Guía 3er parcial ADMI - dddddddd PDF

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Lección 8. Toma de decisiones ¿piedra, papel o tijera?

A.Introducción La toma de decisiones en el trabajo administrativo hace referencia a la selección planificada de una o varias alternativas ante un proyecto de acción. Esta es parte de los procesos cotidianos de una organización y es también un paso esencial en el sistema de la planeación. Se expone primero la naturaleza de la construcción de decisiones administrativas; es decir, cómo ocurre la toma de decisiones a nivel gerencial y dónde se anidan las elecciones concernientes a los programas de producción, las contrataciones, los problemas de calidad, el manejo empresarial, las relaciones laborales, entre otros. También se revisa cuál es el proceso sobre la toma de decisiones; esto es, los pasos que en la mayoría de las situaciones se siguen hasta la elección de alternativas. Posteriormente, se analizan los retos que el administrador suele presentar ante la toma de decisiones, así como los modelos que le apoyan en la elección y valoración de la mejor alternativa. Por último se presentan las ventajas y desventajas de la toma de decisiones en las actividades del trabajo administrativo.

8.1 Naturaleza de la construcción de decisiones administrativas En la vida cotidiana constantemente se debe elegir entre múltiples posibilidades: qué comer, qué vestir, qué camino tomar en carretera, qué serie es más interesante para ver, etcétera. Pero, si bien es una costumbre seleccionar entre distintas coyunturas rutinarias que aparecen casi de forma inmediata, a nivel administrativo la toma de decisiones no es tan repentina: conlleva un proceso y una planeación. Una decisión es un proceso en sí. Para Aktouf: es el proceso por el cual se llega a una opción, pero una opción supuestamente aclarada, informada y motivada. Se trata de elegir entre varias formas posibles de actuar con miras a lograr una meta, en condiciones y circunstancias dadas. Este proceso implica una serie de actos parciales y secuenciales que conducir al decisor desde la toma de conciencia de la necesidad de elegir, hasta seleccionar una

solución entre las más adecuadas, tomando en cuenta la situación y pasando por la recolección y el procesamiento de toda la información necesaria. En Administración, la teoría de las decisiones involucra no sólo las metas productivas de la empresa, sino el nivel de satisfacción y necesidades de los colaboradores. Esta teoría se debe al economista y científico social norteamericano Herbert Alexander Simon, quien se enfocó en explicar las decisiones como una herramienta útil para entender y dar sentido a la conducta humana. Para Alexander Simon, las decisiones conforman un sistema que se integra y juega un papel esencial en las organizaciones, ya que todos los días surgen temas que resolver y se eligen entre determinadas posibilidades. También, Simon define a la toma de decisiones como un esfuerzo planeado y cooperativo, en el cual cada participante tiene un papel reconocido que cumplir y unas obligaciones o tareas por ejecutar. Se le asignan estas obligaciones para lograr el objetivo de la organización más que para satisfacer preferencias individuales, aunque frecuentemente coinciden ambos efectos. La teoría de Alexander Simon ha sido recuperada y ampliada por analistas de la administración de todo el mundo, quienes se han abocado a dar cuenta de cómo se construyen las decisiones administrativas, cuál es el proceso a seguir y cómo influyen en el éxito organizacional. En este sentido, los analistas de las Universidades Estatales de San Diego y Missouri, Stephen Robbins y Mary Coulter, proponen que la toma de decisiones es procesual. Esto es, cumple con una serie de pasos que avanzan en las metas organizacionales. Para estos autores, se deben seguir 8 pasos que enmarcan desde el surgimiento hasta la puesta en marcha de las decisiones administrativas, y que son:

