Business Marketing Management B2B cap. 1 + 2 Hutt-Speh PDF

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Hutt Michael D., Speh Thomas W., Business Marketing Management B2B, South-Western Cengage Learning, International Edition, 11th Edition, 2010 (cap. 1 e 2)...

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MARKETING 1 Hutt Michael D., Speh Thomas W., Business Marketing Management B2B, SouthWestern Cengage Learning, International Edition, 11th Edition, 2010 (cap. 1 e 2) 1. A BUSINESS MARKETING PERSPECTIVE In generale, tutte le organizzazioni grandi o piccole, pubbliche o private, profit o no-profit partecipano allo scambio di beni e servizi industriali che costituiscono il mercato B2B. Il mercato B2B conta un volume d’affari e di investimenti nettamente maggiore del mercato B2C, anche in ragione del fatto che una singola transazione in questo mercato ha un valore monetario maggiore rispetto alle transazioni sul mercato dei consumatori finali. I business markets sono mercati per prodotti o servizi, locali e internazionali, acquistati da aziende, enti governativi, istituzioni (es.: ospedali) con il fine di incorporarli, consumarli, utilizzarli o rivenderli. Nel marketing B2B i clienti sono organizzazioni, che possono essere imprese commerciali (acquistano beni industriali da utilizzare direttamente nel processo di produzione o utilizzare come componenti per altri beni e servizi) o agenzie governative e istituzioni private (acquistano beni industriali per mantenere e fornire servizi al pubblico). Ognuna delle tre imprese sul mercato - commerciali, istituzionali e governative - presenta caratteristiche identificabili ed uniche che i marketer aziendali devono comprendere se vogliono acquisire nuovi clienti, isolando le dimensioni uniche di ciascun settore principale di business nella creazione della strategia aziendale. 1. Imprese commerciali: sono produttori, imprese di costruzione, attività di prestazione di servizi. I produttori sono il segmento più importante di clientela commerciale. Il business marketing serve meno clienti, ma molto più grandi di quanto non faccia un marketer B2C, si ha pertanto una maggiore concentrazione, anche dal punto di vista geografico (le grandi aree metropolitane rappresentano in questo senso i mercati più profittevoli), che significa che in una determinata area esiste un grande volume potenziale. Le esigenze di ogni acquirente variano in modo significativo. Le piccole imprese rappresentano una categoria dominante nel mercato B2B, ma spesso per il venditore è difficile servirle, proprio a causa delle esigenze particolari che presentano. 2. Enti governativi: sono attivi a vari livelli a seconda della burocratizzazione statale e acquistano praticamente qualsiasi tipologia di prodotto (dai notebook agli armamenti). Rappresentano un segmento di clientela particolarmente interessante per le imprese che forniscono servizi hi-tech, in quanto necessitano sempre più spesso di adeguare i propri mezzi tecnologici alle esigenze del pubblico. Solitamente utilizzano due modalità di acquisto: formal advertising o open bids (l’ente sollecita le offerte da parte dei fornitori. Questa strategia viene di solito seguita quando il prodotto è standardizzato e le specifiche sono definite. I contratti sono generalmente assegnati a chi fa il prezzo più basso) o negotiated contracts (utilizzato per l'acquisto di beni e servizi che non possono essere differenziati solo sulla base del prezzo o quando ci sono pochi fornitori potenziali. Ci può essere una certa concorrenza perché l'ufficio appaltante può trattare con più fornitori contemporaneamente. La decisione di acquisto viene presa in base ai prezzi e alla qualità: scegliere il miglior prodotto possibile al prezzo più basso).

