Desculpability até cap. 08 PDF

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Entrega de parte da avaliação até capítulo 08 de 11 do livro com pontos específicos empresariais...

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Desculpability – Cap. 01 e 02

O autor fala sobre Desculpability como hábito inato, ou seja, já nascemos com isso. A preocupação em se esquivar das responsabilidades, em nunca se ver dentro do problema, apenas externamente, para poder culpa alguém ou alguma situação. E, que é o oposto de Accountability, outro termo que ele explica e que significa: pensar e agir como protagonista da sua própria história e da história do mundo. (ex. 01 – slide 02) Essa situação no mundo corporativo seria como uma dedicação e zelo de ali, você tratar como sendo um proprietário e não apenas um usuário, de trazer o “pensar e agir como dono, e entregar resultados excepcionais” para si. Está ligado à evolução dessa e outras responsabilidades que a Desculpability não tem. (ex. 02 e 03– slide 03) Agindo dessa forma desenvolve-se estratégias diferentes tanto ativas como passivas, por exemplo, ativo: Acusar para se proteger e passivo: fingir que não existe problema e reagir cinicamente. Com atitudes assim em qualquer área da vida, já se causa um dano relevante aos envolvidos. (ex. 04 – slide 04) Por exemplo, se você lida com pessoas no ambiente de trabalho que só apontam erros e culpados, reclamam, inventam desculpas, agem como vítimas e praticam outras atitudes nocivas, essa pessoa está “exercendo bem” o papel de Desculpability, e acabam até influenciando de forma negativa e até persuasiva (ex. 05 e 06– slide 05) os que estão ao seu redor que podem até não serem assim, mas acabam sendo contaminados pelas atitudes que foram internalizadas pelos colegas de trabalho tóxicos. Porque mesmo que intencionalmente influenciamos os outros seja indireta ou diretamente. (~ONTEM POSTEI UMA FOTO NO INSTA INTENCIONAL SÓ PORQUE GOSTEI MAS ACABEI ATRAINDO CLIENTES ~, E JÁ O NO INSTA DA LOJA A INTENÇÃO E OFERECER E LUCRAR). O autor exemplifica com uma metáfora digital, como ele a chamou, que não poderia ser melhor pois tem a ver com o nosso serviço. Diz que a Desculpability é o firmware (farmiwer) que já vem instalado de fábrica (nascemos com ele) e, que o Accountability é o aplicativo, que dever ser baixado e instalado (por nossa livre iniciativa). E tudo isso significa que nós é quem temos que fazer acontecer e que ninguém fará por nós a iniciativa da performance é nossa.

Cap. 03 - Uma sociedade de Inimigos

O autor começa dando exemplo de uma pesquisa feita em crianças e, que para ele comprova que a Desculpability já nasce com a gente que mesmo que nós identifiquemos e nos policiemos do que ela é, não conseguiremos desativá-la. Segundo a pesquisa, crianças entre 3 a 5 anos são mais propensas a desenvolver um estímulo de pensamento divergentes, ou seja, mesmo que genuinamente, são mais criativas na elaboração de suas ideias e mais rápidas em explicações, afirmações, perguntas e com desculpas. Exemplifica em um show de humor, em que muita das vezes o comediante nem começou a falar e a plateia já está rindo. Compara o mesmo processo de situações como essa com a Desculpability. Basta uma pessoa reclamar que em pouco tempo alguém começa a fazer o mesmo. Diz que esse firmware que é a Desculpability, quando ataca na “versão sociedade”, há uma necessidade de punir, como se fosse prazeroso para concluir a missão. Em junho de 2015, no Rio de Janeiro, dois adolescentes foram abordados por policias e, enquanto faziam a revista, as pessoas que passavam os julgavam e incitavam palavra de agressão e violência como até: “mata”. O caso na delegacia foi esclarecido e os meninos estavam brigando desde o caminho da escola e, foram terminar a desavença na calçada pois o motorista do ônibus os expulsou. Demostrando total falta de empatia e de interesse genuíno. Faz relação também com o narcisismo nas redes socias, usando por exemplo de uma crítica, não para contribuir, mas para se autoafirmar caracterizando e potencializando em si o domínio da Desculpability.

