Isu Manajemen dan Strategi Operasional PDF

Preview

Summary

Buku Manajemen Strategis by Fred R. David, Buku 1 Edisi: 12 Bagian 3. Penerapan Strategis Bab 7 Menerapkan Strategis: Isu–isu Manajemen dan Operasi Dospen : Prof. Dr. Ir. Budi Hartono, MS Mahasiswa : Sitti Zubaidah Program Doktor Fakultas Peternakan - Universitas Brawijaya 2015 Berkaitan dengan : 1....

Description

Buku Manajemen Strategis by Fred R. David, Buku 1 Edisi: 12 Bagian 3. Penerapan Strategis Bab 7 Menerapkan Strategis: Isu–isu Manajemen dan Operasi Dospen : Prof. Dr. Ir. Budi Hartono, MS Mahasiswa : Sitti Zubaidah

Program Doktor Fakultas Peternakan - Universitas Brawijaya 2015

Berkaitan dengan : Mengapa penerapan strategi lebih sulit daripada perumusan strategi. 2. Pentingnya tujuan dan kebijakan tahunan yang membangun komitmen organisasional untuk menerapkan strategi. 3. Alasan struktur organisasi begitu penting dalam penerapan strategi 1.

4. Membandingkan dan membedakan restrukturisasi dan rekayasa ulang. 5. Hubungan antara produksi/operasi dan penerapan strategi. 6. Sebuah perusahaan dapat secara efektif menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi. 7. Program kepemilikan saham oleh karyawan (ESOP) sebagai sebuah konsep manajemen strategis. 8. Cara mengubah budaya organisasi untuk mendukung strategi-strategi yang baru

9. Budaya di Meksiko dan Jepang 10. “Langit-langit kaca” (glass ceiling) di Amerika Serikat (AS)

Hakikat Penerapan Strategi Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin penerapan strategi juga berhasil  Melakukan penerapan strategi selalu lebih sulit daripada melakukan perumusan strategi. 

Penerapan Strategi Perumusan Strategi

Perbedaannya: Perumusan Strategi Memposisikan Kekuatan sebelum tindakan

Berfokus pada keefektifan

Proses intelektual

Membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang baik

Membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu

Penerapan Strategi Mengelola kekuatan selama tindakan

Berfokus pada keefisienan

Proses operasional

Membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang khusus Membutuhkan koordinasi antarbanyak individu

Catatan Konsep dan alat perumusan strategi tidak banyak berbeda bagi organisasi kecil, besar, laba, maupun nirlaba (perusahaan manufaktur, jasa, pemerintah)  Penerapan strategi secara substansial berbeda, seperti pemasaran, lokasi baru, fasilitas, karyawan, harga, keuangan, reward, prosedur, promosi, pelatihan, informasi, dsb. 

Perspektif Manajemen

Manajer Divisional

Karyawan

Karyawan

Manajer Manajer Fungsional

Karyawan

Karyawan

Keterkaitan Manajemen Integrated Team Penerapan Strategis

Perumusan Strategi

Manajer dan Karyawan

Isu-isu Utama Manajemen: 1. Penetapan tujuan tahunan 2. Pembuatan kebijakan 3. Alokasi sumber daya 4. Perubahan struktur organisasi yang ada 5. Perbaikan program, penghargaan dan insentif. 6. Pengembangan SDM 7. dsb

Tujuan Tahunan/ Annual Objectives dalam Penerapan Strategi Landasan untuk alokasi sumber daya

Merupakan mekanisme untuk mengevaluasi manajer Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang

Menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemental

Fungsi Tujuan Tahunan Pedoman tindakan, mengarahkan, dan menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi

Sumber legitimasi disuatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas di hadapan para stakeholders Menjadi standar kinerja

Sumber motivasi dan identifikasi yang penting

Memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja

Landasan bagi rancangan organisasional

Karakteristik Tujuan Tahunan Harus Terukur, Konsisten, Rasional, Kompetitif, Transparansi dan Akuntabilitas Mencakup Kuantitas, kualitas, biaya, dan waktu, dan diverifikasi

Sesuai dengan nilai-nilai karyawan dan manajer

Kebijakan/ Policy

Instrumen Penerapan Stategi/ Strategi Kegiatan/Operasi Dalam bentuk: Pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk & sistem administrasi Memudahkan: Pencapaian Tujuan Utama & Pemecahanan Masalah,

Catatan: Dapat berlaku untuk semua divisi dan departemen atau hanya untuk satu departemen. Kebijakan berbentuk TULISAN

Contoh: Menawarkan Lokakarya, Seminar, Pelatihan, dsb.  Merekrut SDM melalui kampus, media cetak, dsb.  Mempromosikan karyawan berdasarkan pencapaiannya/ senioritas.  Memberikan rewards karyawan. 

 







Mendelegasikan wewenang. Menetapkan stok persediaan. Menetapkan standar produksi, mutu produk. Membeli, menyewa, atau meminjam peralatan, dsb. Dan lain-lain.