3. Istituzioni: rappresentano la categoria residuale dei clienti B2B. Le istituzioni più rappresentative sono certamente le scuole e gli ospedali. Le strategia di acquisto sono molto simili a quelle governative, in quanto il processo di acquisto è influenzato da fattori politici o regolato dalla legge (per istituzioni pubbliche). Nelle istituzioni private si ha invece maggiore margine di operatività. Nell’approccio con le istituzioni è importante il fattore relazionale e considerare che si ha a che fare con strutture molto grandi, spesso dotate di un articolato sistema interno e di un reparto addetto agli acquisti. Va inoltre valutato che spesso le istituzioni si uniscono in gruppi di acquisto, che gli consentono di ottenere prezzi più bassi e un trattamento migliore. Business marketing management I fattori che distinguono business marketing dal consumer marketing sono la natura del cliente e il modo con cui il cliente utilizza il prodotto. Esistono aziende che servono un solo mercato tra B2B e B2C e aziende che invece scelgono di servirli entrambi. Anche se il prodotto fornito è identico, servire il cliente business richiede un approccio di marketing completamente differente, che si concretizza in un specifico orientamento al mercato. Le imprese marketdriven si distinguono per a) un insieme di valori e credenze che pone al primo posto gli interessi dei clienti, b) la capacità di generare, diffondere e utilizzare le informazioni riguardo clienti e competitors, c) l’uso coordinato delle risorse interfunzionali (ad esempio, ricerca e sviluppo, produzione). - Distinctive capabilities: due capabilities in particolare distinguono le imprese market driven. Sono la market sensing capability (riguarda le capacità dell’azienda di reagire ai cambiamenti di mercato e di anticipare le reazioni del cliente rispetto alla concorrenza) e la customer linking capability (capacità, abilità e processi che l’azienda ha sviluppato al fine di costruire forti relazioni con i propri clienti). - Managing customers as assets: gli investimenti vengono sempre più considerati nel lungo termine, con l’obiettivo di creare, costruire e mantenere le relazioni con i clienti profittevoli. - Profit focus: l’impatto del profitto sulla strategia di marketing è altissimo. E’ necessario che l’azienda abbia ben chiaro quali sono i clienti che gli portano profitto e sappia individuare le forze che determinano la profittabilità. - Partnering: un’azienda diventa fornitore preferenziale lavorando come partner dei propri clienti, sviluppando una profonda conoscenza delle sue operazioni e contribuendo alla creazione del valore. I programmi aziendali di marketing implicano sempre una miscela personalizzata di prodotti tangibili, servizio di assistenza e servizi di informazione da mettere in atto prima e dopo la vendita. Come si crea un leader di mercato I leader trasformano il marketing in una funzione strategica, eseguendo quattro ruoli fondamentali: - Istigatore: mantiene la connessione con i clienti, pensa in modo strategico al fine di definire le opportunità che potrebbero non essere evidenti per gli altri nel business. Questo ruolo comporta la scansione dell'intero panorama di business invece che pensare esclusivamente a prodotti e mercati attuali. - Innovatore: assume un ruolo attivo nel plasmare il programma di innovazione della società, ha bisogno di espandersi al di là delle caratteristiche tipiche del prodotto e prende in considerazione nuovi modelli di business e nuovi approcci al pricing, alla consegna e al coinvolgimento dei clienti.

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Integratore: costruisce ponti tra più funzioni per unire i membri dell'organizzazione su un percorso di strategia chiara, abile a rendere i clienti rilevanti e significativi per coloro che lavorano all'interno dell'organizzazione. Realizzatore: mobilita i diversi membri di tutta l'azienda, costruendo così coalizioni e persuade gli altri utilizzando competenze funzionali e il lavoro di squadra piuttosto che esercitando l'autorità.

