Chapitre 4 - La structure de l’entreprise PDF

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PARTIE 1 : LA DÉCOUVERTE DE L’ENTREPRISE CHAPITRE 4 : LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE Si la représentation traditionnelle de la structure est souvent l’organigramme, cet outil ne donne qu’une image imparfaite de la réalité de l’entreprise. L’organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses membres et de leur fonction. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient. Un lien hiérarchique représente un rapport d’autorité entre un subordonné et son supérieur. Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l’exécution de certaines tâches qui met deux membres de l’entreprise en relation. Toutes les entreprises ne réalisent pas d’organigramme. Tout d’abord, cette représentation est restrictive. Elle privilégie les relations hiérarchiques et ne donne pas l’image des rapports informels qui lient les salariés. Ensuite, l’organigramme donne une représentation figée qui n’est exacte qu’au moment de son élaboration. La structure est un concept plus large. La structure se définit comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité et efficience les objectifs stratégiques.

I) LES CARACTÉRISITQUES D’UNE STRUCTURE On peut mettre en évidence trois éléments pour caractériser une structure : – la division du travail ; – les degrés de centralisation ; – les mécanismes de coordination.

1.1 : La division du travail À partir du moment où, dans une entreprise, les tâches se répètent et nécessitent plusieurs personnes, la division du travail devient nécessaire. L’organisation scientifique du travail résulte de cette logique en séparant le travail de conception et d’exécution et en parcellisant les tâches. – la division verticale, qui détermine le nombre de lignes hiérarchiques. – la division horizontale, qui détermine le nombre de fonctions ou de services (approvisionnement, fabrication, marketing…), produit, zone géographique, projet.

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1.2 : Les degrés de centralisation Une structure est centralisée quand les instances de prise de décision sont concentrées sur un acteur central. Quand l’entreprise grandit, quand l’environnement devient plus imprévisible, quand les techniques de production se complexifient, il devient impossible pour l’équipe dirigeante d’exercer son pouvoir sur l’ensemble des niveaux hiérarchiques et de conserver une structure centralisée. La décentralisation est un processus par lequel le pouvoir détenu par le sommet hiérarchique est réparti en différentes unités. Chaque unité fonctionne alors comme un centre de profit autonome. La décentralisation permet : – de prendre des décisions plus pertinentes car elles sont prises par des personnes disposant d’informations précises ; – aux entreprises d’être plus réactives car le circuit de prise de décision est raccourci ; – aux salariés d’être plus motivés car ils se trouvent plus impliqués dans les décisions.

1.3 : La coordination des activités La spécialisation du travail rend nécessaire la coordination des acteurs de l’entreprise. La coordination des activités doit permettre aux différentes composantes de l’entreprise d’agir en cohérence. Mintzberg décrit six principaux mécanismes de coordination : – l’ajustement mutuel Elle permet à des salariés de se consulter directement sans passer par un supérieur hiérarchique. – la supervision directe intervient dans une structure hiérarchisée. Un supérieur va donner des ordres à son ou ses subordonnés et contrôler la réalisation des tâches. Dans cette forme de coordination, l’information est essentiellement descendante. – la standardisation des résultats consiste à définir précisément les performances à réaliser ou les caractéristiques du produit à réaliser. La définition des résultats est du ressort des responsables fonctionnels ou de la technostructure. – la standardisation des procédés consiste à définir avec précision les tâches à réaliser ainsi que leur succession. C’est le rôle de la technostructure qui élabore les procédés et les opérationnels qui exécutent le travail conformément aux procédures. – la standardisation des qualifications consiste à s’appuyer sur le savoir-faire et les compétences acquises grâce à des formations (exemples : chirurgiens dans un hôpital, avocat ou expert-comptable) ; – la standardisation des normes consiste à s’appuyer sur un système de valeurs pour organiser le travail. Ce système de valeurs doit être partagé par l’ensemble des membres de l’organisation. Cette forme de coordination se trouve souvent dans des organisations non marchandes.

