Etude de marche secrete sur bouygues telecom PDF

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AYOUB YAHYAOUI

« Un destin, un réseau, une vie »

ETUDE DE MARCHE

-1-

SOMMAIRE

I.

LE GROUPE BOUYGUES TELECOM

Page 4

II.

LE MARCHE DES TELECOMMUNICATIONS

Page 5

1.

Le marché français des télécommunications

Page 5

2.

Bouygues Telecom en 2019-2020

Page 6

3.

Evolution des résultats stratégiques de 2006 à 2011

Page 6

4.

L’environnement interne/externe : SWOT

Page 8

III.

L’OFFRE : Forfait + smartphone gratuit & sans engagement

Page 10

1.

Objectifs

Page 10

2.

les forfaits

Page 10

3.

Quid du smartphone ?

Page 12

4.

Estimations coût/gain

Page 12

5.

A qui s’adresse-t-elle ?

Page 12

STRATEGIE MARKETING

Page 13

1.

Segmentation

Page 13

2.

Ciblage

Page 15

3.

Positionnement

Page 16

IV.

2

4.

MARKETING MIX

Page 18 a.

b.

Distribution – Emplacement

Page 18 Page 19

c.

Prix

d.

Communication Page 21

e.

Process

Page 20 Page 23

f.

Evidence physique

Page 23

g.

Politique entrepreneuriale

Page 24 h.

5.

Produit

Financement du Marketing mix

Expérience

Page 25 Page 25

V.

PLAN D’ACTION

Page 26

1.

Plan financement

Page 26

2.

Les actions de contrôle

Page 27

3.

Risque

Page 28

VI.

CONCLUSION

Page 28

GLOSSAIRE

Page 29

BIBLIOGRAPHIE – WEBOGRAPHIE

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ANNEXES

Page 31

3

I.

LE GROUPE BOUYGUES TELECOM

Martin Bouygues, PDG du groupe Bouygues a fondé un nouveau domaine d’activité stratégique, la filiale Bouygues Telecom, en décembre 1994, à la suite de l’obtention de l’autorisation d’exploitation et d’établissement des réseaux GSM. Comme nouvel entrant devenant le 3ème exploitant sur le marché de la téléphonie mobile avec 4 ans de retard, Bouygues Telecom a choisi une stratégie de pénétration de masse. Son positionnement était fondé sur l’innovation en termes techniques, en termes de services au client mais surtout en terme de politique tarifaire très agressive et à la pointe de l’innovation : les

premiers forfaits mobiles avec le téléphone (pack), les

télémessages (ex texto-SMS), le répondeur et la présentation du numéro inclus dans le forfait ; les formule illimitées Spot et Millénium, l’offre quadruple-play ou encore l’opérateur dématérialisé B&You, la non- répercussion de l’augmentation de la TVA... De plus sa position de suiveur innovant lui a toujours permis d’être au plus près d es nouveautés sorties par ses concurrents (I tinéris devenu Orange et SFR), comme le triple -play (Intern et, TV et téléphone fixe), les couvertures Edge, 3G et 4G, et la Bbox fibre.

Aujourd’ hui Bou ygues Te lecom, opérate ur incontournable avec 17.41 % d u marché en téléphonie mobile, doit faire face à l’arrivée du 4ème opérateur, FreeMobile, qui est historiquement positionné sur la même stratégie (pour son offre freebox en triple play). La pré-réaction a été de créer B&You, dont les forfaits sont sensiblement identiques à ceux que Free propose et

Ideo

pour l’offre quadruple play. Malgré cela il faut

continuer à renforcer l’activité de (re)conquête et de fidélisation des clients, par l’innovation technologique, telle la Bbox fibre qui permet à la demande de consulter des films en full HD et 3D (on parle de rupture technologique), et d’innovation de services, au travers du marketing expérientiel.

4

II.

