Fundamentos de la estructura organizacional PDF

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Contenido Introducción...................................................................................................................................... ¿Qué es la estructura organizacional?......................................................................................... Especialización ...

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Contenido Introducción......................................................................................................................................3 ¿Qué es la estructura organizacional?.........................................................................................4 1.

Especialización del Trabajo................................................................................................4 Características de la especialización del trabajo..............................................................4

2.

Departamentalización...........................................................................................................5 Características de la departamentalización.............................................................................5 Tipos de departamentalización..................................................................................................6

3.

Cadena de Mando..................................................................................................................7 Formación.....................................................................................................................................7 Organigrama................................................................................................................................7 Organizaciones planas...............................................................................................................8

4.

Extensión del Control...........................................................................................................8

5.

Centralización y Descentralización.................................................................................10

6.

Formalización.......................................................................................................................11

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES.........................................................................12 

Estructura Simple............................................................................................................12



Burocracia.........................................................................................................................12



Estructura Matricial.........................................................................................................13

NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO.............................................................................................14 

La Organización Virtual..................................................................................................14



La Organización sin Fronteras.....................................................................................15

MODELOS EXTREMOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL...................................................16 

Modelo Mecanicista........................................................................................................16



Modelo Orgánico.............................................................................................................16

RAZONES DE VARIACIÓN EN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES..................16 

Estrategia..........................................................................................................................16



Tamaño de la organización...........................................................................................17



Tecnología.........................................................................................................................18



Ambiente...........................................................................................................................18

Conclusión......................................................................................................................................20

Bibliografía......................................................................................................................................21 Anexos............................................................................................................................................22

Introducción El tema de esta sección es que la estructura interna de una organización contribuye a explicar y pronosticar el comportamiento. Es decir, además de factores individuales y grupales, las relaciones estructurales en las que la gente trabaja tienen un efecto en las actitudes y comportamiento de los empleados. En la medida en que la estructura de una organización reduce la ambigüedad para los empleados y aclara preocupaciones tales como "¿Qué se supone que haga?", "¿Quién es mi jefe?" y "¿A quién recurro si tengo un problema?", conforma sus actitudes y facilita y los motiva para tener niveles altos de rendimiento.

FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ¿Qué es la estructura organizacional? Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que necesitan atender cuando diseñen la estructura de su organización: 1. Especialización del Trabajo Este concepto fue desarrollándose con la aparición de las labores artesanales. Ya la industrialización y la creación de modelos productivos en masa lo asentaron. La especialización del trabajo consiste en la asignación de las diferentes tareas de un proceso productivo en particular y sus actividades derivadas en diferentes individuos o grupos de trabajo atendiendo a sus características, habilidades o recursos. El concepto de especialización del trabajo es estudiado por la dirección estratégica de empresas. Las empresas que apuestan por sistemas de trabajo especializado diseñan un organigrama donde cada tarea es desarrollada por un especialista. El crecimiento de las industrias de producción en masa y el aprovechamiento de economías de escala ayudaron a su expansión. El sentido principal de la especialización es que cada tarea es realizada por personas previamente dirigidas a dicha parte del proceso. Así, es importante la preparación académica y profesional para según qué puestos, distinguiendo trabajadores cualificados y no cualificados. Características de la especialización del trabajo Entre las principales características de la especialización del trabajo se encuentran:     

Supone la existencia de profesionales con conocimientos y capacidades específicas para una tarea por su preparación o su experiencia. Este especialista desempeña su rol preciso en la empresa. Permite el acceso a altos salarios y dificultad de reemplazo. Reduce errores y simplifica el proceso productivo.

El principal argumento a favor de la especialización es que ayuda a conseguir mayores niveles de eficiencia para las empresas, que reducen costes y tiempo al no cambiar de tarea, de maquinaria, por desplazamientos en una instalación o el aprendizaje de otros procesos. 2. Departamentalización Es un proceso por medio del cual se forman grupos de trabajo, agrupando tareas, funciones o actividades similares y relacionadas. En un primer plano se distribuye el trabajo por tareas, logrando cierta especialización por departamento que permite obtener mejores resultados y ganancias en productividad, logrando de esta manera una departamentalización eficiente. El criterio a utilizar para realizar la departamentalización y repartir el trabajo se basa en los objetivos de la empresa, del entorno, de la tecnología utilizada, de la preparación y capacitación de los empleados, de las tareas realizadas, de la dimensión o tamaño de la empresa y de la estrategia a seguir, entre otras. Características de la departamentalización Entre las principales características de la departamentalización destacan algunas ventajas y desventajas de la misma, entre estas:        



Refleja la visualización lógica de la estructura empresarial. Se preside por la especialización ocupacional y laboral. Facilita la comunicación y el entendimiento del equipo con la finalidad lograr una mayor eficiencia en sus funciones. En ocasiones la división por funciones establece una barrera que limita la cooperación entre las diferentes áreas. Ayuda a organizar una estructura jerárquica de toda la empresa. Es propicio para empresas pequeñas, con pocas líneas de producción. Se debe controlar la especialización, ya que en ocasiones se exagera y extralimita derivando falta de atención en los resultados globales. No es flexible, el proceso de adaptación a cambios es lento, por lo cualquier cambio en la cultura o estrategia empresarial puede poner en riesgo la organización. No permite la promoción de equipos con auto gestión, las responsabilidades de los resultados finales en la organización recaen en un solo órgano.