Como se observa en el diagrama anterior, el proceso de construcción de decisiones administrativas es: 1. Secuencial. Si es que sigue los pasos en el orden presentado y, al hacer la evaluación de la eficacia de la decisión, la alternativa a elegir resulta exitosa y no es necesario hacer cambios en el proceso. 2. Con regresión. Sucede cuando, al hacer la evaluación de la eficacia de la decisión, la alternativa propuesta no resuelve el problema, por lo que se puede ir al paso de selección de alternativa para elegir una nueva, implementarla y evaluarla. 3. Cíclico. Esto se da cuando en el último paso de evaluación de la eficacia de la decisión, se distinguen nuevas situaciones o problemas para resolver y se pone en marcha el proceso nuevamente (Robbins y Coulter, 2014). Las características de cada uno de los pasos del proceso de construcción para la toma de decisiones son: 1. Identificar el problema. Un problema es un obstáculo entre la situación actual y la meta que se quiere alcanzar. Su identificación no es tan sencilla, ya que los problemas no suelen anunciar su presencia; además, el problema también puede ser subjetivo; esto es, lo que para una persona representa una situación compleja, para otra no lo puede ser. Para identificarlos se requiere reconocer cualquier situación que, en un futuro inmediato o lejano, pueda traer dificultades para el desarrollo de la empresa.

Ejemplo. Los ingresos de un grupo de franquicias de estéticas caninas se redujeron un 43% debido a la pandemia por Covid-19. 2. Identificar los criterios de decisión. Es decir, todos aquellos factores que, tras ser reflexionados, se consideran que inciden en el problema. Ejemplo. Las personas evitan salir de casa; se ha difundido información falsa sobre la transmisión de Covid-19 en mascotas; mucha gente perdió su empleo o su salario se vio reducido, por lo cual ahorran; se tienen más empleados de los necesarios en las franquicias; hay demasiado inventario en las tiendas que no se vende o utiliza. 3. Ponderar los criterios de decisión: No todos los criterios tendrán la misma relevancia, por lo que se requiere identificar cuáles de ellos son más importantes y cuáles son los menos. Se pueden ordenar por nivel de prioridad o asignar puntos a aquellos que se consideren prioritarios (más puntos) y a los menos (restar puntos). Ejemplo: a. Las personas evitan salir de casa (5 puntos). b.Hay demasiado inventario en las tiendas que no se vende o usa (4 puntos) c.Se difundió información falsa sobre la transmisión de Covid-19 en mascotas (3 puntos). d.Mucha gente perdió el empleo o su salario se vio reducido, por lo que evitan gastos (2 puntos). e.Hay más empleados de los necesarios en las franquicias (1 punto). 4. Desarrollo de alternativas: En este paso se enlistan todas las posibles soluciones viables para resolver el problema, sin hacer una evaluación de éstas. Ejemplo: a.Rebajar los productos y servicios en tienda. b.Difusión de información verídica sobre la transmisión de Covid-19. c.Cierre de algunas tiendas. d.Despido de algunos trabajadores.

e.Creación de un sistema de premios para los clientes. 5. Análisis de las alternativas: En este paso se hace una evaluación de cada una de las alternativas en la lista de soluciones, empezando por aquellas ponderadas como más importantes, como en el paso 2. Ejemplo: a.Creación de un sistema de premios para los clientes. b.Rebajar los productos y servicios en tienda. c.Cierre de algunas tiendas. d.Despido de algunos trabajadores e.Difusión de información verídica sobre la transmisión de Covid-19. 6. Seleccionar una alternativa: Aquella que, luego de la evaluación, parezca más viable para resolver el problema. Ejemplo. Creación de un sistema de premios para los Clientes. 7. Implementar una alternativa: Se da a conocer la alternativa más viable y se planifica cómo se pondrá en marcha. Se define quienes participarán en su implementación, los recursos que serán necesarios, el tiempo que llevará, etcétera. Ejemplo. Los gerentes crearán un sistema de premios para los clientes frecuentes, que consiste en: al acumular cinco visitas de baño o corte en mascotas, se le obsequie un producto de los excedentes que hay en el inventario. Los empleados en tienda colocarán anuncios o llamarán a los clientes para notificar el nuevo sistema de premios. 8. Evaluación de la eficacia de la decisión: En este último paso se determina si se resolvió el problema con la alternativa seleccionada o si es necesario implementar una nueva; si se presentaron errores que puedan enmendarse o si se encontraron nuevos problemas durante el proceso. Ejemplo. Se probó el sistema de premios para los clientes durante 3 meses y se incrementaron las ganancias un 12%, por lo que se