Proposta di valore La strategia di marketing di successo deve basarsi su una valutazione interna della società ed esterna della concorrenza e dei clienti, ed è incentrata sull'identificazione di quelle opportunità in cui l'impresa può fornire un valore superiore ai clienti sulla base delle sue competenze distintive. Il marketing può essere meglio inteso come il processo di definizione, sviluppo e fornitura di valore. Le imprese market-driven tentano di abbinare le loro risorse, competenze e capacità con i bisogni insoddisfatti dei clienti. Le capacità e le competenze di un'impresa determinano il grado in cui l'azienda può soddisfare queste necessità e fornire un valore maggiore rispetto alla concorrenza. Nella definizione di una proposta di valore, i fornitori migliori basano la propria proposta su pochi elementi, che contano però in misura maggiore per i clienti target, dimostrando in questo modo il valore superiore della propria proposta rispetto alla concorrenza. Gli elementi costitutivi di una value proposition di successo sono: elementi di parità (valore con le stesse caratteristiche essenziali come migliore alternativa) ed elementi di differenza (valore che rende l'offerta del fornitore superiore o inferiore alla migliore alternativa). Caratteristiche dei business markets I mercati B2b e B2C sono differenti, anche se una base comune di conoscenza e strategia è applicabile in entrambi. Meritano tuttavia di essere differenziati a causa delle particolarità che li contraddistinguono. I mercati B2B e B2C differiscono per: 1. Natura del mercato; 2. Domanda: la domanda di prodotti industriali deriva dalla domanda di prodotti finiti. Proprio in quanto domanda derivata, tende a fluttuare maggiormente rispetto alla domanda di prodotti finiti (ciò è dovuto anche al fatto che i rivenditori, in fase di contrazione della domanda finale, tendono a stoccare). Alcuni rivenditori business devono monitorano non solo i mercati dei consumatori finali, ma sviluppano anche programmi di marketing che raggiungono direttamente il consumatore finale. La domanda dei consumatori finali ha un impatto pervasivo sulla domanda di prodotti nel mercato business. Essendo sensibile alle tendenze del mercato, il B2B è spesso in grado di identificare sia i problemi che le opportunità imminenti per la crescita e la diversificazione; 3. Comportamento del cliente; 4. Relazione cliente/fornitore; 5. Influenze dell’ambiente (giuridico, economico e politico); Molte aziende che operano con successo nel mercato consumer decidono di operare anche nel mercato business. La decisione spesso è spinta dalla necessità di adeguare una linea di prodotti maturi, volontà di diversificare le proprie operazioni o la volontà di applicare gli sviluppi di R&D su linee profittevoli del mercato business.

Il marketing mix assume forme diverse dal mercato B2C a quello B2B. Nel secondo caso è importante individuare i mercati più profittevoli da seguire, identificare i clienti potenziali, identificare i loro bisogni e necessità e costruire relazioni con i soggetti che all’interno di queste strutture hanno la responsabilità decisionale per effettuare gli acquisti. In generale, si può affermare che: - Il mercato B2B enfatizza il ruolo del personal selling rispetto a quello dell’advertising, anche se questo aiuta a stabilire la prima fase del processo conoscitivo con il cliente, soprattutto attraverso forme quali il direct mail o inserzioni su giornali settoriali; - Il mercato B2B include una forte componente legata al servizio e al follow-up; - Il prezzo costituisce una componente fondamentale della compravendita in un mercato B2B, in primo luogo in quanto si ha nella maggior parte dei casi ampia possibilità di negoziare in fase di trattativa, e inoltre in quanto per molti prodotti ad alto grado di personalizzazione il prezzo deve essere definito puntualmente; - Nel processo di acquisto delle organizzazioni intervengono più soggetti e la struttura decisionale è tanto più complessa quanto più cresce la struttura dell’organizzazione; Inoltre, nei mercati B2B acquistano importanza fondamentale le relazioni che si costruiscono con i clienti, attraverso lo sviluppo di una approfondita e intima conoscenza dei processi del cliente, aggiungendo valore alla catena. Il marketing relazionale fa riferimento a tutte quelle attività dirette a costruire, sviluppare e mantenere scambi di successo con il cliente. La supply chain La gestione della supply chain è collega le operazioni di un costruttore con quelle di tutti i suoi fornitori strategici, intermediari principali e clienti per migliorare l'efficienza e l'efficacia del processo produttivo. L'obiettivo della strategia è quello di migliorare la velocità, la precisione e l'efficienza di produzione attraverso forti relazioni con i fornitori. Questo obiettivo è raggiunto attraverso la condivisione di informazioni, la pianificazione congiunta, la tecnologia condivisa e benefici condivisi. Le organizzazioni che operano nel mercato business devono dimostrare