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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E IMPOSTAZIONE DEL BADGET

Cos’è il controllo di gestione? • Processo attraverso il quale il management induce comportamenti organizzativi per implementare la strategia aziendale • Supporto alle decisioni

Le due attività di programmazione del controllo direzionale • La formulazione delle strategie • La pianificazione strategica • Il budget o Programmazione a breve delle attività dei CdR in coerenza con la pianificazione strategica o Il capitolo illustra principalmente la dimensione gestionale del budget, non quella tecnica ne assume come date le strategie e: .. 1) definisce i programmi per implementare le strategie e 2) le risorse e gli obiettivi di ciascun piano/programma Non è un processo sistematico

Il budget Il budget è un piano manageriale quantitativo che: • Ha ad oggetto l’intera impresa • Accoglie una serie di obiettivi tra loro co-ordinati • È articolato per responsabilità organizzative, cioè per centri di responsabilità (CdR) • Non è il processo attraverso il quale si prendono la maggior parte delle decisioni aziendali • È probabilmente il più diffuso strumento di programmazione e controllo L’orizzonte temporale del budget

Budget e pianificazione strategica

• Il budget si riferisce a un determinato periodo temporale futuro, normalmente un anno • Questo periodo temporale può essere ulteriormente segmentato (mese, quadrimestre, semestre) • Le imprese utilizzano sempre più diffusamente rolling budgets

• Pianificazione strategica e budget differiscono in quanto a: o orizzonte temporale o oggetti di riferimento • Il legame tra CdR e Pianificazione di lungo periodo • Il Budget non è una previsione (forecast)

Il processo di controllo

Le finalità del budget

1. Supporto allo sviluppo dei programmi di breve termine e al loro coordinamento 2. Comunicazione dei programmi ai manager dei CdR 3. Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi 4. Riferimento per il controllo delle attività in corso 5. Base per la valutazione della performance dei centri di responsabilità e dei loro manager 6. Mezzo per formare i manager supporto,coordinamento e comunicazione

strumento di motivazione

Il coordinamento è necessario per “porre in equilibrio” le diverse parti dell’organizzazione e garantire il conseguimento di risultati d’insieme. I CdR sono infatti tra loro interdipendendi Le principali decisioni di pianificazione sono assunte nell’ambito della pianificazione strategica, mentre al budget spetta il ruolo di supportare e perfezionare la realizzazione di questi piani.

• Interiorizzazione • Ruolo attivo dei singoli manager • Obiettivi sfidanti, ma raggiungibili

Obbiettivi contrastanti del processo di budget Alcuni compromessi (trade-off) di fondo: • Precisione versus bisogno dei manager di proteggersi dall’incertezza, le previsioni non sono necessariamente conservative • Motivazione vs. opportunismo, budget games tipici: •Anticipare ricavi (Enron) •Posporre costi (crediti inesigibili, costi in garanzia) • Motivazione vs. valutazione prestazioni • Motivazione vs. cooperazione

Il master budget Le tre parti principali del master budget: • Il budget operativo, che mostra le attività programmate per il prossimo esercizio, ivi inclusi i correlati ricavi, costi, livelli delle rimanenze e altre voci del CCN Quando i costi di un CdR risultano variabili con il volume – come nel caso dei CdC parametrici – il budget dovrebbe avere la forma di un budget flessibile: lo scostamento significativo non è infatti fra costi consuntivi e costi di budget • Il budget di cassa, che mostra la previsione degli incassi e degli esborsi • Il budget degli investimenti, che mostra i cambiamenti programmati nelle immobilizzazioni tecniche e no e i relativi flussi di cassa

La preparazione del budget operativo 1. budget

Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali

del

Condizioni economiche generali Previsioni di settore Andamento prezzi materiali Livelli retributivi

2.

Preparazione del budget delle vendite

Non è una previsione, un pronostico!

