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Cado de contabilildad...

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104-S 08 REV . 28 DE JU NI O D E 1 993

Daniel Dobbins Distillery, Inc. A principios de agosto del año 1988, David Dobbins, presidente y director general de Operaciones de Daniel Dobbins Distillery, Inc., con sede en Oakwoods (Tennessee, EE UU), se encontraba sentado en su despacho reflexionando sobre los resultados de la reunión de la Junta Directiva celebrada el día anterior y preguntándose si debería presentar los estados financieros de 1988 (Anexos 1 y 2) al Ridgeview National Bank de Nashville (Tennessee) en apoyo a su reciente solicitud de un crédito de tres millones de dólares, o si sería mejor esperar hasta después de la reunión de la Junta Directiva del mes siguiente para esclarecer algunas de las cuestiones que habían quedado pendientes en la reunión del día anterior. Se había producido una gran diversidad de opiniones respecto a las pérdidas anunciadas de 814.000 dólares para el año 1988 y respecto a cómo debería comunicarse ese resultado al banco. La controversia giraba principalmente en torno al tratamiento contable dado a varios gastos reportados en la sección de “otros costes operativos” en los estados financieros. David Dobbins sabía que era necesario tomar una decisión rápida sobre dichas cuestiones, ya que la empresa había llegado a un punto en el que necesitaba nuevo capital de trabajo inmediatamente si quería seguir siendo solvente.

Historia de la empresa Daniel Dobbins empezó a destilar whisky en el año 1880. Daniel había llegado a Oakwoods (Tennessee) procedente de Escocia el año anterior y había decidido proseguir con la tradición familiar de elaboración de bebidas alcohólicas. Para ello, compró una extensión de terreno en una loma colindante con un pequeño arroyo que se nutría del agua de un manantial de piedra caliza, y comenzó a destilar whisky de tipo bourbon en un viejo granero que había detrás de su casa. Su negocio creció progresivamente desde 1880 hasta convertirse en una empresa millonaria en 1911. Dobbins atribuía este crecimiento a la alta calidad y al carácter único del whisky bourbon que producía. Se consideraba que la calidad de Old Trailridge, la única marca de whisky de Dobbins, era el resultado de la inusual agua sin hierro de manantial que era utilizada en el proceso de destilación y de los barriles especiales de madera de roble blanco carbonizados al fuego que se empleaban en el proceso de añejamiento. Desde 1911 hasta 1933, los años de la Ley seca en Tennessee, los equipos de destilación permanecieron inactivos, y no fue hasta finales del año 1934 que la empresa empezó a funcionar de nuevo, esa vez en un edificio recientemente construido. Las ventas pasaron de 500.000 dólares en 1935 a casi cinco millones de dólares en 1941, cuando la fábrica se transformó en una planta de producción de alcohol comercial para el departamento de defensa estadounidense . En 1973, David Dobbins, bisnieto de Daniel, pasó a ocupar el cargo de director general de Operaciones de la compañía y logró aumentar las ventas en casi el doble durante los diez años siguientes. Dobbins pensaba que la empresa había crecido gracias a la gran importancia que había dado a la comercialización de un producto con personalidad, de alta calidad y elevado precio y a su concentración exclusiva en una sola marca de buen whisky tipo bourbon, esto es, Old Trailridge. La publicidad de la empresa hacía hincapié en la singularidad del agua fresca y Caso preparado para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright © 1989 President and Fellows of Harvard College. Para solicitar copias o permiso para reproducir material, llamar por teléfono al 1-800-545-7685, o escribir a: Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o entrar en http://www.hbsp.harvard.edu. No se permitirá la reproducción, almacenaje en sistemas de almacenaje, el uso en una planilla de cálculo o la transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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burbujeante del manantial empleada en la destilación de Old Trailridge y destacaba también el uso de “barriles de madera de roble blanco carbonizados al fuego especialmente preparados y curados para la empresa”. Estas campañas de publicidad habían sido muy eficaces a la hora de crear una imagen de marca para Old Trailridge entre los consumidores, ya que hacía hincapié en las connotaciones de bebida con sabor suave y con cuerpo, de camaradería y de calidad campesina tradicional. En 1987, la empresa producía poco más del uno por ciento de todo el whisky destilado en los Estados Unidos y era una de las destilerías más pequeñas de la industria. Desde mediados de los años ochenta, la producción de la compañía se había mantenido estable; los estados financieros correspondientes a 1987 (véanse los Anexos 1 y 2) eran consistentes con los resultados logrados durante los años anteriores. Después del repentino aumento de la demanda durante los años setenta, no se habían tomado medidas especiales para obtener una mayor participación en el mercado. Sin embargo, en una reunión de la Junta Directiva en diciembre de 1987, se acordó aumentar la producción para intentar conseguir una participación en el mercado superior a la que David Dobbins había previsto como consecuencia del aumento en el consumo de whisky, tal como se afirmaba en un estudio de mercado hecho por la industria. En ese estudio se ponía de manifiesto que el consumo de whisky bourbon, solo o sin mezclar con otras bebidas, estaba aumentando a medida que la generación llamada “baby boom” (nacidos después de la II Guerra Mundial), se iba haciendo adulta. Debido a las conclusiones de ese estudio y a otras previsiones hechas por la industria, Dobbins había previsto una duplicación del consumo de whisky durante el período de 1987 a 1995. A la vista de esa hipótesis, y como el whisky bourbon necesitaba un período de envejecimiento de al menos cuatro años, la Junta Directiva de la empresa decidió aumentar la producción de whisky en 1988 en un cincuenta por ciento respecto al volumen de 1987 (véase el Anexo 2), con el fin de responder al incremento previsto en la demanda de los consumidores de whisky tipo bourbon durante el período de 1991 a 1995.

