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PRINCIPIOS DE CALIDAD DE LOS EXPERTOS Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materias primas, sin energía y con escasez de alimentos.

La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos, faltos de diseño y calidad. En 1949 se formó la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), que junto con la Asociación Japonesa de Normas (JSA), comenzaron a estudiar los métodos de calidad.

En esa época, en USA, se vivía la euforia de la postguerra. En todo el mundo, comprar un producto norteamericano, era sinónimo de prestigio. Las fábricas de coches de Detroit producían grandes series, siguiendo las ideas tradicionales de Henri Ford. Los negocios marchaban viento en popa, con un país fuerte y una economía en expansión.

Edward Deming, era uno de los grandes expertos norteamericanos en control de calidad, que había desarrollado una metodología basada en aplicaciones estadísticas. Deming era un personaje controvertido, por un lado, su material técnico era ampliamente aceptado, pero muchas de sus ideas chocaban con la filosofía del momento. El insistía en no describir funciones de forma cerrada, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas y dar más participación a las ideas de los trabajadores.

Deming no miraba al presente, ponía su vista en el futuro, previniendo las consecuencias de los fallos organizativos. Pero estas ideas, chocaban, en una sociedad que aceptaba el despilfarro sin límites.

Otro de los grandes expertos en materia de calidad es Joseph Juran, el cual en los años 50, defendía la aptitud para el uso de un producto, para lo cual era necesario considerarlo desde su diseño y relación con proveedores, hasta la venta, asistencia técnica y relación con clientes.

El grupo de ingenieros japoneses de JUSE contactó con Deming y Juran, para que impartieran unos cursillos. El primero fue Deming, en 1950, el cual se vio gratamente sorprendido por una acogida que no tenía en USA. Prácticamente todas sus ideas eran tomadas al pie de la letra, y se le pedían más y más aportes. No fue de extrañar que, en estas circunstancias, sus visitas se hicieran más asiduas y llegara a establecerse en Japón temporalmente.

Los japoneses necesitaban aferrarse a algo, porque la seguridad de su país estaba comprometida. Casi el 100% de las materias primas y la energía tenían que importarse, lo cual sigue sucediendo en la actualidad. Debido a esta escasez general de recursos, la única alternativa viable era producir (transformarlos) con calidad y, consecuentemente, poder vender a precios competitivos.

Estados Unidos vio en Japón un enemigo sometido y humillado, del cual podía utilizar su mano de obra de bajo costo, por lo que se empezaron a fabricar en Japón componentes para la industria norteamericana.

Después, y como consecuencia de la despreocupación y de la prepotencia mostrada por el coloso industrial norteamericano, no tardó en aparecer la fase de la copia; en Japón se copiaba la tecnología y el diseño, en un intento desesperado de competir. Pero pronto se detectaron dos variables cruciales para el éxito: una era el costo y la segunda era la calidad.

La receptividad de los japoneses por estas nuevas ideas de calidad y su puesta en práctica hizo que, a mediados de los años setenta, Japón empezase a socavar peligrosamente la posición de sus competidores norteamericanos y europeos. El ataque se inició con los automóviles y continuó con una gama completa de productos: vídeos, aparatos de alta fidelidad y ordenadores. Entonces, y sólo entonces, los industriales occidentales comenzaron a tomar en serio a sus denostados expertos en temas de calidad.

Durante la década de los años 50, los técnicos japoneses se formaron de manos de los denostados expertos norteamericanos. Técnicas de organización y de control de calidad, fueron los temas de más interés, a los que, rápidamente se les impregnó de la vieja sabiduría japonesa. Kaoru Ishikawa era Director de la Universidad Industrial de Masashi al inicio de la década de los 50, cuando Deming impartía los primeros seminarios sobre métodos estadísticos aplicados a la calidad.

Ishikawa fue uno de los primeros técnicos japoneses que estudió, e impulsó, el uso de las técnicas de calidad en Japón. Propuso la formación de equipos para el análisis y control de calidad, a los cuales llamó CÍRCULOS DE CALIDAD. Desde el punto de vista filosófico, Ishikawa proponía que se delegara autoridad en los grupos, medida con la cual se promovía la participación, la responsabilidad y, como consecuencia de ellas, la alta motivación por el trabajo bien hecho.

Ishikawa proponía una macro-organización paralela, que abarcara todo el país y cuya finalidad fuera mantener vivo el espíritu de la calidad en toda la nación. La organización fue puesta en marcha por el “padre de los círculos de calidad” y doce años más tarde logró realizar el primer congreso de círculos de calidad. Posteriormente a 1964, esta metodología se extendió con más rapidez y vitalidad, pasando a ser conciencia nacional. En 1985 los círculos de calidad, en Japón, sobrepasaron los 250.000, con casi tres millones de participantes.

