Couche tard question 1-2 PDF

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Summary

tp 2 question 1-2...

Description

1a) Alimentation Couche Tard Inc Dimension temporelle

Gamme des besoins, des bénéfices et des critères d’achat

Focalisée et concrète Court -Marché : commerce de l’accommodation, station-service et terme terminaux de carburant. -Concurrents directs : 7-Eleven, Boni-soir, dépanneurs indépendants, etc. -Marchés géographiques actuel : Canada (14%), ÉtatsUnis (52%), Europe (18%) et le reste du monde (16%). -Segments desservis actuellement : produits de commodité traditionnels tels que des boissons, friandises, collations, cafés, produits laitiers, alcool et produits de tabac, ainsi que des produits de commodité non traditionnels tels que les produits frais, restauration rapide, guichet automatique, loterie, téléphones cellulaires, carte-cadeaux et cartes téléphoniques, sans oublier le carburant pour transport routier.

Élargie ou hypothétique Concurrents indirects : tous les épiceries et supermarchés offrants des produits frais et plats prêts à manger, ainsi que les magasins grandes surfaces tels que Walmart, restauration rapide. -Produits/services substituts : collations faits maison, repas congelés, achat en vrac. -Segment(s) non desservi : alcools spécialisés, mets frais préparés sur place, produits et mets internationaux

-Bénéfices additionnels qui pourraient -Principaux bénéfices offerts actuellement : Positionnement être ajoutés : à des endroits stratégiques (proximité), permettant d’offrir aux clients ce qu’ils ont besoin rapidement, stationnement en face Remplacer les emballages en plastique par des matières biodégradables et/ou du magasin (rapidité) compostables, pour les sacs en -Principales tendances dans ce marché : collations santé plastiques, les pailles, les verres, etc. faible en sucres et ingrédients artificiels, marques soucieuses de l’environnement, collations de sources végétales. - Tendances de ces bénéfices additionnels : Réduction de leur empreinte de carbone, développement durable.

Long terme

-Identification de concurrents directs les plus menaçants : A VOIR Groupe Cara et RBI étant donné la forte tendance à l’intégration dans le secteur de la restauration -Marchés géographiques potentiels : Amérique du Sud, étendre leur marché existant en Europe et la Russie, et en Asie-Pacifique.

-Identification de concurrents potentiels pouvant redéfinir le marché et la manière d’opérer dans ce marché : Amazon, Uber Eats A VOIR

-Exemples d’innovations qui pourraient redéfinir le marché : A -Segment(s) offrant des opportunités de croissance les plus VOIR intéressantes : offrir une application mobile permettant de passer une commande à l’avance, payer et ramasser Les restaurants dit « fantômes » où des rapidement, transactions libre-service, service au volant. espaces sont spécialement conçus que pour la préparation en vue de la -Bénéfices additionnels qui pourraient être offerts : absence livraison; l’avènement des chefs-robots; de caissières via l’ajout de bornes de commande libre-service, livraisons par drone, personnalisation commandes en ligne intelligente (personnalisées selon les des repas grâce à la nanotechnologie habitudes d’achat du client)

Sources : https://corpo.couche-tard.com/notre-entreprise/nos-bannieres/ https://www.edlong.com/the-7-top-industry-food-trends-2020/

1 b) segments = types de clients

COUCHE-TARD Envergure géographique

Canada Segmentation

Magasins d’accommodation + carburant transport routier

États-Unis Segmentation

Magasins d’accommodation seulement (spécialisation

Europe Segmentation

Stations de carburant automatisés

International Différentiation

Couche-Tard désire développer le marché du repas santé rapide en s’associant avec la marque québécoise Cook it qui propose des boîtes de repas prêt à cuisiner en 15 à 20 minutes. Il ont découvert qu’à peine 1 heure avant l’heure du repas environ 50% des gens ne savaient pas ce qu’ils allaient préparer. C’est exactement cette portion de la population qui est visée par un projet pilote qui prendra place dans plusieurs magasins dans la région de Gatineau. Nous croyons que c’est un segment de clients qui doit être développé rapidement, car ce genre d’entreprise est en grande expansion partout en Amérique du Nord. Malgré que déjà plusieurs joueurs s’y trouvent, ce géant dans le domaine des magasins d'accommodation pourra faire sa place. Ce qui nous amène donc à la différenciation de Couche-Tard. Ils ont une offre de plus de 3200 produits en magasin dont plusieurs portent la marque maison de CoucheTard ou Couche-Tard détient les marques de commerce et le droit exclusifs tels que La Maisonnée, Sloche, Froster, Polar Pop. Si on prend par exemple Sloche, Couche-tard a révolutionné le marché de la slush qui allait vers le déclin… avec leur saveurs accrocheuses comme ‘Sang froid’ , ‘Poussin écrasé’, ‘Goudron Sauvage’..... Alain bouchard explique que ça a été une stratégie extrêmement risqué mais qui a valu la peine. Pour ce qui est du marché international, la stratégie d’Alain Bouchard a toujours été clairement définie comme une stratégie de croissance par acquisition, et elle continue de l’être aujourd’hui.