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II) LES STRUCTURES CLASSIQUES 2.1 : La structure simple Dans cette structure simple ou entrepreneuriale, l’ensemble des fonctions est confié à une seule personne avec une délégation très réduite du pouvoir. C’est ce type de structure que l’on trouve dans les petites entreprises et notamment dans le commerce, l’artisanat ou l’agriculture. En tant qu’apporteur unique ou principal du capital, le chef d’entreprise entend exercer un contrôle quasi total sur l’ensemble des fonctions. Cette structure offre un cadre très simple en matière de prise de décision ce qui lui confère une très grande flexibilité. Par contre, chaque fois que la taille de l’entreprise s’accroît, la complexité devient plus grande d’où la nécessité par obligation de déléguer et d’opter pour d’autres types de structures. L’autre faiblesse de cette structure c’est que le chef d’entreprise en cumulant l’ensemble des fonctions perd en efficacité de par la non-spécialisation.

2.2 : La structure fonctionnelle Cette structure permet une spécialisation de l’entreprise par fonctions (commerciale, financière, personnel). La spécialisation peut de gagner en efficacité. Cependant, chaque responsable de fonction a la tentation de vouloir défendre excessivement ses attributions au détriment de l’intérêt global de l’entreprise. Il peut en résulter des tensions entre les responsables fonctionnels. Pour que cette structure fonctionne correctement, il faut canaliser les flux d’autorité et minimiser les coûts de coordination. L’inconvénient de cette structure c’est qu’elle ne favorise pas le contrôle des performances de chaque unité, si ce n’est peut être la production (contrôle de la productivité). Dès lors que la taille de l’entreprise s’accroît, des problèmes de coordination naissent qui obligent à choisir une autre structure.

2.3 : La structure divisionnelle Quand l’entreprise développe plusieurs activités (stratégie de diversification) ou s’étend géographiquement (stratégie d’internationalisation), elle a intérêt à mettre en place une structure divisionnelle. Cette structure répond également aux limites de la structure fonctionnelle. Les critères de définition des divisions sont donc l’activité (exemple : division énergie, division santé, division transport chez Siemens) ou la répartition géographique (division Europe, division Asie…).

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Le dirigeant peut également constituer autour de lui une équipe de responsables fonctionnels ayant en charge la coordination et le contrôle des activités des divisions. Cette structure présente cependant l’inconvénient de multiplier les fonctions et de créer des doublons dans les postes. La masse salariale engendrée par cette structure est importante. Elle ne permet plus d’exploiter au mieux les économies d’échelle, car les unités fonctionnelles sont dispersées dans l’ensemble de l’organisation. Face à cette inconvénient l’entreprise va se doter de fonctions de support logistique qui sont mises à la disposition de l’ensemble des divisions (ex : le juridique; la communication; la R&D ; La GRH...)

2.4 : La structure matricielle Cette structure permet de découper l’activité selon deux, voire trois critères (fonctions, géographie, activités). Elle convient particulièrement aux entreprises multiactivités. Elle donne à l’entreprise une souplesse de fonctionnement. En effet, si l’entreprise désire s’implanter sur un nouveau marché, elle va pouvoir faire évoluer sa structure sans remettre en cause l’architecture d’ensemble. En revanche, la structure matricielle fait dépendre un salarié d’au moins deux supérieurs. Elle crée des risques de doubles consignes, qui peuvent parfois être contradictoires. Ce mode d’organisation a également inspiré le management par projet qui mobilise des experts autour d’un objectif commun dont la durée de vie est limitée dans le temps comme par exemple la conception et la réalisation d’un nouveau véhicule automobile.

2.5 : Une tentative de synthèse : l’approche de H. Mintzberg Henri Mintzberg a donné une représentation de l’entreprise qui permet d’identifier les différents composants de la structure : Le sommet stratégique Il est investi de la mission de direction, de pilotage ; il s’assure que l’entreprise remplit sa mission (ensemble des tâches qui concourent à la réalisation de ses objectifs) ; il développe la stratégie, conçoit la structure, détermine l’allocation des ressources (il affecte les hommes et les ressources matérielles et financières aux différentes tâches). Il gère les relations avec l’environnement ; supervise le centre opérationnel à travers la ligne hiérarchique. La ligne hiérarchique Elle joue le rôle d’intermédiaire entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Du haut vers le bas de l’organisation : elle transmet les directives et les consignes du sommet stratégique et veille à leur application.