La filosofía de los círculos de calidad puede resumirse en la idea de que las personas tienen capacidad y grandes deseos de intervenir, dar ideas, solucionar problemas y responsabilizarse, si se les proporciona los métodos y medios adecuados. Los círculos de calidad, comités de mejora, grupos de calidad, con sus métodos y sistemas, permiten desarrollarse, tanto a las personas, como a las organizaciones.

AMPLIACIÓN BIBLIOGRÀFICA

PRINCIPIOS DE CALIDAD DE LOS EXPERTOS Distintos autores, de acuerdo a su formación y experiencia, definen puntos fundamentales para poder aplicar con éxito la calidad en una organización. Sin embargo, existe un punto de partida que tiene una consideración vital: EL DIAGNOSTICO PREVIO.

Cada organización, empresa o institución es diferente. Se hace un diagnóstico antes de recetar un medicamento, se analiza el suelo antes de diseñar un puente, se reúnen datos antes de comenzar un pleito; del mismo modo, a través de una serie de tests, encuestas y ejercicios se hace un diagnóstico rápido y serio, antes de realizar un proyecto de cambio. Es, en base al diagnóstico, cuando se discute con los responsables de la organización las acciones más idóneas, adecuadas para la misma, para comenzar la andadura en el camino de la calidad.

Aplicar una técnica, sistema, método o ejercicio, porque en otro lugar dio resultado, no es aconsejable, sin haber realizado un análisis previo, y alcanzado finalmente un DIAGNOSTICO.

Recordemos que la calidad no es un producto que se compra, no es un objetivo que se alcanza, la idea básica de la Calidad es “hacer las cosas bien a la primera y mejorar constantemente”. No hay que conformarse con una mejora numérica de la calidad, hay que hacer las cosas bien sin gastar esfuerzo en rectificar, controlar, arreglar o modificar cosas mal hechas.

Veamos ahora, lo que nos dicen los diferentes expertos: LOS SIETE PUNTOS DE LA “SECUENCIA DEL ADELANTO DECISIVO” DE JURAN. LOS CATORCE PUNTOS DE LA “FILOSOFIA” DE DEMING.

En la bibliografía es posible encontrar diversos puntos de vista, además de los dos mencionados anteriormente, por ser los pioneros en definir las claves del éxito en la aplicación de la calidad en una organización, nombres como Crosby, Peters, Ishikawa y otros muchos, han contribuido positivamente a ello. Sin embargo, esa diversidad resulta fácilmente sintetizable, por el elevado número de conceptos comunes que se manejan, y que pueden servir de guía para las organizaciones que emprendan el camino de la calidad.

Para situarnos en el contexto de los puntos de vista de los expertos, tomaremos como referencia una publicación de carácter divulgativo sobre calidad que fue un “superventas” en su época: EN BUSCA DE LA EXCELENCIA, LECCIONES DE LAS EMPRESAS MEJOR GESTIONADAS DE LOS EEUU – Peters y Waterman (1982).

En el prólogo del libro aparecen las preguntas clave a las que se quiere dar respuesta: ¿Cuál es el secreto del éxito en la gestión empresarial?. ¿Por qué a unas empresas les va extraordinariamente bien, mientras que otras, de características similares, se empantanan en la mediocridad?. ¿Está la clave en el uso de equipo sofisticado, de la tecnología más actualizada o de una estrategia y una planificación meticulosas y de largo alcance?. ¿Qué pueden enseñarnos nuestras empresas mejor dirigidas en una época en que no tenemos ojos más que para el éxito japonés?.

Los autores citan ocho principios básicos característicos de las empresas bien dirigidas, muchos de los cuales suelen formar parte de las técnicas de gestión habituales en las más rentables empresas japonesas, pero de los que sólo algunos son práctica común en las norteamericanas.

El tema del libro es, en cierta manera, una pequeña letanía de mensajes sencillos, tan elementales que podrían ser interpretados como falaces o utópicos, si no se sustentaran sobre la evidencia de las empresas de las que provienen.

El libro defiende el retorno a los principios que debieron regir la primera actividad empresarial del hombre, cuando el fabricante de un bien era su creador y su vendedor, cuando la ejecución de aquellas tres tareas básicas de la gestión, crear, fabricar y vender, primaba sobre cualquier otra actividad; cuando las estructuras organizativas eran extraordinariamente simples; cuando el cliente y el fabricante eran vecinos, se conocían y comunicaban como tales.

PRINCIPIO 1.- “Énfasis en la acción”. La orientación a la acción prescindiendo de la burocracia. PRINCIPIO 2.- “Proximidad al cliente”. Como fuente de inspiración y creatividad.

PRINCIPIO 3.- “Autonomía e iniciativa”. El fomento del espíritu de iniciativa. PRINCIPIO 4.- “Productividad contando con las personas”. Las mejoras de eficacia en el trabajo generadas por aquellos mismos que tienen que implantarlas.