deduce que la alternativa seleccionada y la decisión tomada fue adecuada. Como se ha revisado, la naturaleza con la que se construyen las decisiones administrativas, se basa en la racionalidad y en el desarrollo de ciertos pasos cognitivo-conductuales que dan cuenta de cómo un decisor analiza los factores involucrados en un problema. Este proceso también requiere de evaluaciones críticas; es decir, de determinaciones razonadas de una situación, inclusive, aboga por el desarrollo de algunos modelos formales (que se revisarán en apartados posteriores) para evitar consecuencias no esperadas. De esta manera, aunque el proceso de creación de decisiones pareciera simple, la evidencia demuestra que la mayoría de decisiones se dan en contextos de intercambio y con un cierto grado de incertidumbre: es decir, con una ausencia de conocimiento de lo que acontecerá en el futuro. Es por ello que es pertinente revisar algunos de los retos a los que los administradores se pueden enfrentar en su toma de decisiones.

8.2 Los retos de la toma de decisiones

Imagen 3: Esquema de decisiones y problemas en la jerarquía organizacional (Koontz, Weihrich y Cannice, 2008).

Hay tres retos presentes en cualquier toma de decisiones, sobre todo en aquellas no programadas y éstos son: la incertidumbre, los sesgos y la trampa del anclaje.

La incertidumbre quiere decir que no se cuenta con información suficiente sobre una situación o problema, lo que dificulta el panorama de la toma de decisiones y lo vuelve menos confiable e inseguro. Debido a la pandemia por Covid-19, muchos tomadores de decisiones de empresas en todo el mundo no tenían la certeza de cuáles serán las prospectivas del mercado económico, cómo se moverán sus finanzas, si tendrían que cerrar tiendas o sucursales y por cuánto tiempo, si habría que hacer recortes de personal o reducir sueldos. Aún cuando no se cuenta con información suficiente sobre un fenómeno, se puede hacer un trabajo de los mejores estimados, que consiste en analizar las distintas variables del problema y analizar cuáles tienen un alto grado de probabilidad de ocurrencia y cuáles no (Koontz, Weihrich y Cannice, 2008). Siguiendo el ejemplo anterior, se puede analizar el siguiente cuadro de los mejores estimados:

Imagen 4: Ejemplo de mejores estimados para reducción de la incertidumbre (Mayahii, 2020). El segundo reto que se presenta en la toma de decisiones son los sesgos. Un sesgo es una tendencia que se tiene para preferir una perspectiva o una ideología en particular. Como seres humanos, cualquier tomador de decisiones no está exento de tener ideas prejuiciadas o de incluir sus intereses en sus elecciones. Muchas veces este tipo de acciones son imperceptibles y es ahí donde se desarrollan los sesgos (Robbins y Coulter, 2014). Por ejemplo cuando, en una reunión laboral, el gerente sólo acepta las opiniones que coincidan con su punto de vista, excluyendo las otras aunque también sean importantes. En el caso del último reto, la trampa del anclaje, consiste en hacer valoraciones preconcebidas sobre una persona, situación o entidad desconocida aún sin tener información suficiente sobre ella. Esta trampa del anclaje puede darse de distintas maneras, ya sea el etiquetado instantáneo de personas o situaciones, la sobreestimación, la tendencia a preferir determinadas ideologías, incluso hasta llegar a