Alimentation Couche-Tard est une entreprise qui a été fondé au Québec en 1980, où son premier dépanneur à Laval ouvre ses portes. C’est à partir de 1997 que Couche Tard a commencé à faire des acquisitions au niveau local. Elle entame une série d'acquisitions qui mèneront à la consolidation de plusieurs chaînes sous la bannière Couche-Tard. Cela débute avec l'achat de 60 dépanneurs Mac's et La Maisonnée de Silcorp Limited. 1997 marque l'acquisition des 245 magasins Provi-Soir appartenant à Provigo, puis l'entreprise acquiert le reste des opérations canadiennes de Silcorp Limited en 1999, consolidant sa position nationale avec la bannière Mac's. Dans le but de continuer à se démarquer à l’extérieur de la province, l’entreprise acquiert Circle K en 2003, ce qui met Couche Tard au quatrième rang des plus importantes sociétés nord-américaines dans le secteur des dépanneurs. Par la suite, en 2012, l’achat de Statoil est un grand coup pour l’entreprise Couche-Tard. Couche-Tard a une ambition de devenir une chaine de magasins d’accommodation de premier plan à l’échelle mondiale. Le détaillant Scandinave Statoil est acheté pour la somme de 2,8 milliards de dollars, ce qui lui procure 2305 dépanneurs et postes d'essence. « Au moment de l’acquisition de Statoil Fuel and Retail par Couche-Tard, l’entreprise explorait le marché non pas pour acquérir une nouvelle technologie ou des produits similaires. Couche-Tard cherchait des opportunités pour acquérir un réseau lui donnant accès à de nouvelles zones géographiques. La base de la stratégie de CoucheTard consistait à étendre son réseau de distribution de petits commerces de proximité » L’entreprise Couche-Tard exécute ainsi une stratégie d’envergure de marché géographique pour élargir ses activités. Pour déployer correctement cette approche, Couche-Tard se doit de trouver des marchés qui correspondent aux mêmes besoins, goûts et des critères de consommateurs que leur marché d'origine, dans ce cas-ci le Québec. Ainsi, en utilisant le Québec comme modèle de référence, Couche-Tard exporte ses produits alimentaires en modifiant son offre au besoin pour l’adapter aux marchés visés et en adoptant les pratiques d’affaires qu’ils utilisent au Québec.

En 1980, l’entrepreneur Alain Bouchard démarra un dépanneur dans la ville de Laval. En 1985, celui-ci fait l’acquisition de 11 magasins de la région de Québec portant la bannière Couche-Tard, cette première acquisition était le début d’une ascension fulgurante pour cette

entreprise. En effet, la chaîne Couche-Tard dénombre aujourd’hui plus de 16 000 établissements,

et ce dans plus de 27 pays. Les recettes économiques de cette entreprise sont énormes, soit un revenu annuel de 59 milliards de dollars US et une valorisation boursière de 49 milliards dollars. Bien évidemment, vu les éléments amenés dans l’historique, la stratégie d’envergure de marché est au cœur de l’entreprise Couche-Tard. En effet, elle détient près de 16 000 établissements dans plus de 27 pays. Selon Allaire et Firsirotu 10 , une entreprise qui utilise cette stratégie va viser à étendre le déploiement de son système stratégique dans des marchés compatibles et souvent limitrophes. Pour que cette stratégie s’avère payante, il faut que l’expansion mène à une utilisation plus optimale des actifs tangibles et intangibles. En effet, l’expansion doit se faire au coût le plus faible possible grâce aux infrastructures et les systèmes d’exploitation déjà en place. Couche-Tard a bien compris cette stratégie, «Couche-Tard exploite son propre centre de distribution à Laval, au Québec, par l’entremise duquel une grande partie des livraisons aux magasins corporatifs du Québec sont acheminées. 11 ». L’entreprise a aussi mis de l’avant des réseaux d’approvisionnement et distribution mondiaux, régionaux et nationaux. Ce genre de réseaux représente des investissements massifs en actifs tangibles, mais peut s’avérer très payant dans une stratégie d’expansion. Effectivement, plus le nombre de succursales augmentera, plus leur réseau de distribution sera utilisé de façon optimale. Les coûts d’opération pour distribuer la marchandise à 10 000 succursales par exemple ne seront pas beaucoup plus élevés que pour fournir 9999 succursales. De plus, «Couche-Tard utilise les services de Core-Mark International 10 Allaire, Y. et M. Firsirotu. 2004. Stratégies et moteurs de performance : les défis et les rouages du leadership stratégique. Montréal : Chenelière McGraw-Hil 11 Alimentation Couche-Tard INC. 2016. Notice annuelle pour l’exercice terminé le 24 avril 2016, p.14. (consulté le 4 décembre 2019) https://corpo.couche-tard.com/wp-content/uploads/2014/06/2016-AIF-FR.pdf 9...