PRINCIPIO 5.- “Valores claros y manos a la obra”. La involucración de todos los directivos en la acción directa. PRINCIPIO 6.- “Zapatero a tus zapatos”. La concentración en los campos de la actividad que son realmente vocación de la empresa.

PRINCIPIO 7.- “Estructuras sencillas, staff reducido”. La sencillez organizativa. PRINCIPIO 8.- “Tira y afloja simultáneos”. Se trata de un resumen de los anteriores. En esencia, es la coexistencia de una firme gestión central y una máxima autonomía individual.

O lo que es lo mismo, las empresas que practican el principio del tira y afloja proporcionan, por un lado unos sistemas de valores (una “fe”), pero al mismo tiempo permiten y fomentan la autonomía, la iniciativa y la innovación por parte del personal no directivo.

LOS CATORCE PUNTOS DE LA “FILISOFIA” DE DEMING La “filosofía” de Deming se fundamenta en tres preceptos básicos, que son: Orientación al cliente. Mejora continua. El sistema determina la calidad.

En pocas palabras, el argumento de Deming es que la competitividad depende de la satisfacción del cliente. Esta, se crea respondiendo a los puntos de vista y necesidades de los clientes, y perfeccionando continuamente los productos o servicios. La calidad es un requisito fundamental para el cliente, y no se consigue exhortando al personal a que trabaje con más intensidad, ni amenazándole con el despido o la destitución, sino mediante el manejo del sistema.

Sin entrar a profundizar en los catorce puntos, tan solo ilustraremos con ejemplos algunos de ellos, comprendidos todos ellos en los PRINCIPIOS DE DEMING anteriormente mencionados.

Deming aconseja encarecidamente a las empresas, que mantengan la atención centrada en el cliente, y no en la competencia, puesto que la competencia siempre estará ahí; sin embargo , si se mantiene satisfecho al cliente, la presencia de los competidores será irrelevante.

Según Deming, los defectos son caros e innecesarios (necesitan toda una infraestructura para remediarlos y estos costes los soportan, finalmente, los clientes). Los defectos no son inevitables, son producto del sistema.

Ilustraremos esto con el ejemplo de cocinar un huevo pasado por agua; para que quede perfecto, el huevo ha de ponerse en un recipiente con agua hirviendo en cantidad suficiente para cubrirlo bien, y ha de sacarse a un tiempo indicado. ¿Hay alguna razón para que resulte inevitable un defecto de cocción y, en consecuencia, que el huevo salga demasiado duro o demasiado blando?. Realmente no, el defecto puede deberse a la falta de conocimientos, insuficiencia de agua, mal control del tiempo de cocción indicado, distracción, o el huevo en malas condiciones de conservación. Sin embargo, todos estos factores son tangibles y, por tanto, manejables.

Asimismo, opina Deming, que la forma “rápida” en que promocionan los directivos dentro de la empresa, agrava el problema. Los directivos deben dedicar sus energías a mejorar el sistema. Cuando los directivos esperan permanecer en un puesto tan sólo durante dos o tres años, rara vez se sienten motivados para atacar los problemas de raíz, si lo hicieran, se arriesgarían a molestar a alguien y entonces podrían perder su oportunidad; asimismo, la probabilidad de que estén lejos, en el momento en que surjan las consecuencias de sus omisiones, es una circunstancia que estimula a los directivos a centrarse, únicamente, en los éxitos a corto plazo.

Por ejemplo, la dirección de una cadena de supermercados estaba preocupada por las mermas, es decir, por las diferencias cuantitativas de entradas y salidas de mercancías. En vez de investigar el problema, dictaron un objetivo: “Las mermas no deben sobrepasar el 1%”, ligado a un comunicado de tono amenazante. Y así se logró que las mermas quedasen por debajo de este límite; sin embargo lo único que ocurrió fue que los jefes de establecimiento se las arreglaran para permitir dejar un poco más de grasa en la carne, para suspender la compra de frutas solicitadas, pero muy perecederas, y otros casos similares. Al no tener un conocimiento del negocio, que les hubiera permitido prever esa reacción, los miembros de la alta dirección pensaron que el problema había quedado controlado cuando, en realidad, las pérdidas resultaban ser peores que antes, ya que ahora eran los clientes quienes sufrían las consecuencias.

Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos, únicamente, en función del precio. Lo normal es que los contratos comerciales se adjudiquen al que ofrezca el precio más bajo. Deming se opone a esto, alegando que presionar a un proveedor para que baje el precio, despierta en él la tentación de tomar atajos, especialmente en aquello que el cliente no puede ver. En consecuencia, pueden causarse daños considerables, antes de que se detecten las deficiencias.

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