es pequeño, entonces se origina un exceso de capacidad en muchos destinos tur3sticos del mundo. Eso disminuye el poder negociador con los compradores, que logran reducir las tarifas de cruceros y de otras vacaciones. ANÁLISIS DEL AMBIENTE : Factores tecnológicos:

Las dos dimensiones principales con que se determina el atractivo de una categor3a son la tecnolog3a y el proceso. Ocurren cambios trascendentales en las siguientes áreas: energ3a, materiales, transporte, información y genética (bioingenier3a). En el área de la información, los sistemas de escáner instalados en las cajas registradoras de los supermercados permiten monitorear estrechamente la venta de varias mercanc3as para tomar decisiones referentes al inventario y al espacio en estantes. La investigación de bioingenier3a ayuda a mejorar las cosechas y descubrir el tratamiento de enfermedades como el cánce Factores políticos: Factores económicos: Los productos, como los automóviles y otros productos de consumo duraderos que presentan una amplia base de clientes, suelen ser sensibles a las fluctuaciones del crecimiento de PIB. Las ventas del producto decaen cuando un pa3s atraviesa por una recesión. Factores regulatorio: No es posible generalizar sobre las causas del impacto regulatorio, porque los organismos encargados de la regulación influyen de modo diferente en cada categor3a de producto. En consecuencia, esta parte del análisis será necesariamente muy espec3fico en las categor3as. Factores sociales: Las tendencias de la demograf3a y estilos de vida, de las actitudes y valores personales entre la población general son important3simas para los fabricantes de productos y para los prestadores de servicios. En primer lugar, se han desarrollado nuevos productos que encajan en el estilo de vida moderno.

SEMANA 3: Analisis de la competencia La definición de la competencia es una decisión adoptada por el brand manager. • Una definición errónea de los competidores puede afectar seriamente el éxito del plan de marketing, sobre todo a largo plazo. Competencia por forma de producto: Lo más simple y estrecho: productos con caracter3sticas similares, orientados básicamente al mismo mercado objetivo. ▪ Se toma en cuenta la semejanza de otros con los atributos f3sicos del nuestro. ▪ Considera 6nicamente aquellos productos que parecen ¨ iguales¨ ▪ Te sirve para identificar a tus competidores más cercanos, en lo que respecta a las caracter3sticas de los productos- sólo sirve en el corto plazo. ▪ Negativo: establece un parámetro donde se ve a la competencia y a la

participación de mercado que no corresponde a la verdadera dinámica de la industria. ▪ No sirve para el largo plazo.

Competencia por categoría de producto: Se basa en los productos con caracter3sticas semejantes. ● Es lo que para el Brand Manager es la Categor3a o Industria. ● Es la manera tradicional de determinar la competencia. ● Aunque un poco más amplia que la basada en ¨forma de producto¨ tampoco adopta una perspectiva a largo plazo de la definición de mercado. ● EJ: Industria de tiendas de videos vs industria de telecomunicaciones. Competencia genérica: ● Es a largo plazo y se centra en las categor3as de productos sustitutos, productos que satisfacen la misma necesidad. ● Este enfoque es necesario para NO IGNORAR los riesgos ni desaprovechar las oportunidades.

Competencia por presupuesto: Este enfoque considera que todos los productos luchan por el mismo dinero de los clientes que forman un mercado. ▪ En función del uso que le puede dar el consumidor al dinero: puede dirigir el gasto a la satisfacción de otras necesidades. ▪ Este enfoque es muy dif3cil de implementar estratégicamente porque supone una enorme cantidad de rivales.

CADENA DE VALOR: • La cadena de valor es una herramienta básica para analizar las fuentes de ventajas competitivas. • Sirve para comparar los puntos fuertes y débiles de una marca con la de otra. • Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. • La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades relevantes para comprender los costos y fuentes de diferenciación.

• La idea principal es que la diferenciación puede lograrse mediante las actividades de toda la empresa. ❖ Actividades primarias Cadena de valor: Entendiendo la competencia. Son las actividades que se encuentran directamente relacionadas en la creación o entrega de un producto/servicio. ▪ Log3stica interna: recepción, almacenamiento y distribución de las insumos. ▪ Operaciones: transformación de insumos en el producto o servicio final; mecanización, ensamblaje, embalaje, etc. ▪ Log3stica externa: recoger, almacenar y distribuir el producto al mercado, procesamiento de pedidos y programación. ▪ Marketing y Ventas: administración de ventas, publicidad y promoción, etc. ▪ Servicio: instalación, reparación, garant3as, cambios, etc. ❖ Actividades de soporte: Las actividades secundarias ayudan a mejorar la efectividad y/o eficiencia de las actividades primarias. ▪ Aprovisionamiento/Compra: adquisición de los distintos recursos para las actividades primarias. Las prácticas de compras mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados. ▪ Tecnolog3a: I+D, diseño de producto, diseño de procesos. Ayuda a mejorar el producto y el proceso. ▪ Recursos humanos: reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo y compensación de personas. ▪ Infraestructura: Administración general,planificación, finanzas, control de calidad, IT, relaciones, etc.

SEMANA 4: ¿Con quién competimos? ● ● ●

Grupo estratégico: conjunto de miembros de la industria con planteamientos competitivos y posiciones semejantes en el mercado. Los grupos estratégicos son conjunto de empresas de una misma industria que siguen una misma o similar estrategia. Los elementos clave de una estrategia son: Los segmentos a los que se dirige y su posicionamiento.

¿Por qué surgen los grupos estratégicos? Los grupos estratégicos surgen porque las empresas que forman parte de ellos tienen: • Objetivos similares: Quieren dominar el mercado y ser l3deres en innovación, por ejemplo. • Capacidades parecidas: Tienen conocimientos de marketing y tecnolog3as similares, por ejemplo. • Supuestos similares sobre el funcionamiento del mercado: Creen, por ejemplo, que el consumidor es fiel a las marcas que conoce.

• Experiencias análogas: Operan aproximadamente en los mismos pa3ses y han tenido experiencias parecidas en el negocio. ¿Qué movimientos estratégicos podrían realizar los rivales? Lo decisivo para el éxito es conocer las estrategias y capacidades de marketing de los competidores y cuestionarnos los movimientos estratégicos que podr3an realizar nuestros competidores. ● ● ● ●

¿Qué competidores tienen estrategias que generan buenos resultados, y por lo tanto, ejecutarán sólo ajustes menores? ¿Qué competidores pierden mercado, o buscan nuevas formas de competir (y por ende, modificar3an sus precios, cambiar3an o lanzar3an nuevos productos, o ajustar3an su distribución geográfica? ¿Quiénes realizan fuertes inversiones en desarrollo, cuentan con tecnolog3a propia, tienen recursos financieros para invertir? ¿Quiénes están más urgidos por conseguir resultados de corto plazo?

Recursos y capacidades Es necesario tener sensibilidad ante las acciones de los competidores observando y analizando todos sus RECURSOS Y CAPACIDADES disponibles. • El análisis de RECURSOS y CAPACIDADES parte de que las organizaciones son diferentes entre s3 en función a sus recursos y capacidades que poseen en un momento determinado. • Es una herramienta que nos permite determinar las fortalezas y debilidades internas de las organizaciones. Los recursos y capacidades explican la ventaja/desventaja competitiva de las empresas. Recursos: activos competitivos que una empresa posee y/o controla. ❖ Recursos f3sicos: plantas de fabricación, o centro de distribución avanzados, derechos de propiedad o acceso a recursos naturales,; terrenos; ubicacion...