LE MARCHE DES TELECOMMUNICATIONS

1. Le marché français des télécommunications Le marché oligopolistique des télécommunications en France représente en 2019 52.671 millions d’euros (M€) (soit 44.111 M€ pour le marché de détail et 8.560 M€ pour le marché intermédiaire) avec une baisse constatée de 1,9 %. Le prix de ces marchés a baissé de 10 % en 10 ans ; cela s’explique par la multiplicité des offres incluant de l’illimité (en vocal et/ou SMS) et le développement des offres triple et quadruple play. Les majors du marché de la téléphonie mobile sont Orange (France Telecom) avec 38,1 %, SFR avec 30 %, Bouygues Telecom avec 17,4 %, Free avec 3,8 % et les MVNO à 10,7 %. Concernant les parts de marché des fournisseurs d’accès internet on retrouve Orange avec 42,5 %, Free avec 22,1 %, SFR avec 21,9 %, et Bouygues Telecom à 5,7 % (cf. annexe 1). En 2019, le taux de pénétration du marché du mobile est de 99,5%, avec 50 % des ventes de terminaux smartphones. Début 2012 Free est entré sur le marché de la téléphonie mobile (4 ème opérateur), positionné uniquement sur le segment des abonnements post payés. Il a contribué à accélérer la croissance sur le marché des forfaits au détriment du marché des cartes prépayées. Il a également participé au développement des offres forfaitaires libres d'engagement, à la hausse des volumes et à la baisse des prix des services mobiles. L’attribution des licences 4G a été partagé par les 3 majors (Orange, SFR et Bouygues Telecom) pour un investissement cumulé de 3,3 milliards d’euros. Free qui a investi 271 M€ devra louer une partie des infrastructures.

5

2. Bouygues Telecom en 2019-2020 Le groupe Bouygues pèse 32.700 M€ (Millions d’Euros) de chiffres d’affaires en 2019 et emploi 131.000 collaborateurs pour un résultat net de 1.100 M€. Sa filiale Bouygues Telecom a obtenu en 2019 un résultat net de 370 M€ pour un CA de 5.740 M€, en employan t 9.900 personnes. L a proj ection en 2020 en terme de CA est de 5.140 M€ , soit une baisse d’environ 10 % liée notamment à l’arrivée sur le marché du 4ème opérateur, Free Mobile. Les investissements structurels prévus pour 2012, à savoir le développement des relais 4G et le maillage en fibre optique, permettront d’asseoir la politique stratégique tendant à l’innovation. La politique tarifaire, chère à l’entreprise, reste cependant à confirmer par l’élaboration de nouvelles offres dans le but de conquête et/ou fidélisation.

3. Evolution des résultats stratégiques de 2006 à 2019 Tableau de bord de données stratégiques de 2006 à 2019 :

C.A. (en M€) Résultat EBITDA Clients (en M) ARPU PDM (%)

2014

2015

2014 à 2015

2016

2015 à 2016

2017

2016 à 2017

2018

2017 à 2018

2019

2018 à 2019

2014 à 2019

4539

4796

5.66

5089

6.11

5368

5.48

5636

4.99

5741

1.86

26.48

389

492

26.48

534

8.54

471

-11.8

444

-5.73

370

-16.67

-4.88

1229

1332

8.38

1405

5.48

1344

-4.34

1367

1.71

1272

-6.95

3.50

8.73

9.32

6.76

9.59

2.90

10.66

11.16

11.89

11.54 12.54

5.47

43.64

41.6

41

-1.44

41.5

1.21

44.16

6.41

16.13

17.38

7.75

16.5

-5.06

14.76 -10.55 13.76

37.33 -15.47 -6.78

29.5 13.71

-20.97 -29.09 0.36

(Sources : Arcep – Rapports annuels Bouygues) Légende M€ = millions d’euros. PDM = Part De Marché quadruple play. ARPU = Average Revenu Per User (C.A. mensuel par client).

XXX = évolution entre 2 années (en pourcentage).

6

-15

L’évolution du chiffre d’affaires (+ 26.48 %) au regard des 5 dernières années montre la

capacité

de

Bouygues

Telecom

à

développer

des

offres

attractives

accompagnées d’une politique commerciale cohérente permettant de conduire à l’acquisition de nouveaux clients (+ 43 % en 5 ans) et leur fidélisation. A noter que le nombre de client est ici calculé sur l’ensemble du marché (marché de détail et marché intermédiaire).

Du point de vue fin ancier, on peut noter q ue l’évolu tion de l ’EBITDA (Earnin gs Before Int erest T axes Depreciation Amortization) a connu un f ort développe ment j usqu’en 2017 (+ 14.32 %) puis une régression pour se situer à 3.50 % sur 5 ans. Le résultat net suit la même tendance mais tend à une conclusion quinquennale négative (- 4.88 %). Cela s’explique par plusieurs facteurs, le premier étant lié à différents investissements technologiques et marketing de lancement d’offres (Bbox et Bbox fibre, forfaits quadruple play, B&You), l’achat d’un réseau DSL, la montée en puissance des MVNO (Mobile Virtual Network Operator), le co-investissement du réseau fibre avec SFR, le déploiement du bloc 4G et bien sûr l’arrivée prévue du nouvel entrant sur le marché. Le second facteur est lié au législateur qui, par les loi « Chatel » (L2008-3), loi LME (L2008776), loi 2009-258, Loi de finance 2011 sur l’augmentation de la TVA et l’ensemble des décisions du régulateur Arcep, imposent un cadre de développement technologique et de protection du consommateur impactant directement l’Ebitda et le résultat net (cf.