la desvalorización. La principal diferencia entre el anclaje y los sesgos, es que en la primera hay mayor conciencia de su ocurrencia, mientras que los sesgos pueden darse inconscientemente (implicit bias ). Un ejemplo, es cuando se evita contratar a madres solteras por la falsa creencia de que no cumplirán al 100% su trabajo porque deben atender a sus hijos. Según Galdos (2015), existen algunas recomendaciones para reducir los sesgos y el anclaje, tales como: 1. No analizar en solitario el problema, conciliar con otras personas lo que ocurre y las posibles soluciones. 2. No ejecutar la primera idea buena que llegue a la mente, esperar a analizar otras alternativas. 3. Tratar de mantener la mente abierta, escuchar y tomar nota de las opiniones de los demás para, posteriormente, analizarlas a profundidad. 4. Ser cauteloso en las negociaciones y no invalidar las ideas de otras personas. Otra opción es analizar qué modelo de toma de decisión se adapta mejor a la situación que se afronta, para así resolver mejor los retos y tomar las alternativas más acertadas. Para conocer más sobre estos modelos, revisa el siguiente apartado.

8.3 Modelos de toma de decisiones Antes de entrar en materia administrativa, es preciso definir qué es un modelo. Un modelo es un objeto o situación que se toma como referencia para crear o producir otros objetos o situaciones iguales o similares. En la toma de decisiones, propone que éstos pueden seguir dos principales tipos de modelos: el cualitativo y el cuantitativo.

8.3.1 Modelo cualitativo El modelo cualitativo deja fuera los razonamientos matemáticos y se enfoca a ellos dados por la experiencia, el análisis racional, la intuición y la subjetividad. Para Chiavenato (2012) este modelo consta de seis etapas:

Imagen 5: Modelo cualitativo para la toma de decisiones (Chiavenato, 2012).

Como se puede analizar en el esquema anterior, el modelo cualitativo para la toma de decisiones se aplica a los problemas que involucran comportamientos, interacciones, cultura institucional o cualquiera que no implique el análisis de datos numéricos. Se basa en definir estrategias oportunas partiendo de información no estadística, por ello es que utilizan técnicas como entrevistas, observación, lluvia de ideas o grupos focales, de las cuales se pueden obtener datos a través de las personas. Dependiendo del grado de incertidumbre y la gravedad del problema, también se puede buscar información de fuentes secundarias, como reportes, informes o resúmenes empresariales, o de fuentes externas: bibliotecas, acervos, archivos, entre otros (Solórzano, s/f). Un ejemplo de cómo aplicar este modelo en los problemas de dinámicas laborales: una empresa se percata de que hay relaciones problemáticas entre empleados. La mejor forma de buscar alternativas y dar “en el clavo” en el problema, es recurriendo a los propios trabajadores mediante entrevistas, convivencias o grupos, con el objetivo de obtener información como opiniones, inconformidades, ideas para la mejora organizacional, etcétera.

8.3.2 Modelo cuantitativo El segundo modelo es el cuantitativo. Primero, se debe aclarar que este modelo no es una contraparte del cualitativo, sino que dependerá de la naturaleza de la situación problemática. Incluso,

habrá situaciones que requieren de la incorporación de ambos modelos, como hacer estudios de mercado con implicaciones sociales en las que se toman en cuenta tanto la opinión de los clientes como sus estadísticas de compra (Solórzano, s/f). En el modelo cuantitativo se apremia el análisis numérico o estadístico de datos, se evalúan las alternativas y se pondera cuál de ellas tendrá más éxito. El proceso para llevarlo a cabo es: 1 La observación consiste en analizar directamente el objeto de estudio a través de la información que recuperada por medio de los sentidos, específicamente de la vista. La entrevista consiste en tener un acercamiento cara a cara con los informantes; es decir, con las personas de quienes interesa obtener datos, y hacer preguntas para recopilar la información. Finalmente, los grupos focales son una técnica de la investigación cualitativa que consiste en reunir a un grupo de personas y hacer una discusión guiada para obtener información (Ñaupas, Et.al., 2013).