Du bas vers le haut: elle rend compte au sommet stratégique de l’activité du centre opérationnel (rapports, comptes rendus d’activité). Elle transmet les remarques, les réclamations qui dépassent sa compétence. Le centre opérationnel Il est constitué des membres de l’entreprise dont le travail concourt directement à la production et à la vente des biens et des services: approvisionnement, stockage, fabrication, vente, livraison, etc. La technostructure Ce terme forgé par J.K. Galbraith désigne ici, dans un sens très différent, les cadres techniciens et employés qui ont pour rôle de standardiser, planifier, contrôler le travail des autres membres de l’entreprise, et notamment les opérationnels. Les membres de la technostructure sont chargés, en particulier, d’élaborer les méthodes de fabrication et de stockage, les procédures d’approvisionnement, de vente, de livraison, de recrutement du personnel, les systèmes de salaires, d’évaluation et de notation, etc. Les fonctionnels de support logistique Ils procurent aux opérationnels les biens, les services et les informations nécessaires à leurs activités. Ainsi, ont une fonction de support logistique les services de recherches, juridique, paye, relations publiques, sécurité, courrier, restaurant d’entreprise, etc.

III) L’ÉVOLUTION DES STRUCTURES 3.1 : Souplesse et réactivité des structures Les structures d’entreprise évoluent en permanence pour s’adapter à l’environnement et être le plus réactif possibles. Chaque entreprise a une structure adaptée à : - sa stratégie, Alfred Chandler montre que Entreprise à un seul DAS*

Stratégie de spécialisation

Organisation centralisée

Structure simple et!fonctionnelle

Quand l’entreprise se développe Entreprise à plusieurs DAS

Stratégie de diversification

Organisation décentralisée

Structure divisionnelle ou

* DAS : domaine d’activité stratégique

- sa technologie, - son environnement, Lawrence et Lorsch, qui montrent que plus l’environnement est complexe et instable, plus l’entreprise va passer d’une structure mécanique (Forte division du travail, Centralisation de l’autorité exemple entreprise agroalimentaire) une structure souple

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et décentralisée de type organique (Faible division du travail, Recherche de la polyvalence, Décentralisation de l’autorité exemple entreprise du net, haute valeur ajouté. - sa taille, - son âge : Quand la taille de l’entreprise augmente, le dirigeant ne peut plus conserver une structure simple et un lien direct avec ses salariés. Il va embaucher des responsables par fonction. Plus la taille augmente, plus les activités vont se diversifier, s’autonomiser et tendre vers une structure divisionnelle. - ou sa culture. En France et dans les pays latins, le fort besoin de contrôle et l’incertitude de l’environnement génèrent des structures où la distance hiérarchique est très marquée. On y trouve des structures pyramidales et fonctionnelles. À l’inverse, dans les pays anglo-saxons où l’acceptation de l’incertitude est forte, les distances hiérarchiques sont réduites, les structures sont plus flexibles. On parle de facteurs de contingence. Il faut noter que ces dernières années, certains éléments ont accéléré la mise en place de structures simples et rapidement adaptables à savoir : - l’élargissement des compétences du personnel qui a permis de déléguer le pouvoir et l’autorité et de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques, ce qui a favorisé les structures décentralisées ; - la mondialisation et la mouvance des marchés qui nécessitent des structures réactives et décentralisées ; - la mise en place d’équipes temporaires et spécialisées auxquelles est confiée la réalisation de projets. Ces structures par projets peuvent concerner toute l’entreprise ou seulement quelques personnes. - le développement des NTIC et des réseaux qui permettent de développer la coopération interentreprises voire la constitution en réseau.

3.2 : La structure en réseau Dans un contexte de plus grande ouverture internationale et face aux enjeux que représente le développement de l’emploi, il est de l’intérêt de toutes les entreprises d’accroître leur compétitivité en repensant leur organisation. La nécessaire flexibilité oblige à revoir les relations avec les partenaires en déplaçant les frontières de l’entreprise, ce qui conduit à l’émergence de l’entreprise réseau. Les entreprises optent alors pour de nouvelles stratégies afin de se recentrer sur le cœur de métier. Les exemples sont nombreux : Danone se recentre sur les produits liés à la santé en abandonnant les emballages et les biscuits ; le groupe Vivendi, excessivement diversifié, se restructure autour des métiers liés au divertissement. Les entreprises mettent en œuvre de nombreuses techniques : sous-traitance simple, sous-traitance, création de coentreprise (joint-ventures), partenariats. L’entreprise externalise

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toutes ses activités non stratégiques (maintenance, paie, marketing, etc.). L’externalisation des services devient si forte que l’on parle parfois d’« entreprise virtuelle » La réussite de ces entreprises étendues repose sur des systèmes d’information performants qui accélèrent la circulation de l’information entre les salariés et renforcent les liens entre l’entreprise et ses partenaires.