7

annexe 2).

8

Du point de vue des indicateurs de part de marché et de l’ARPU (Average Revenu Per User), il est observable que leurs évolutions sont globalement négative sur 5 ans, respectivement -15 % et – 29 %. Dans les deux cas cela s’explique en 2 phases. En 2014 et 2015, la montée en puissance sur le marché des opérateurs virtuels (MVNO), décriée par Martin Bouygues déclarant en 2016 « Le MVNO est un coucou, qui fait son nid chez les autres, surcharge votre réseau, n'investit pas et prend zéro risque », n’a pas affecté notablement ces indicateurs. Par ailleurs à partir de 2016, l’investissement de l’entrée dans de la fourniture d’accès triple play a conduit mécaniquement à faire baisser la part de marché (calculée en quadruple play) et a ainsi joué sur la rentabilité moyenne par client (ARPU). De plus fin 2017, Bouygues Telecom fini par conclure des accords avec les MVNO, ce qui joue sur l’évolution sa part de marché mais pas son ARPU.

4. L’environnement interne/externe : SWOT Les forces

 Service client optimal, reconnu et labélisé  Couverture nationale de réseau boutique Club Bouygues Telecom  Positionnement tarifaire  Capacité à innover  Communication au travers campagnes publicitaires  Adaptation aux opérateurs dématérialisés (B&You)  I mage de mar que forte  Un personnel motivé et investi dans la satisfaction client  L’appartenance à un grand groupe coté & fidèle à son image

Les faiblesses  Coût d’investissement et de développement technologique

9

 Engagement fidélité 12/24 mois  Coûts de structure importants  Coût de l’innovation (Recherche et Développement)  Couverture des zones blanches  Perte de la perception de l’opérateur le moins cher (arrivée de Free)  Arrivée tardive sur le marché triple play

Les opportunités  Le déploiement du très haut débit (fibre) soutenu par l’Etat (loi LME)  L’accord de licence 4G  Développement des réseaux sociaux (besoins de communiquer en temps réel)  Prééminence de l’émergence des pré-adolescents usagers  Succès des tablettes numériques et smartphones  Dérèglementation du marché des télécoms en Europe  Location d’antennes à Free Mobile

Les menaces  Morosité (crise) économique : recentralisation des budgets des ménages  Taux d’équipement élevé (téléphonie mobile)  Mouvements environnementaux à l’encontre des antennes relais  Contraintes de l’Arcep de baisse des prix des terminaux d’appels vocaux  Nouvel entrant en téléphonie mobile  Développement des MVNO  Similarité des offres entres concurrents du secteur  Volatilité des clients (accrue avec le portage du numéro) et forfait sans engagements

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III.

L’OFFRE :

Idylleo® Forfait + smartphone gratuit & sans

engagement 1. Objectifs :  Préserver notre part de marché dans l’univers de la téléphonie mobile  Attaquer la faille de Free telecom : un forfait sans téléphone  Assurer la conduite de notre stratégie R&D en recyclant les appareils  Fidéliser notre clientèle en communiquant sur la qualité de nos services  Proposer gratuitement des articles valant neuf entre 250 et 500 €

2.

Idylleo® des gammes adapteés innovantes :

Nous proposons gratuitement la vente de smartphones reconditionnés et d’occasion best sellers tel s I phone, Sam sung galaxy S, HTC desir e/one de trois ièm e générati on…qui, grâce à leurs mises à jours logicielles demeurent toujours d’actualité, incluant garantie et sans engagement. Nous allons mettre en place différents forfaits couplés aux smartphone afin de contrecarrer l’entrée dans l’univers mobile de Free. « Avec Free, il tout tout compris ! » : Quid du

réseau sans l’instrument permettant de communiquer ? Sans téléphone, inutile

de téléphoner ; c’est comme conduire sans véhicule ! Etouffer SFR et Orange par l’innovation, en proposant une gamme élargie de produits et en direction de la jeunesse, tout en s’appuyant sur un réseau 4G performant à l’orée de 2013. Face à la demande d’interactivité de plus en plus prédominante parmi les adolescents, étudiants, cadres et à l’importance des réseaux sociaux, le smartphone est devenu un outil incontournable de la réussite sociétale Enfin les forfaits

Idylleo®

incluent une assistance en ligne pour la configuration et

paramétrage de votre téléphone (MMS/visio) et se chargent du portage de votre ligne.

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Baséo® (par

): Une offre unique alliant commodité et modicité.

Asseoir B&You au rang d’opérateur mobile low cost en permettant la vente directe de Smartphone d’occasion. Modicité et basicité ne signifient pas « débrouillez-vous pour vous munir d’un téléphone digne de la connexion mise à disposition ». Chacun doit pouvoir bénéficier du meilleur du réseau Bouygues télécom. Simplifier les démarches et services ne signifie pas d’en être exempt.