Imagen 6: Modelo cuantitativo para la toma de decisiones

En el caso de este modelo, los datos suelen obtenerse de encuestas, valoraciones, reportes e informes numéricos, pronósticos o prospecciones. También es posible recopilarlos de fuentes externas, como encuestas poblacionales, estadísticas nacionales e internacionales, movimientos de la bolsa financiera, entre otros. Una de las estrategias más adecuadas para el modelo cualitativo se llama Árbol de decisiones (UNAM, 2017), una técnica para facilitar la elección de alternativas bajo condiciones de riesgo, y mediante el cual es posible atribuir valores, ganancias o pérdidas a cada una de

dichas alternativas (Chiavenato, 2006). Como ejemplo, el siguiente esquema: 2 Las encuestas involucran cuestionarios de preguntas primordialmente cerradas (donde se limitan las opciones de respuesta). Las valoraciones son las evaluaciones o calificaciones que se da a una situación, servicio u objeto. Los reportes de informes numéricos son aquellos que la empresa genera para llevar un seguimiento de sus finanzas (ingresos, egresos, pérdidas, etc.). Finalmente, los pronósticos o prospecciones son aquellos resultados esperados a partir del análisis de uno o más variables; por ejemplo, las ganancias a obtener, las ventas, el porcentaje de seguidores en redes sociales, entre otros.

Imagen 7: Ejemplificación del Árbol de Decisiones (Mayahii, 2020).

El esquema anterior parte de una situación en la que se ramifican alternativas que el tomador de decisiones debe descartar o aceptar según el nivel de riesgo. Como se advierte, los números o porcentajes incluidos en el Árbol de decisión influyen en la medición y prospección de los riesgos. De esta manera, todas las alternativas son consideradas como posibles soluciones, pero tienen que pasar por un proceso de análisis y evaluación, donde se descartan propuestas hasta dar con aquella que tiene más probabilidades de éxito (UNAM, 2017).

Ahora bien, hay otras herramientas para la toma de decisión auxiliares en planificar y reducir la incertidumbre o el riesgo. Estas se exponen en el siguiente apartado.

8.4 Herramientas para la toma de decisiones Hasta el momento se revisaron los retos, riesgos y modelos en la toma de decisiones administrativas. No obstante, aún falta analizar aquellas herramientas que apoyan a decidir con más certeza y son: la intuición, la racionalización, la creatividad y la innovación.

8.4.1. Intuición La intuición es ese factor que llega del subconsciente y que induce los impulsos. Justamente la intuición es una herramienta necesaria para la toma de decisiones, pues en la gran mayoría de las veces está anclada en el sentido común, en las prenociones o aprendizajes precedentes; por eso, es factible que dé resultados (Koontz, Weihrich y Cannice, 2008). Según Robbins y Coulter (2014) hay cinco aspectos que se relacionan con la intuición a nivel empresarial: 1. El procesamiento mental subconsciente. Es toda aquella información que permanece en el inconsciente, pero que llega de pronto a la mente. 2. Decisiones basadas en los valores y la ética. La intuición también implica saber que la forma en la que actúa cada quien o las alternativas que se eligen, no perjudicarán a otras personas. 3. Decisiones basadas en la experiencia. La intuición se fundamenta en vivencias previas para lanzar advertencias (si es que se pasó por un mal momento) o para aceptar los riesgos (si es que hay conocimiento de que una alternativa será funcional). 4. Decisiones suscitadas por emociones. En ellas lo que mueve es el sentir inmediato y estado de ánimo.

5. Decisiones basadas en la cognición. Implica todos los saberes con los que se cuenta para poder evaluar y elegir la mejor solución al problema. Robbins y Coulter (2014) también hacen referencia a que la toma intuitiva de decisiones no significa que se lleve un proceso improvisado, de hecho, se puede seguir alguno o ambos de...