El proceso de fabricación Old Trailridge era un whisky tipo bourbon para tomar solo y, por lo tanto, la ley exigía que fuera elaborado a partir de una mezcla de granos de cereales que contuviera al menos un cincuenta y uno por ciento de maíz y se criara en barriles nuevos (nunca reutilizados) de madera de roble blanco carbonizada. El proceso se iniciaba mezclando en un tanque enorme el maíz molido con agua pura del manantial de piedra caliza. A esa mezcla se añadía una cierta cantidad de malta de cebada y centeno molidos. A continuación, la masa se calentaba lentamente hasta que los almidones se transformaban en azúcares, con lo cual se terminaba el proceso denominado de “macerado”. Esa mezcla de granos molidos se vaciaba después en un tanque de fermentación de madera de ciprés al que también se añadían levadura y algunos otros ingredientes adicionales. Se dejaba entonces fermentar esa mezcla durante varios días hasta que la levadura transformaba los azúcares en alcohol, momento en que el proceso de fermentación se daba por terminado y la mezcla se vertía en una torre de destilación (o alambique) donde se separaba el alcohol de la suspensión acuosa, o mezcla de desecho, a través de una serie de tanques de destilación y de condensadores. Después, se mezclaba el licor destilado con agua de manantial hasta conseguir el grado alcohólico deseado (es decir, el porcentaje de alcohol por volumen, en el que una medida de grado alcohólico es igual al 0,5 por ciento de alcohol). Al llegar a esa fase del proceso, el whisky era un líquido de color claro con un sabor ácido y penetrante que necesitaba ser suavizado antes de pasar al consumo. Para conseguir ese fin, se vertía el whisky en barriles de unos 190 litros de capacidad y se trasladaba a una bodega para su añejamiento. El coste acumulado del producto antes de su introducción en los barriles, incluyendo todos los materiales directos e indirectos empleados y la mano de obra utilizada en el proceso de fabricación, ascendía aproximadamente a un dólar por cada 3,78 litros (o galón) (véase el Anexo 2). El volumen de producción había sido siempre el mismo desde el año 1984 hasta 1987, y todos los costes durante ese período habían sido prácticamente idénticos a los correspondientes al año 1987, tal como se muestra en el Anexo 2. 2