Tipos de departamentalización Los tipos de departamentalización van a depender de la forma en cómo se conceptúen los departamentos de la empresa, pueden ser:  Departamentalización por tipo de cliente: Se realiza en función hacia el cliente final. Este tipo de departamentalización permite a la empresa enfocarse en la mejor atención al cliente, sumando esfuerzos para satisfacer de manera eficiente las necesidades del mismo. Ejemplo: La departamentalización que tiene la banca, que tiene departamento dedicados a la atención de cliente en casos o circunstancias específicas, como lo sería un departamento de hipotecas, departamento de préstamos para empresas, etc.  Departamentalización por tiempo: Consiste en la creación de departamentos de acuerdo a la duración de las actividades que se desempeñan, en ocasiones se combina con otras clasificaciones. El caso más común es la división por jornada o turnos laborales. Departamentalización por territorio: El criterio utilizado en esta creación de departamentos es la división geográfica, depende del sector de actividad que realiza la empresa y tienen gerencia propia por área.  Departamentalización por proyectos: Depende de la envergadura del proyecto, es práctico si cada proyecto es manejado por un equipo diferente y cada unidad de trabajo reúne una serie de requisitos específicos determinados por el cliente. Departamentalización por productos o servicios: Consiste en la formación de departamentos por línea de producto o servicio, siempre y cuando la empresa no maneje demasiadas líneas.  Departamentalización por procesos: Es una creación de departamentos muy útil si la empresa busca dinámicas que optimicen el trabajo y permita aplicar una mejora continua de los procesos de producción. Incluye la planificación y gestión de las tareas en busca de la máxima optimización de los recursos y rentabilidad de la inversión.

 Departamentalización por equipo: Está relacionada tanto con proyectos como procesos. Se enfoca en facilitar el trabajo con tecnología y herramientas adecuadas, con la finalidad de reducir costes y aprovechar los recursos.  Departamentalización por funciones: Consiste en la división de empresas usando como criterio el tipo de actividad que se desarrolla cada área. Por ejemplo: Ingeniería, administración, contabilidad, compra, ventas, etc.  Departamentalización matricial: Tiene como criterio para crear departamentos la combinación de funciones con proyectos. Los equipos de trabajo para cada proyecto se conforman por personas que desempeñan la misma función en distintos proyectos a la vez, optimizando los recursos y mejorando los tiempos. 3. Cadena de Mando Formación La cadena de mando no se establece por accidente. Los diseñadores de la organización se deben encargar de crear una estructura. Los planificadores consideran primero las metas de la empresa, ya que la estructura organizacional debe apoyar la estrategia, y no al revés. Los diseñadores determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. La departamentalización depende de cómo loa diseñadores decidan agrupar las tareas. La agrupación afecta al intercambio de recursos y la facilidad con que las personas se comunican y coordinan el trabajo. Después de la departamentalización, los diseñadores confieren autoridad a cada apartamento. Una vez que se asigna la autoridad, los planificadores pueden finalmente exponer las relaciones entre cada posición, creando así una cadena de mando. Organigrama Las relaciones establecidas en la etapa final del diseño de la organización son fáciles de ver en un organigrama, lo que representa la estructura de una empresa.

Comenzando por la parte inferior, cada posición está conectada a una por encima de ella por una línea. Siguiendo la línea vertical, de posición en posición, se revela la cadena de mando. Cada persona es un eslabón de la cadena.

Organizaciones planas Cuando un gerente tiene un amplio ámbito de control, el organigrama adquiere un aspecto aplanado y horizontal. Se necesitan menos gerentes, por lo que la empresa tiene menos niveles en la jerarquía de poder. La cadena sólo puede consistir en empleados y el dueño o empleados, conectados a un gerente que a la vez depende del director general, para hacer una cadena de mando directa. Al carecer de una burocracia importante, las organizaciones planas pueden movilizarse fácilmente para cumplir con las condiciones del mercado, y adaptarse a lo que demanden los clientes. Como puedes observar, la cadena de mando en la empresa es vital para su funcionamiento adecuado, ya que establece las relaciones entre los distintos apartamentos, las cadenas de responsabilidad e, incluso, de ella depende el correcto desempeño de muchos trabajadores, y del control de la producción. 4. Extensión del Control El tramo de control administrativo, hace referencia a la cantidad de personas y departamentos que obedecen exclusivamente a un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, han sido creadas las secciones y elegido el sector de dominio, los jefes seleccionan una línea de mando; es decir determinan quién depende de quién e indican la cantidad de trabajadores que un administrador puede dirigir eficaz y eficientemente, lo cual a su vez especifica, el número de niveles y gerentes que una organización posee.