Conclui assemelhando a Desculpability com a corrupção onde frases como: 1. Isso sempre existiu e sempre vai existir; 2. Se eu não fizer outros farão; 3. Não vou mudar o mundo se não deixar de fazer o que estou fazendo; e outras para justificar a si mesmo e, consequentemente, dar desculpas aos outros. Também associa à transparência. No meio corporativo, por exemplo, se há transparência há dificuldade em existir corrupção.

Cap. 04 – O alto preço que as empresas pagam 4. O alto preço que as empresas pagam Nesse capítulo o autor mostra que nem só a Desculpability é um problema na empresa e sim UM DOS, porém quando existe esse hábito no ambiente, há uma maior dificuldade em resolver os problemas daquele lugar. O autor cita 10 efeitos nocivos da Desculpability na empresa, são eles: 1.

Produz tensão, estresse e perda de tempo: “O presidente de uma grande organização

multinacional me confessou que vive há anos à base de Rivotril [...] seu nome é referência [...] teve e tem reuniões frequentes com os três ex-presidentes mais recentes do nosso país, e inclusive a atual presidente, tem à sua disposição um belíssimo jato executivo. Ele se tornou, aos poucos, uma pessoa deprimida, seu estado emocional hoje não condiz com a sua posição profissional.” E diz que o que o afetou foi as mudanças de governanças dentro da empresa. Lidar com os problemas em si não afeta nosso emocional e sim a oscilação das emoções e que a principal importância é a forma como reagimos às atribuições.

2.

Destrói a felicidade da empresa: Um ambiente de trabalho harmonioso e feliz, não

tendo espaço para desculpas e o constante apontamento de erros, prova uma porcentagem alta na rotatividade, lucro e vendas na empresa segundo um estudo publicado pela Harvard e apontado pelo autor. Isso significa um clima melhor.

3.

Amplifica a culpa no sistema; As limitações de quem o usa pode ser um das

dificuldades e nem sempre é só o sistema. “o sistema acaba se tronando alvo, principalmente por parte de pessoas que em qualquer situação querem achar um culpado, para poder jogar a responsabilidade ao famigerado “sistema”.

4.

Ridiculariza o processo de avaliação; “A falta de transparência gera Desculpability”.

Quando o gestor deixa de se posicionar de forma verdadeira diante da performance de um funcionário, ele está só mascarando o que poderia ser melhorado, mesmo que para tentar não ser “mal visto”, “dar notas altas para motivar só piora a qualidade da gestão,” esse

problema acaba influenciando e se agravando na empresa conforme o tempo. Os feedbacks tem como objetivo reverter esse tipo de situação e devem ser apresentados.

5.

Desmoraliza a meritocracia; O resultado de uma gestão por consequência, mostra ao

empregado seus resultados negativos, por exemplo. Isso o tira da comodidade de achar que está sempre entregando resultados mesmo que batendo metas. Desvalorizando o verdadeiro mérito que tem o colaborador. “Transparência e gestão por consequência não combinam com Desculpability”.

6.

Desencoraja a criatividade; “Ideias são como sementes: precisam de solo, água,

nutrientes e sol. Precisam de um ambiente propicio para germinar. Tal local, numa corporação, é um ambiente livre de críticas onde a mente se sinta segura para se expor e possa assumir riscos”. Não havendo um estímulo e oportunidade para o colaborador expor e sugerir por meio de suas ideais, nasce a desmotivação. E, conforme o líder ou o colega de trabalho se desfaz desse ponto de vista, a vontade de contribuir acaba diminuindo, até o ponto de a pessoa enxergar aquela resolução do problema criada por ele como fútil, tornando aquele conflito na empresa normal, sem esforço nenhum em dar novas ideias.

7.