3. Preparazione di massima degli altri budget Riguarda soprattutto ricavi e costi discrezionali Le riserve di risultato (budget slacks)

4.

Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per trovare un accordo definitivo sui piani

Autorità del superiore vs. competenza dell’inferiore gerarchico (budget) 5.

Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget

6.

Approvazione finale

7. Distribuzione del budget approvato Linee guida Formati di distribuzione delle informazioni Obiettivi della pianificazione strategica E’ una fase cruciale

Il budget delle vendite Vi sono due modi fondamentali di effettuare stime del budget delle vendite:

o

Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del business, del mercato, della fase di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto …

o

Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del personale di vendita anche per singolo cliente/prodotto/servizio

Il budget di cassa Due possibili modi di preparare il budget di cassa:

o

Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa a partire dallo stato patrimoniale e dal conto economico di budget apportando opportune rettifiche

o

Metodo diretto: analizzare tutti i piani aventi un effetto sulla cassa stimando direttamente incassi ed esborsi

Il budget degli investimenti: una classificazione • Riduzione di costi e sostituzione impianti • Espansione e miglioramento delle linee di prodotti esistenti • Nuovi prodotti • Benessere, sicurezza e riduzione dell’inquinamento

Tecniche di programmazione diverse dal budget La performance dei CdR o

Le misure monetarie non sono spesso una misura di prestazione soddisfacente e lo scostamento di costo non esprime la performance

o

Il budget e le informazioni monetarie sono a volte integrate con valori di indicatori non monetari di fenomeni critici per il CdR denominati fattori critici di successo (FCS)

o

Questi indicatori sono denominati indicatori chiave di prestazione o Key Performance Indicators (KPI)

o

Es. tassi di difettosità (Fabbrica), tempestività di inserimento ordini (Programmazione), tempo di consegna (Logistica), Sviluppo rete di vendita (Commerciale)

I report di controllo: i fattori critici di successo e gli indicatori chiave Un fattore critico (FCS) di successo ha quattro caratteristiche: 1. Produce conseguenze importanti sulla prestazione del centro di responsabilità 2. E’ volatile (può mutare rapidamente), spesso per ragioni non controllabili dal manager del CdR 3. Se un cambiamento si verifica, allora deve essere presa una tempestiva azione correttiva 4. Il cambiamento deve potere essere misurato da un correlato indicatore chiave di prestazione La direzione per obiettivi (MbO) • L’MBO tiene traccia delle prestazioni (non monetarie) conseguite in relazione a specifici obiettivi • È particolarmente utile per il controllo di centri di costo discrezionali • In generale è utile quando le misure monetarie non esprimono bene la prestazione • Deve essere fortemente sponsorizzato dall’alta direzione • Non si preoccupa di rilevare nel corso del tempo le prestazioni di quelle attività “intermedie” che dovrebbero determinare il conseguimento degli obiettivi • Viene utilizzato quando l’impresa non ha ancora sviluppato un vero e proprio sistema di misurazione delle performance Budget a base zero: un modo sistematico di compiere la revisione dei programmi attuali Effettuare un budget a base zero di un CdC significa farsi alcune domande fondamentali su ciascuna singola attività del CdC senza condizionamenti La formulazione del budget prende invece spesso a riferimento il livello attuale dei costi • Dovremmo ancora continuare a svolgere quest’attività? • Stiamo facendo troppo? • Troppo poco? • Dovrebbe essere svolta internamente o acquistata all’esterno? • Esiste un modo più efficiente di ottenere i risultati desiderati? • Quanto dovrebbe costare? • Domande utili per superare l’inerzia e il compiacimento • Un processo efficace richiede una revisione radicale dei principali processi e attività ogni 3-4 anni • Appropriato soprattutto per i CdC discrezionali, in particolare nella Pubblica Amministrazione (PA) • Il budget a base zero: o E’ molto oneroso in termini di tempo

o

Suscita forti reazioni da parte degli “indagati”...