Cuanto mayor es el tramo de control o más amplia resulta la extensión administrativa; entonces más elevada será la cuantía de subalternos para cada jefe y si es inferior o más ceñida la capacidad administrativa, menor será el número de trabajadores a cargo. Es decir, hay un margen con respecto a la cantidad de subordinados que deben informarle a un ejecutivo, para que éste desarrolle su labor de forma eficacia y eficiente; dicho límite comprende de dos a diez subalternos, de acuerdo a los siguientes factores que influyen en el tramo de control o de administración: o o o o o o o o o

Formación de los subordinados. Precisión de la representación de autoridad. Transparencia de los proyectos. Empleo de planes objetivos. Celeridad de los cambios. Métodos de comunicación. Interacción personal necesaria. Consecuencias de las juntas. Ocupaciones por niveles.

o o o o

Capacidad del administrador. Dificultad de las tareas. Actitud de los subalternos ante la aceptación de los deberes y riesgos. Experiencia de los subordinados.

Mientras más extenso sea el tramo de control, más eficaz será la compañía, en términos de costos; sin embargo, se puede indicar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio, afecta el rendimiento de los trabajadores, ya que los supervisores no cuentan con el tiempo para brindar el liderazgo y el apoyo que ellos requieren. En tanto, los tramos de control limitados, permiten

que el administrador pueda conservar un control estricto, pero asimismo posee algunas desventajas, entre las que se pueden señalar: o Significa un costo elevado, ya que incrementa los niveles de gerencia, o Al aumentar los niveles de gestiones, produce la disminución de la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se retraiga. o Hace que el intercambio comunicativo vertical se torne más complejo dentro de la organización. o Promueven una supervisión más intensa que desmoraliza la autonomía y libertad del trabajador. 5. Centralización y Descentralización La centralización es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones en un grupo reducido de personas; no hay delegación. Conclusión Toda actividad es realizada por el administrador, que tiene reservados para sí la iniciativa y el poder decisión, la potestad de ejercer las funciones respectivas, existiendo una obvia subordinación de los órganos locales a aquel. La acción depende del Jefe del Órgano directamente, pues su posición implica una gran responsabilidad. La Centralización Gubernamental es aquella en la que el órgano superior tiene todas las funciones, competencias y controles de los demás órganos que integran la administración pública.

La Descentralización es aquella en la cual las funciones del Estado son llevadas a cabo por diversos órganos con competencias determinadas. Por lo tanto, la descentralización no es otra cosa que un descongestionamiento de los órganos del Estado, esto se configura cuando el Estado asigna a otros organismos de la Administración Pública competencia para conocer y dar solución a los asuntos propios de dicho ente. La Descentralización Gubernamental es aquella que permite la presencia de órganos descentralizados que se encargan de ejecutar, pero dichos órganos deben responder a un órgano centralizado.

6. Formalización Formalización es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización son parte de la llamada formalización. Se trata de un determinante clave de la estructura para el individuo, debido a que su comportamiento se verá pautado y directamente afectado por la intensidad o grado de dicha formalización. Su definición depende en cada caso de: o Las tareas que se realicen y de su grado de rutinización o estandarización posible o Los conocimientos y habilidades que requiere la ejecución de las tareas o La tecnología utilizada o El comportamiento esperado del personal.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES  Estructura Simple La estructura simple presenta una mínima diferenciación de unidades y pocos niveles jerárquicos, una división del trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalización de los comportamientos.

Fundamentalmente orgánica, y la coordinación se alcanza mediante la supervisión directa. El poder de tomar de decisiones y controlar el funcionamiento de la organización está concentrado en el director ejecutivo que es la parte central y básica de este tipo de estructura. Los trabajadores forman parte de esta estructura, apenas existen miembros de staff, mandos intermedios y técnicos de apoyo. Los grupos están formados sobre criterios funcionales y flexibles y su coordinación depende del director ejecutivo. Los flujos de comunicación son básicamente informales y se dan entre el directo y todos los demás miembros. El flujo de trabajo es flexible y las tareas a realizar son poco especializadas y bastante intercambiables entre los trabajadores. Las decisiones se toman en la dirección y esa centralización hace posible respuestas rápidas. Es competencia del director la formulación de estrategias y planes.  Burocracia Se refiere a una estructura caracterizada por tareas operativas rutinarias, que se logran por el empleo de la especialización, las normas y los reglamentos que se encuentren altamente formalizados, por las tareas que se agrupan en departamentos funcionales, la autoridad que se encuentre centralizada, los

tramos de control muy reducidos y por una toma de decisiones que siga con la cadena de mando.

 Estructura Matricial Llamada también “Sistema de mando múltiple”. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos d...