la capacità di soddisfare le necessità del cliente in materia di qualità, consegna e servizio. Il manager deve saper coordinare i molteplici legami che definiscono le relazioni tra i vari attori del processo di creazione del valore, ponendo l’accento sulla capacità dell'impresa di a) generare informazioni per ampliare la conoscenza del mercato attuale, sia a livello di segmento che singolarmente, b) personalizzare i pacchetti di servizi e prodotti per i diversi gruppi di clienti, c) formare una strategia in tempo reale. Come già noto, i clienti del mercato business possono essere classificati in tre categorie: 1. Imprese commerciali, che possono essere suddivise in tre categorie: (1) utenti acquistano i prodotti per utilizzarli, (2), produttori - acquistano i beni per incorporarli nei loro prodotti (OEM), (3) rivenditori e distributori - acquistano i beni per rivenderli. Chiaramente, la classificazione non è definita e la stessa azienda può rientrare in diverse categorie con riferimento a prodotti diversi; 2. organizzazioni governative; 3. istituzioni; Classificazione dei prodotti per il mercato B2B In generale, i beni del mercato B2B possono essere suddivisi in tre categorie: 1. Entering goods: diventano parte dei prodotti finiti. Possono essere materie prime (minerali e prodotti agricoli), che subiscono una lavorazione primaria di base, che ne

permette il trasporto, e manufactured parts and components, che subiscono invece un processo di lavorazione più complesso. 2. Foundation goods: si tratta delle cosiddette capital goods. Una parte del loro costo viene imputato al processo produttivo per consentirne l’ammortamento. Si suddividono in installations, che includono gli investimenti a lungo termine di maggiore importanza (immobili), e accessory equipment (ad esempio computer per gli uffici). 3. Facilitating goods: si tratta di beni (supplies) e servizi (services) che facilitano le operazioni aziendali. Nel primo caso, sono ad esempio le cartucce per le stampanti, mentre nel secondo caso si possono ulteriormente suddividere in maintenance and repairs support (manutenzione dei macchinari) e advisory support (servizi di consulenza). Business marketing strategies Comprendere esattamente quale categoria di prodotto si sta trattando consente di definire con maggiore precisione la strategia di marketing da seguire. - Manufactured parts and components: la strategia si differenza a seconda che il componente sia standard o personalizzato. Nel caso di prodotto personalizzato, il personal selling e le attività di supporto al cliente svolgono un ruolo fondamentale. Da contro, le componenti standardizzate sono in genere acquistate in grandi quantità su base contrattuale e la strategia di marketing mira a proporre un prezzo competitivo, una consegna affidabile e una serie definita di servizi di supporto. - Installations: trattandosi di beni destinati a durare nel lungo termine, il prodotto in sè e i servizi aggiuntivi sono i fattori centrali della strategia di marketing e il canale utilizzato è solitamente il canale diretto. Fattori come prezzo, distribuzione e pubblicità giocano invece un ruolo minore. Quando invece gli impianti sono meno costosi e più standardizzati, possono essere venduti tramite intermediari. Il team addetto alle vendite lavora a stretto contatto con i potenziali acquirenti, sviluppando negoziati che possono estendersi diversi mesi e coinvolgere anche gli alti dirigenti. Le motivazioni di acquisto riguardano sia fattori economici (come la performance proiettata del bene capitale) che fattori emotivi (come la leadership del settore). L'acquirente può essere disposto a scegliere un'installazione più costosa se il ritorno previsto sull'investimento arrivasse a sostenere la decisione. I punti focali per la commercializzazione delle installations sono: forte sforzo di gestione del rapporto con il cliente, progettazione efficace, supporto di prodotto, capacità di offrire un prodotto o una soluzione tecnologica che fornisca un maggiore ritorno sugli investimenti rispetto alla concorrenza. - Facilitating goods: la maggior parte dei materiali di consumo raggiungono un ampio mercato di clienti business dei settori più disparati. Anche se alcuni grandi utenti sono serviti direttamente, l'obiettivo delle attività di marketing è quello di assicurarsi un posto nella lista dei fornitori preferenziali, in quanto le nuove tecnologie stanno favorendo l’adozione di sistemi e-procurement per semplificare il processo di acquisto. La pubblicità è un canale fondamentale ed è rivolta soprattutto ai rivenditori (distributori industriali) e agli utenti finali, mentre il personal selling è molto meno importante rispetto ad altri settori e sono limitati ai grandi utenti. Il prezzo rappresenta un fattore critico nella strategia di marketing, in quanto molti materiali di consumo sono pressoché indifferenziati. Le strategie di servizio personalizzate possono essere progettate per differenziare l'offerta dell’impresa da quella dei concorrenti.