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El proceso de añejamiento o envejecimiento Con el fin de suavizar el whisky, mejorar su sabor y darle un brillante color ámbar, el nuevo whisky bourbon debía añejarse, o envejecer, durante un período no inferior a cuatro años a una temperatura y unas condiciones de humedad controladas. El nuevo whisky reaccionaba con el roble carbonizado e incorporaba parte del sabor y del color de la madera de roble durante el período de envejecimiento. Debido a que la calidad del barril de añejamiento era un elemento muy importante del sabor y del carácter definitivos del producto final, David Dobbins exigía que sus barriles de 190 litros fuesen fabricados de acuerdo con un procedimiento patentado exclusivo, cuyo coste era superior a los sesenta dólares por barril. Además, los barriles no podían volver a utilizarse para el añejamiento de nuevo whisky bourbon, pero si podían venderse a comerciantes de barriles usados al precio de un dólar la unidad al término del período de envejecimiento. Los barriles llenos se colocaban unos al lado de otros en una especie de alacenas abiertas en una bodega destinada al envejecimiento de licores que Dobbins alquilaba, o bien se situaban en una gran superficie de un edificio de la fábrica que se había habilitado como bodega. El aumento de la producción del año 1988 exigía alquilar una bodega adicional a un coste anual de 200.000 dólares. La temperatura y la humedad de la bodega debían controlarse rigurosamente, ya que la calidad del whisky podía estropearse si se hacía envejecer demasiado rápidamente o demasiado despacio, proceso determinado por la temperatura y las condiciones de humedad. Cada seis meses, era preciso trasladar los barriles de una alacena elevada a otra más baja o viceversa (debido a las temperaturas desiguales de los distintos emplazamientos de la bodega) y degustar su contenido con el fin de comprobar su calidad y carácter durante todo el proceso de envejecimiento. Para ello, se extraía una pequeña muestra de líquido de los barriles seleccionados y se enviaba al laboratorio de muestras, en el que se estudiaba su calidad, proceso normalmente realizado por catadores profesionales. Si la calidad del whisky no llegaba al grado considerado como normal, se tomaban las medidas oportunas como, por ejemplo, modificar el proceso de añejamiento, para hacer que alcanzase la calidad que se consideraba estándar. A continuación, se comprobaban todos los barriles para ver si existían escapes o filtraciones y se hacían las reparaciones que fuesen necesarias. Al término del período de envejecimiento de cuatro años, se retiraban los barriles de las alacenas y se vertía su contenido en tanques de nueva medición en los que se filtraban los residuos del roble carbonizado y se medían los volúmenes. Por lo general, el volumen de líquido en un barril disminuía en un treinta por ciento en promedio durante el período de envejecimiento, a causa de la evaporación y las filtraciones. Así, un barril que al principio contenía 190 litros de bourbon nuevo produciría, en total, sólo 133 litros de bourbon añejo. La operación de nueva medición era supervisada por un inspector fiscal del gobierno, ya que en ese momento se aplicaba el impuesto federal sobre consumo de alcoholes de 21 dólares por galón (3,78 litros) en el whisky retirado de la bodega. Una vez que el bourbon estaba fuera de la bodega de envejecimiento, se embotellaba y enviaba a los distribuidores mayoristas lo más rápido posible, debido al gran volumen de fondos inmovilizados en impuestos sobre el producto terminado. Durante los años 1987 y 1988, la compañía vendió treinta mil barriles de whisky final, lo que equivalía a unos cuarenta y tres mil barriles de la producción original.

Extracto del acta de la reunión de la Junta Directiva del 3 de agosto de 1988 David Dobbins: Me preocupa enormemente la posibilidad de conseguir el crédito de tres millones de dólares que necesitamos a causa de las pérdidas de 814.000 dólares del año 1988. Desde 1974 hemos generado ganancias todos los años y nuestras ventas netas de 42 millones de

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dólares de este año son las mismas que en el año anterior, y sin embargo hemos incurrido en pérdidas ahora. Creo que sé la causa de ello, pero tengo miedo que los responsables de la concesión de créditos del banco Ridgeview National Bank duden a la hora de otorgarnos el préstamo, a causa de los malos resultados que acabamos de obtener. Parecería que somos cada vez menos eficientes en nuestras operaciones de producción. James Doud (Director de Producción): La cosa no es así David. Sabes tan bien como yo que este año hemos incrementado la producción en un 50%, por lo que evidentemente los costes han tenido que aumentar. Sabes que no se puede producir más sin pagar un coste adicional por ello. Darlene Thompson (Directora de Finanzas): Bueno, eso no es exactamente así Jim. Estoy de acuerdo en que nuestros costes de producción tienen que aumentar cuando se incrementa la producción, pero nuestra cuenta de inventario se encarga de que los mayores costes de producción se difieran hasta un período futuro en el que el producto se ha vendido realmente. Como puedes comprobar si echas un vistazo a nuestra cuenta de pérdidas y ganancias del año 1988, el coste de los productos vendidos no aumentó en ese año, ya que el volumen de ventas fue igual al del año 1987. La mayor parte del aumento de los costes de producción se ha diferido a períodos futuros, como puedes ver en nuestra cuenta de inventario que ha aumentado en más de un millón de dólares. Creo que la auténtica razón de la pérdida que hemos sufrido este año ha sido el enorme incremento en otros costes, especialmente los relacionados con las bodegas. El capítulo denominado “costes de ocupación” de nuestra cuenta de resultados incluye en realidad la suma de toda una serie de cuentas de gastos, entre las que se incluyen la depreciación o el alquiler de los edificios, la calefacción, la electricidad, la energía, el mantenimiento del edificio, la mano de obra y los suministros, los impuestos sobre bienes inmuebles y los seguros. Por otro lado, el coste de la mano de obra utilizada en las bodegas también subió mucho en 1988. Incluso llegaron a subir los gastos administrativos y generales, debido principalmente, a los mayores gastos financieros que tuvimos que pagar por los préstamos conseguidos para financiar el aumento del volumen de inventario. David Dobbins: Bueno Jim, ¿cuál es entonces nuestra explicación del gran aumento de los costes de las bodegas? James Doud: Como te dije antes Dave, hemos aumentado la producción y eso significa también que los costes de las bodegas deben incrementarse, ya que la nueva producción debe guardarse para su envejecimiento durante varios años. Es totalmente imposible hacer envejecer un 50 por ciento más de whisky por el mismo precio. David Dobbins: Pero creo que Darlene dijo que los costes del aumento de la producción se llevaban a la cuenta de inventario. ¿No es así Darlene? Darlene Thompson: Bueno, sí y no, David. A la cuenta de inventario sólo pueden cargarse aquellos costes asociados a la producción directa de whisky, y nuestros costes de bodegas son costes de manipulación o de conservación, pero en absoluto costes de producción. James Doud: Espera un momento, Darlene. Pienso que algunos de esos costes son costes de producción tan válidos como lo son los costes directos de mano de obra o de materiales necesarios para la destilación del nuevo bourbon. El proceso de fabricación no se termina con el bourbon recién elaborado, ya que en esa forma es imposible de comercializar. Su envejecimiento es un componente absolutamente esencial del proceso de fabricación, por lo que creo que el coste de los barriles y parte de los gastos de las bodegas deben ser tratados como costes directos del producto. David Dobbins: ¡Así se habla Jim! Estoy totalmente de acuerdo contigo en que los costes de las bodegas y del envejecimiento son un factor absolutamente fundamental de nuestro producto final. Es evidente que no podemos comercializar el bourbon antes de que esté añejo. Pienso que todos los costes asociados al envejecimiento del producto deberían cargarse a la cuenta de