Compromete a inovação; “Diferente da criatividade, que é uma HABILIDADE, a

inovação é a CAPACIDADE de pôr em pratica as novas ideias.” Você pode ser criativo, mas não necessariamente será inovador. Também vale para empresas, que podem ter boas ideais e não saber usá-las na prática, mas claro com suas condições. Se a pessoa é inserida em um espaço de trabalho onde há a presença da Desculpability, por falta de autonomia e iniciativa, com certeza se sentirá travada em pôr em prática suas ideias e inovar.

8.

Fragiliza a hospitalidade; Oferecer qualidade ao cliente em questão de: atendimento,

flexibilidade, empatia, simpatia, facilitar nas resoluções, apresentar alternativas são sinais de hospitalidade e, Desculpability não combina com essas ações.

9.

Dificulta planejamentos e estratégias; “Assumir compromissos a longo prazo é difícil

para os adeptos da Desculpability [...] E visão positiva do futuro não combina com Desculpability.” “Conduzi dezenas de workshops de planejamento estratégico em empresas nacionais e multinacionais. Aprendi muito com todos. A agenda de um evento desse tipo geralmente é assim: pela manhã, apresentação dos resultados anteriores e visão do cenário econômico; à tarde, apresentação das metas do próximo ano e

desdobramentos para os times: o que cada área terá que entregar. Na ocasião do desdobramento, conversas que deveriam demorar entre 40 minutos e 1 hora, no máximo, acabam levando a tarde inteira, porque as pessoas envolvidas demonstram uma resistência enorme a aceitar o que está sendo proposto.” Pessoas não engajadas e descompromissadas não encararão planejamento desafiadores.

10. Retarda a execução; O autor cita o fator humano e ferramentas adequadas como blocos para a execução de um projeto e, que quando há inexistência ou problemas de execução parcial, a causa geralmente está no bloco de fatores humanos. Podendo ser visto como causador responsável pelos resultados.

Pode-se concluir que, com a ação da Desculpulpability, o meio em que isso está sendo praticado sofrerá efeitos negativos e que no caso do trabalho, gestores precisam diagnosticar e logo resolver para que não atinja a saúde da empresa.

Cap. 05 – O sucesso pode mascarar muitos erros 

Crescimento financeiro no Brasil (1990 a 2010): cresceu em média 3,2% ao ano, acrescentou 2 trilhões de dólares no PIB, chegando ser a 7ª economia mundial. Algumas empresas aproveitaram o impulso e estrategicamente alavancaram enquanto outras cresceram “encostadas” e, também tiveram sucesso não por esforço próprio ou performance, mas de falsa competência. “Junto com esses resultados positivos, vem a empolgação que ofusca a percepção.” Com a necessidade de pessoas especializadas, foram inseridos muitos profissionais para altos níveis hierárquicos e que boa parte não aconteceu por mérito real, ou seja, apenas para suprir cargos, alguns até sem preparo suficiente para tal responsabilidade. Exemplo do autor – 01: “Um diretor executivo do setor energético foi demitido por justa causa porque usou o cartão corporativo para comprar passagens aéreas para seus pais, ele não comunicou ao RH e nem havia pedido autorização à área financeira. Quando soube do motivo da sua demissão, perguntou em tom de deboche: Só por isso?” Cita outros exemplos na presidência e diretoria, onde o autor não contesta a formação acadêmica e competência, mas diz que falta algo para que se complete; estrutura emocional, bom senso, formação moral e ética, por exemplo.



A base da liderança é a influência, principalmente pelo fato de encorajar a equipe a cumprir o que será proposto. “É possível, portanto, que haja empresas nas quais a liderança foi conferida a executivos muito bem preparados pelo mercado, mas também pode haver executivos parcialmente preparados que receberam função de liderança, mas que não exercem influencia nenhuma sobre sua equipe.”