Par définition, l’entreprise réseau est un ensemble d’entreprises ou d’entités interdépendantes organisé autour d’une entreprise pilote, ayant chacune une compétence spécifique et qui vont entretenir, de façon unique ou récurrente, un processus global. Exemple : L’entreprise étendue (Airbus), l’entreprise modulaire (Whirlpool, Nike) et l’entreprise transactionnelle (Benetton) sont des exemples de structures qui s’apparentent à des entreprises en réseau. Cette représentation est en rupture avec le schéma classique de l’entreprise intégrée, dans laquelle l’ensemble des étapes, depuis la conception du produit jusqu’à sa distribution, est assuré par la même entité. Le réseau est constitué de multiples membres : les fournisseurs, les transporteurs, les distributeurs, les financeurs, mais aussi d’anciens salariés qui réalisent des missions spécifiques (outsourcing) ou les collectivités locales. Tous les membres partagent leurs informations afin de réaliser un projet commun. Mais ils ne sont pas dépendants d’un seul partenaire. Ils conservent la liberté de réaliser d’autres transactions avec d’autres entreprises ou d’autres réseaux.

IV) LES GRANDES RÉFÉRENCES ORGANISATIONNELLES De nombreux théoriciens et managers ont proposé des modèles en matière d’organisation Il y a deux modèles organisationnels de référence très largement répandus dans les entreprises. Il s’agit du Taylorisme et du Toyotisme.

4.1 : Le Taylorisme Plus connu sous le sigle de I’OST (organisation scientifique du travail) le modèle organisationnel développé par F.W. Taylor (1856-1915) est fondé sur les principes suivants:

revoir chapitre 1 Dans le modèle Taylorien, le bureau des méthodes acquiert un rôle prééminent: il est chargé d’analyser en permanence les pratiques de travail et de les améliorer en définissant la meilleure manière d’atteindre le résultat (one best way). Cette forme d’organisation vise à élaborer scientifiquement des « lois » destinées à favoriser l’efficacité du travail.

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Si l’OST a eu un impact très grand sur la productivité au titre de sa mise en application par Ford (le fordisme) il n’en demeure pas moins qu’elle a fait l’objet de nombreuses critiques qui tiennent pour l’essentiel à son caractère abrutissant. D’autres formes d’organisation ont tenté de lui succéder. Il serait faux néanmoins de croire que le Taylorisme a disparu. Ex : restaurants MC DONALD’S.

4.2 : Le Toyotisme C’est la firme automobile Toyota qui a donné son nom à cette nouvelle forme d’organisation de la production. Le Toyotisme a été conçu sous la houlette de Taiichi Ohno (1912-1990), directeur de la production puis directeur général de Toyota. Le Toyotisme est articulé autour des principes suivants: - Le juste à temps : c’est à dire qu’il doit y avoir une quasi-synchronisation parfaite entre la production et la vente (car c’est l’aval qui tire l’amont), ce qui suppose une flexibilité très grande. Le juste à temps se caractérise par la suppression des stocks et la recherche d’une grande polyvalence au sein du personnel afin de pouvoir réagir rapidement. - La qualité totale : le contrôle de la qualité doit s’exercer tout au long de la chaîne de fabrication et pas simplement en sortie et ceci afin de réduire les coûts et garantir une satisfaction totale des consommateurs. - L’externalisation : L’externalisation est une technique aujourd’hui courante qui consiste à faire fabriquer un produit en dehors des murs de l’entreprise et ceci dans la perspective d’une réduction supposée des coûts. Le Toyotisme a été conçu dans le cadre d’une société donneuse d’ordres (Toyota) réunissant autour d’elle des sous-traitants (fournisseurs). Le sous-traitant répond aux exigences du donneur d’ordre à l’aide d’un cahier des charges précisant le détail des normes de fabrication et les délais d’exécution. La sous-traitance s’est généralisée dans les entreprises pour gagner en flexibilité puisque fondé sur un rapport marchand (on interrompt la relation si les commandes baissent). Toutes les activités jugées non stratégiques ont ainsi fait l’objet d’une externalisation. On citera par exemple les services de nettoyage, de paye, de logistique, de restauration. . . On constate néanmoins une tendance de nos jours à externaliser des fonctions stratégiques comme la R&D. L’externalisation présente néanmoins des dangers car elle fait subir au donneur d’ordre un risque de perte de compétence et parfois même une dégradation de la qualité de la prestation.

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