Bornéo ®: La référence to be alive ! L’offre le plus complète et la plus modique de toutes alliant praticité, performance du réseau, de la qualité de services de Bouygues telecom et avec garantie allongée, appels internationaux. Pourquoi s’en priver ?

Adoléo ® : Communiquer entre générations. Quel adolescent ne rêve pas de partager ses photos, dialoguer instantanément, se renseigner directement, jouer sans avoir une énième console de poche désuète aussi rapidement que l’éclair ? Le Smartphone est devenu indispensable à notre société et celleci se renouvelle par sa jeunesse ; accordons-lui le meilleur outil de la communication. SFR comme Orange bien que proposant ces produits, ne permettent pas à leurs utilisateurs de pouvoir réellement en bénéficier à moins de ruiner leurs parents !

Viséo ® : L’avenir sans limites à portée de main. Pourquoi limit er la visio aux seuls détenteurs d’Iphone ? Nous confirmons l’idée de demeurer innovants et rendre accessible pour tous le meilleur de la technologie. La visio gratuite sera incluse pour tous à la sortie de 4G, Février 2013. Vivez à distance et partagez en direct avec vos interlocuteurs le meilleur de vos événements porté par un forfait illimité sans réduction de débit à seuil !

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3. Quid du smartphone ? Les technologies en marche nous poussent à nous poser la question de savoir comment allier modernité/service, praticité et confidentialité. Le téléphone, jadis utilisé uniquement pour communiquer entre individus s’est transformé en outil de connaissance disponible à tout instant capable de mémoriser chacune de nos pensées et nous localiser instantanément pour mieux nous guider. Téléphoner n’est plus la cause essentielle de l’usage fait d’un smartphone, ce qui compte désormais est de s’informer, partager des fichiers, accéder à internet, à ses courriels, payer, écouter, se diriger, compter, capturer photos et vidéos, interagir avec d’autres modèles compatibles (via DLNA à votre bbox) et découvrir tant d’applications utiles à chaque besoin.

4. Estimations coût/gain Nous cherchons le maintient de part de marché. Face à l’entrée fracassante de Free et la stabilité vis-à-vis de SFR et Orange, notre offre un investissement raisonnable (à hauteur d’environ 31.404 M €) et dont le seuil de rentabilité estimé en volume est de 1.571.000 forfaits (smartphones inclus) et en valeur à 31.404.220 M€. Cette offre nous permet de nous stabiliser parmi nos concurrents historiques et contrer efficacement l’entrée sur le marché d’une offre low cost grand public, basique et peu fiable pour l’instant.

5. A qui s’adresse-t-elle ? Aux « connectés » : adolescents, étudiants, jeunes, geeks, adulescents : tous ceux qui veulent être au cœur de l’activité en contact du monde instantanément et en profitant du meilleur de la technologie mobile, avant-gardistes ou passionnés. En 2019, 92 % des 15- 25 ans possèdent un téléphone contre 82 % au delà de 25 ans.

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III.

STRATEGIE MARKETING

1. Segmentation « Depuis une dizaine d'années, la réussite n'avait cessé de s'identifier de plus en plus à l’argent, aux signes extérieurs de standing, à une consommation ostentatoire. On observe a ujourd’hui à une rég ressio n de cette boulimie d e c onsommation.

Nous

arrivons ainsi à la fin d'un cycle : celui du Marketing de l’Influence. La révolution Internet est en train de remettre en cause le fonctionnement classique des modes de communication

publicitaires

et

promotionnelles.

Les

nouveaux

consommateurs

deviennent des « Wiki-Consommateurs » qui expriment leur opinion et créent un nouvel espace d'échange et d'information comme d’achat en dehors des structures traditionnelles. » (source : CCA). Cette évolution tendancielle doit ainsi être incrémentée dans l’élaboration de la segmentation sur les comportements d’usages et d’achats des consommateurs dont voici les sociostyles (cf. annexe 3) retenus pour notre offre( Source CCA) .

Mapping des sociostyles (selon CCA)

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Les « Restarts » : Dans un monde démotivant, ils redonnent du piment à la vie par une innovation radicale. Ce sont de jeunes célibataires de 15 à 24 ans, lycéens et étudiants en formation supérieurs. Ce sont aussi des 25 à 49 ans, cadres, cadres supérieurs, patrons de PME. Ils ont de petits foyers avec enfant. Ce sont les plus parisiens, plutôt locataires, et ont des revenus élevés.

Les « switchers » : Dans un monde émietté, ils n’affirment pas

une

personnalité

monol...