O autor fala sobre como a falta de civilidade e reflete na empresa enquanto os líderes não um bom dia, não dizem um por favor e não agradecem. Uma pesquisa feita por uma empresa referência em clima organizacional, mostrou que de 1.400 pesquisas, essa queixa aparecia em pelo menos 40%

das análises feitas. Mostra que se os liderem praticassem essa cordialidade e respeito, o clima organizacional não mostraria tantos problemas. E quando são questionados sobre essa falta, inventam desculpas como: negar que isso ocorra e dizer que quem faz é seu colega (outro gestor); alega que cumprimenta mas que não tem um retorno com tanta atenção; diz que há muita gente e não tempo para conversar com todos, que tem muita coisa a fazer; “quando é mostrado que outros gestores, de áreas de tamanho ou maior, na mesma empresa, não tem esse problema porque priorizam o relacionamento, ele se cala, fica em silêncio, deixa os lábios apertados, indicando que não concorda, mas não tem o que dizer.” Ao invés de reconhecer e corrigir o erro, apenas deixa que se agrave e torne a Desculpability impregnada no ambiente corporativo. Líderes que agravam esse efeito, exercem comportamentos negativos pela falta de ação e maus exemplos.

Cap. 06 – Cultivando a Accountability, colhendo pérolas 

Compara a facilidade de conhecer e baixar aplicativos com desenvolver a Accountability Pessoal, mas que nem sempre ter acesso é praticar. “Dificilmente encontramos um líder que não saiba explicar o que é um feedback, quais são os tipos positivos e negativos [...]” Isso não significa que mesmo que saiba da importância seja usado na sua equipe e, que para isso ser feito deve-se realmente ter atitude, e não apenas manter na teoria. “Da mesma forma, alguém saber precisamente o que é Accountability Pessoal não significa que se tornou Accontable.”

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O desenvolvimento de alguém com Accountability Pessoal se dar pelo ambiente e por duas trilhas, como cita o autor. Diz que o ambiente, principalmente, é responsável pela evolução desse termo no ser humano, mesmo que seja em ambiente hostil ou acolhedor. O outro acesso é pelas trilhas: espontânea e provocada. Quando espontânea o indivíduo sente que a mudança e resiliência é necessária para enfrentar as circunstâncias; quando provocada, ele vê através de ensinamentos e exemplos o caminho, presentes no ambiente externo (precavendo). A forma que a pessoa irá interpretar e entender seus sentimentos mostrará como ela reagirá: se vitimizando (Desculpability) ou agindo com responsabilidade e dona do seu destino (Accountability). Quando um dos responsáveis por cada seguimento (família, trabalho e escola) no desenvolvimento do Accountability Pessoal falham, recai sobre outro. No trabalho, o gestor por exemplo.

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“Uma pérola natural é constituída por material orgânico endurecido e ao contrário [...] Sua formação é desencadeada por um parasita, um germe ou mesmo um grão de areia que penetra na concha pela parte inferior e se aloja entre a manta e a concha, trazendo incômodo à ostra. Quando não consegue expelir esse corpo estranho, seu organismo tenta se proteger da irritação provocada por ele [...] quanto mais ela reveste o volume invasor, mais ele cresce, mais incomoda... E assim ela reveste de novo e de novo, formando a pérola e aumentando-a, sempre na tentativa

de se proteger.” “Ostra feliz não faz pérola” “Parece que nem toda ostra reage à agressão produzindo pérolas” O autor cita exemplos dos componentes da Accountability Pessoal. O impulso que provoca “desconforto” ao dar um feedback franco e transparente, é o mesmo efeito do grão de areia na ostra para produzir as pérolas. Sem certos incentivos não se desenvolve a Accountability Pessoal. Lista 10 (Apple, Ambev, GoPro, Unilever...) grandes empresas que têm essa transparência e entende essa necessidade e souberam implementar processos de feedbacks que formaram grandes profissionais.

