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CAPÍTULO 1ENTENDER QUÉ ES LAC ADENA DE SUMINISTRO!Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo será capaz de: Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de ésta en el éxito de la compañía. Identificar las tres fases clave de decisión en la c...

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CAPÍTULO 1

ENT ENDER QUÉ ES L A C A D E NA D E S U M I N I S T R O

! Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo será capaz de:

1. Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de ésta en el éxito de la compañía. 2. Identificar las tres fases clave de decisión en la cadena de suministro y explicar el significado de cada una. 3. Describir el enfoque de ciclo y el enfoque de “empuje/tirón” (push-pull) de una cadena de suministro. 4. Clasificar los procesos macro de la cadena de suministro en una compañía.

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n este capítulo presentamos una exposición conceptual de lo que es una cadena de suministro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideración al diseñarla, planearla u operarla. Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempeño de una cadena de suministro en el éxito de una firma. También damos diversos ejemplos de diferentes industrias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las compañías necesitan considerar en los niveles estratégicos, de planeación y de operación.

1. 1 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINIST RO? Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que él visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles más bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la dirección del flujo del producto físico.

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PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico

FIGURA 1-1

Compañía maderera

Etapas de la cadena de suministro de un detergente

Fabricante de papel

Empaques Tenneco

P&G y otros fabricantes

Fabricante de químico

Wal-Mart o un CD de un tercero

Tienda Wal-Mart

Cliente

Productor de plástico

Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto, como también el precio y la información de disponibilidad del producto. El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la información del punto de venta como también las órdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda vía camiones. Wal-Mart transfiere los fondos al distribuidor después de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona información sobre los precios y envía programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podría enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de información, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro. En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en línea en Dell Computer, la cadena de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos últimos. El sitio Web proporciona al cliente la información relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una vez que hace su elección, el cliente introduce la información del pedido y paga el producto. Más tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de la cadena de suministro emplean la información del pedido del cliente para surtirlo. Este proceso involucra un flujo adicional de información, producto y fondos entre varias etapas de la misma cadena. Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el propósito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una ganancia. El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante visualizar los flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El término cadena de suministro también puede implicar que sólo un participante interviene en cada etapa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podría ser más preciso usar el término red de suministro para describir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: • Clientes • Detallistas

CAPÍTULO 1 ◆ Entender qué es la cadena de suministro

FIGURA 1-2

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Etapas de la cadena de suministro

Proveedor

Fabricante

Distribuidor

Detallista

Cliente

Proveedor

Fabricante

Distribuidor

Detallista

Cliente

Proveedor

Fabricante

Distribuidor

Detallista

Cliente

• Mayoristas/distribuidores • Fabricantes • Proveedores de componentes y materias primas Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté presente en la cadena de suministro. El diseño apropiado de ésta depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca. En algunos casos, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricación. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos casos, como en la compañía de ventas por catálogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del producto para surtirlos. En comparación con la cadena de suministro de Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista o un distribuidor entre la tienda y el fabricante. 1. 2 EL OBJET IVO DE UNA CADENA DE SUMINIST RO El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Por ejemplo, el cliente que compra un router inalámbrico en Best Buy paga 60 dólares, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la cadena de suministro incurren en costos para transmitir la información, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y así sucesivamente. La diferencia entre los 60 dólares que pagó el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para producir y distribuir el router representa la rentabilidad o el superávit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que se repartirá entre todas las etapas e intermediarios de la cadena.

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PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico

Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será ésta. Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en función de la ganancia de cada etapa. (En los capítulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individuales puede llevar a una reducción en las ganancias de toda la cadena de suministro). Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el siguiente paso lógico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de suministro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el detergente es el único que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos los demás flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueños. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porción de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al proveedor. Todos los flujos de información, productos o fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administración adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de la cadena de suministro. Una eficaz administración de la cadena de suministro comprende la administración de los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma. En este libro tendremos un fuerte enfoque en el análisis de todas las decisiones acerca de la cadena en términos del impacto que producen en su superávit. Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en la estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento rápido observada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparación con sus homólogos de la India. Nuestro argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el superávit de la cadena de suministro en los dos países. La venta al detalle en Estados Unidos está muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de consumo de la mayoría de los fabricantes. Esta consolidación da a los detallistas la suficiente escala para que la introducción de un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transacción adicional. En contraste, en India hay millones de pequeñas tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de inventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados Unidos. La única manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traer los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en “recorridos rutinarios” con vehículos más pequeños. La presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeñas entregas a los minoristas es crucial cuando los costos de transportación deben mantenerse bajos. La mayoría de los distribuidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes. Además de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de reducir los costos de transportación en la entrega al detallista al agregar productos de múltiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente más bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante función que desempeñan los distribuidores en India se explica por el crecimiento del superávit de la cadena de suministro que produce su presencia. Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los distribuidores empezará a disminuir. 1. 3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINIST RO Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de suministro (productos, información y fondos) y el éxito de ésta. Wal-Mart, Dell Computer y

CAPÍTULO 1 ◆ Entender qué es la cadena de suministro

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Seven-Eleven Japón son ejemplos de compañías que han construido su éxito sobre un diseño, planeación y operación superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de muchas empresas electrónicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del diseño y la planeación de su cadena. De igual modo, la adquisición de Snapple que realizó Quaker Oats en 1994 es un ejemplo de cómo la poca habilidad para diseñar o administrar los flujos de la cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos más adelante, en esta misma sección. Wal-Mart ha sido el líder en el diseño, la planeación y la operación de una cadena de suministro dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compañía ha invertido fuertemente en infraestructura de transporte e información para facilitar el flujo eficaz de bienes e información. Wal-Mart diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribución, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia. Wal-Mart ha sido el líder en compartir la información con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2004, la compañía declaró un ingreso neto de más de 9 mil millones de dólares por ventas de cerca de 250 mil millones de dólares. Estos resultados son espectaculares para una compañía que en 1980 alcanzaba ventas anuales de sólo un mil millones de dólares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante más grande de computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de más de 2.6 mil millones de dólares sobre ventas de un poco más de 41 mil millones de dólares. La compañía ha atribuido una parte significativa de su éxito a la manera en que maneja los flujos (productos, información y fondos), dentro de su cadena de suministro. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estrecho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos le permiten formular mejores pronósticos. Para mejorar aún más la correspondencia entre la oferta y la demanda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o vía Internet, en la configuración de la PC que puede construirse con los componentes disponibles. Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricación y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventario. En 2004, Dell tenía inventarios suficientes para cinco días; en contraste, la competencia, que vende a través de minoristas, mantenía inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con una PC que contenga ese chip más rápido que la competencia. Si los precios caen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores. Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario. La compañía de transporte simplemente recoge el número apropiado de computadoras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fábrica de Sony en México, empaca los equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumidores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el manejo extra de los monitores. El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de información. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acerca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fábricas, así como a las necesidades de producción diarias. Dell ha creado páginas Web personalizadas para sus principales proveedores en las que éstos pueden consultar los pronósticos de la demanda y otra información relacionada con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda de los clientes y ajustar sus programas de producción para que coincidan con el de Dell. Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzcan defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenieros

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PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico

del proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la producción se detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inventario, la cantidad de mercancía defectuosa producida se minimiza. Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manejó un ciclo negativo de conversión de efectivo de 36 días. En otras palabras, ¡Dell manejó su negocio con el dinero de otras personas! Como es evidente, el diseño de la cadena de suministro de Dell y su administración de los flujos de productos, información y efectivo desempeñan una función esencial en el éxito de la compañía. Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseño de la cadena de suministro de la compañía le presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalización a bajo costo, no está claro si la personalización del hardware seguirá siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendrá que repensar el diseño de su cadena de suministro para mantener el éxito. El fracaso de muchas compañías de comercio electrónico como Webvan y Kozmo se atribuye a su falta de habilidad para diseñar una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera eficaz los flujos de ésta. Webvan diseñó una cadena de suministro con grandes almacenes en varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo compet...