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inventario. Creo que la mayor parte de los “otros costes” deberían considerarse también como un coste del producto. ¿No estás de acuerdo conmigo, Darlene? Darlene Thompson: ¡Lo que tú digas, Dave!. Vamos entonces a capitalizar la depreciación, los gastos por intereses, tu sueldo, los dividendos pagados a los accionistas, nuestros costes de publicidad, el sueldo de tu secretaria. ¿Por qué no? ¡Capitalicemos todos nuestros costes!. ¡Así podremos conseguir un gigantesco saldo de inventario y unos gastos muy pequeños!. Estoy segura que el banco Ridgeview y los inspectores fiscales estarían encantados de colaborar con nosotros. Además, ¡vamos a provocar una revolución en la profesión contable!. David Dobbins: Creo que te estás pasando de graciosa, Darlene. Procura ser razonable con lo que estamos diciendo. Me temo que no entiendo del todo por qué no podemos cargar todos esos costes que has dicho en la cuenta de inventario, ya que me parece que todos ellos son componentes indispensables para la elaboración de nuestro producto final. ¿Cuál es la diferencia existente entre esos denominados costes “directos” que mencionaste y los costes de envejecimiento del producto? Darlene Thompson: Cuando hablo de costes directos, me refiero a aquellos costes que son necesarios para transformar las materias primas en el whisky que trasladamos a los barriles para el envejecimiento. Ése es nuestro coste de aproximadamente un dólar por galón y en él se incluyen el coste de las materias primas que se incorporan al producto, como los cereales, la levadura y la malta; los costes de la mano de obra necesaria para transformar esas materias en whisky; y el coste de cualesquiera otros elementos indirectos o de estructura que sean necesarios para que los trabajadores puedan convertir el grano en whisky. No veo cómo podemos incluir los costes de envejecimiento del producto en la definición contable generalmente aceptada de costes de inventario del producto. David Dobbins: Creo que lo mejor es que aplacemos la discusión sobre este asunto hasta nuestra próxima reunión del mes que viene. Mientras tanto, voy a intentar reflexionar y comprender mejor esta cuestión. En realidad, nunca había dado demasiada importancia a los estados financieros de una empresa, pero ahora empiezo a pensar que pueden llegar a ser documentos completamente engañosos. Bueno, pasemos ahora al asunto siguiente de .....

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Daniel Dobbins Distillery, Inc. Balance de situación al 30 de junio de 1987 y 1988 (en miles de dólares estadounidenses)

Activo circulante Cuentas por cobrar Deudores comerciales (menos reserva para cuentas de cobro dudoso de aproximadamente $ 330.000 ) Inventarios: Whisky a granel en barriles al coste medio de producción (sin incluir el impuesto sobre el consumo) Whisky embotellado y embalado, 175.000 galones al año a un coste medio de $ 22,50 por galón (incluyendo el impuesto sobre el consumo) Inventario de productos en curso de fabricación Materias primas y suministros Gastos prepagados Activo circulante total Depreciación Coste Acumulada Activo fijo 1987 1988 1987 1988 Valor de rescate en efectivo de la póliza del seguro de vida de l...