Cap. 07 – É contra o vento que os aviões levantam voo

O autor começa comparando as adversidades do avião quando decolado como mudanças climáticas e alterações rotineiras, com as condições que um executivo deveria ter. Usar das adversidades como preparação e aprendizado seria uma delas. Diz que colegas palestrantes o informaram que é raro um pedido de palestra sobre ensinar executivos a liderar em tempos difíceis, e por essa falta de informação tanto das faculdades de administração quanto com os executivos, há uma resistência em não saber reagir a situações adversas. “Nesse processo, muitos entram no modelo mental da Desculpability sem nem perceber.” Sendo uma escolha, esse modelo mental pode ser decidido entre: Pensa e age como Vítima ou Pensa e age como Dono. Ex: Fica apático, pessimista, sem saber ou para onde ir ao invés de reagir e agarrasse a uma visão positiva do futuro, movimenta-se; prefere pensar que o mercado é forte e se auto-organizará ao invés de saber que a solução deverá vir somente dele; cortar despensas e demitir pessoas que não estão em posições estratégicas, mas são justamente aquelas que detêm conhecimento ao invés de investir em marketing, propaganda, assessoria de comunicação, aplicativos de venda ou de cooperação e preparar melhor o seu time para que não os deixem ser contaminados pelo pessimismo etc. Sendo totalmente nítido o líder atuante no modelo Desculpability e no modelo Accountability. “Atuar em um modo ou no outro não depende de sorte, inteligência ou talento, como já foi dito, de escolha. Nós somos donos do nosso destino e somos resultado das nossas próprias decisões.”

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Escolhendo de quem é preciso correr

Ex 01: História de dois amigos que foram pescas em uma região do Alasca. O autor relaciona essa narrativa a um fato de vivência do ser humano reagir com rapidez para casos de sobrevivência. Ex 02: Comparação a uma peça teatral onde: o contexto é o cenário econômico, fazemos parte dele porém não podemos controlar mas reagir; o vilão I é o concorrente e dando passos para entende-lo e vence-lo como por exemplo reagindo as qualidades dele, a mente se alerta para uma preparação mas sem menospreza-lo; e focar na capacidade, superação; vilão II é você mesmo, o mais poderoso. Reconhecer a força e potencial, é um bom começo; os heróis – o

time; solução: seus resultados. “As empresas que conseguirem incorporar elementos de Accountability na sua cultura, vão sofrer menos, vão sair mais cedo qualquer crise [...]”

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O que eu preciso ter para levantar voo correndo contra o vento?

11 ações relacionadas à Accountability que irá ajudar o gestor: 1. Criar um ambiente emocional acolhedor; 2. Pensar e agir como dono; 3. Sonhar grande; 4. Ativar o estado de alerta; 5. Desenvolver ambição; 6. Desenvolver coragem; 7. Ter ação imediata; 8. Desenvolver o interesse genuíno; 9. Criar transparência; 10. Buscar resultados excepcionais; 11. Ter gestão por consequência.

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Se o rio está contaminado, a água deve ser tratada

“Pessoas que pensam diferente da cultura da empresa vão, cedo ou tarde, agir de forma diferente e basta um único indivíduo com valores distorcidos para contaminar os outros.” Há pessoas prestando serviços péssimos para as empresas e agindo de forma maldosa nas organizações e, o motivo da permanência desses, é o gestor, que por tolerância acaba dando chances e cegando o que realmente deve ser importante para organização.

Cap. 08 – Lendas que bloqueiam mudança

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Alta performance só se aplica às vendas

Caso 01 e Caso 02 O autor cita a alta performance como não só relacionado a vendas, mas também, de resumo, com superação e sempre em busca de melhores resultados, independente dos números bons do cenário atual. Toda essa vontade e interesse em aprender e ler, partindo da liderança e implementado na cultura, seria de grande destaque no Brasil, que tem por exemplo mais de 18 milhões de empresas ativas.

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O que eu preciso agora é cortar custos, e a Accountability Pessoal não vai me ajudar nisso

Quando há quedas no retorno financeiro, a pressão que se tem é reduzir custos, mas que sendo retirado ao longo prazo não trará benefícios, e muito menos retorno. Produtividade ainda não é levada tão a sério aos brasileiros, segundo o autor. “Produtividade não é tudo, mas a longo prazo, é quase tudo. Ex. 01: “Na construção civ...