2. THE ORGANIZATIONAL BUYING PROCESS Il processo di acquisto delle organizzazioni rappresenta un processo complesso, che si sviluppa lungo una serie di fasi, che può essere modificato ed interrotto, essendo spinto da forze interne ed esterne oltre che soggetto a cambiamenti economici o diverse condizioni competitive: 1. Riconoscimento del problema: il processo inizia quando qualcuno nell’azienda riconosce un problema che deve essere risolto o un’opportunità che può essere catturata attraverso uno specifico prodotto. Il riconoscimento del problema può essere innescato da forze interne o esterne. 2. Descrizione generale del bisogno: processo attraverso il quale si definisce nel dettaglio il bisogno, coinvolgendo se necessario tutti i reparti aziendali. 3. Specificazione del prodotto: avendo definito il bisogno, si passa successivamente alla definizione delle caratteristiche del prodotto desiderato, atto a soddisfare il bisogno individuato. 4. Ricerca dei fornitori: la ricerca dei possibili fornitori acquista maggiore rilevanza nel caso di prodotti particolarmente importanti o costosi. 5. Acquisizione e analisi delle proposte: di norma, la fase 4 e la fase 5 avvengono contemporaneamente, soprattutto nel caso di prodotti standardizzati. Questa fase assume invece una valenza autonoma nel caso di beni o prodotti particolarmente importanti per l‘organizzazione, arrivando a coinvolgere anche i manager e i dirigenti. 6. Selezione del fornitore: la selezione viene effettuata una volta terminata la fase delle negoziazioni. 7. Definizione della order-routine: vengono definiti i servizi accessori al prodotto principale, le modalità di consegna e i termini di pagamento. 8. Valutazione della performance: la valutazione finale può portare il cliente a continuare, modificare o cancellare il rapporto con il fornitore quindi, al fine di mantenere il rapporto con il cliente, l’azienda deve accertarsi che i suoi bisogni siano completamente soddisfatti. Classificazione delle situazioni di acquisto Esistono tre tipi di situazioni di acquisto: 1. New tasks: l'azienda percepisce il problema o il bisogno in maniera totalmente diversa dalle esperienze precedenti e necessita quindi di un significativo numero di informazioni per comprendere il modo migliore per risolvere il problema e cercare nuovi fornitori (nel mercato B2C equivale all’acquisto di una casa). In situazioni di questo tipo, la fase decisionale assume la configurazione di extended problem solving, caratterizzata da una poco marcata predisposizione sia al tipo di decisione da prendere che all’orientamento da tenere. I possibili approcci alla decisione di acquisto sono due: a) judgmental new task: gli sforzi per la ricerca delle informazioni e la valutazione delle alternative è moderata; b) strategic new task: gli sforzi per la ricerca delle informazioni e la valutazione delle alternative sono molto più elevat...