Strategi Perusahaan, Untuk memenuhi tujuan pertumbuhan penjualan dan tingkat keuntungan. Kebijakan yang mendukung seperti:  semua toko dibuka dari pukul 08.00-20.00 WIB. Senin s/d Sabtu.  Semua toko harus menyerahkan Laporan Data Pengendalian Bulanan.  Semua toko harus mendukung iklan perusahaan dengan kontribusi 5% dari total pendapatan.  Semua toko harus mengikuti penetapan seragam harga yang ditetapkan dalam Buku Panduan Perusahaan

Tujuan Divisi, Meningkatkan pendapatan divisi dari 10 juta, 2007 menjadi 15 juta, 2008. Kebijakan yang mendukung:  Terhitung mulai 1 Jan.2008, setiap devisi tenaga penjualan harus melaporkan aktivitas mingguan (jumlah kunjungan, total jarak yang ditempuh, penjualan dalam unit/ uang, dan jumlah pelanggan baru).  Terhitung mulai 1 Jan.2008, devisi ini akan mengembalikan 5% dari pendapatan kotor kepada karyawan dalam bentuk Bonus Hari Raya/ Tahun Baru

Tujuan Departemen Produksi Meningkatkan produksi dari 20.000 unit pada 2007 menjadi 30.000 unit pada 2008 Kebijakan yang mendukung, seperti:  Terhitung mulai Januari 2008, karyawan mempunyai pilihan untuk bekerja lebur hingga 20 jam per minggu  Terhitung mulai Januari 2008, karyawan yang tidak pernah absen dalam kurun waktu setahun akan diberi imbalan $100.  Terhitung mulai Januari 2008, peralatan baru harus dibeli kredit bukan dibeli secara tunai,





 

 

Menjalankan satu, dua, atau tiga giliran (shift) kerja. Melarang penggunaan informasi untuk kepentingan pribadi. Melarang adanya pelecehan seksual. Melarang aktivitas merokok di tempat kerja Melarang penjualbelian informasi sesama orang dalam Melarang karywaan untuk mengambil kerja sampingan

Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation) Merupakan aktivitas utama dalam penerapan manajemen strategi dalam mengalokasikan sumber daya berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan.  Sumber daya terdiri dari: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi 



Perlindungan yang berlebihan atas sumber daya



Penekanan yang terlaluu besar pada kriteria keuangan jangka pendek



Politik organisasi



Sasaran strategi yang kurang jelas



Keengganan mengambil resiko



Kurangnya pengetahuan

Mengelola Konflik/ Conflict Konflik didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak/ lebih mengenai satu/ beberapa isu/masalah

Setiap individu memiliki ekspektasi dan persepsi, jadwal/ waktu, perselisihan antara manajer lini (supervisor produksi dan manajer personalia

Manajemen Konflik

Pendekatan Mengelola Konflik Penghindaran (Avoidance)

Defusi

(Defusion)

Konfrontasi (Confrontasi)

Mengabaikan persoalan dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya, atau secara fisik memisahkan individu/ kelompok yang berkonflik Sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi, mengikuti atura, meminta bantuan dari yang lebih tinggi Pertukaran aanggota pihak yang berkonflik sehingga masing-masing dapat memberikan apresiasi mengenai sudut pandang lain/ mengadakan pertemuan untuk menyelesaikan konflik diantara mereka

Mencocokkan Struktur dengan Strategi Strategi baru dirumuskan

Persoalan administratif harus muncul

Kinerja organisasi membaik

Kinerja organisasi menurun

Sebuah struktur organisasi yang baru ditetapkan

Sumber: Strategy and Structure – Alfred Chandler Faktor Internal dan Eksternal

Gejala Struktur Organisasi yang Tidak Efektif 1. 2. 3. 4.

Terlalu banyak tingkat manajemen Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh banyak peserta Terlalu banyak perhatian untuk menyelesaikan konflik antar departemen Terlalu luas rentang kendali (span of

control= batas jumlah bawahan yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer) 5.

Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat digapai

Jenis Struktur Organisasi 



Struktur Fungsional (tersentralisasi) adalah mengelompokan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/akuntasi, penelitian, Litbang, dan SIM Memiliki pemikiran jangka pendek, dan sempit. 

Kelebihannya: sederhana, tidak mahal, meningkatkan spesialisasi tenaga kerja dan efisiensi talenta manajerial dan teknis, meminimalkan ckebutuhan dan pengambilan keputusan cepat



Kelemahan: Spesialisasi yang berlebihan pada fungsi, pengembangan peluang karier minim, semangat karyawan rendah, konflik lini/staf, pendelegasian wewenang buruk, perencaan produk dan pasar yang tidak memadai





Struktur Divisional (terdesentralisasi), yaitu mengelola dan menjalankan berbagai produk dan jasa di pasar yang berbeda berdasarkan wilayah geografis, produk dan jasa, konsumen, dan proses secara terpusat maupun disetiap divisi yang terpisah. Mengurangi jumlah unit bisnis untuk menghindari duplikasi tugas sehingga semakin efektif. 

Kelebihannya: Kejelasan tanggung-jawab, semangat karyawan tinggi, kinerja baik, peluang pengembangan karier, persaingan dalam organisasi, produk baru mudah ditambah.



Kelemahan: mahal, setiap divisi membutuhkan tenaga ahli, terjadi beberapa duplikasi tugas, manajer harus berkualifikasi, sistem pengendalian di pusat organisasi, keengganan karyawan untuk berbagi gagasan dan sumber daya demi kebaikan perusahaan





Struktur Unit Bisnis Strategis, yaitu mengelompokan divisi-divisi yang sama ke dalam unit strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung-jawab untuk setiap unit kepada seorang kepala divisi yang secara langsung melaporkan kepada direktur eksekutif. Kelebihannya: Koordinasi kuat, dan tanggung-jawab yang lebih baik, pembuatan tugas perencanaan dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor perusahaan menjadi lebih mudah dan tertata.



Kelemahan: membutuhkan lapisan manajemen yang meningkatkan beban gaji, peran kelompok wakil direktur sering kali ambigu.







Struktur Matriks, yaitu suatu rancangan bergantung pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun horizontal. Banyak digunakan di perusahaan konstruksi, rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan ruang angkasa. Kelebihannya: tujuan proyek jelas, banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerja secara kasat mata, penutupan proyek dengan mudah dilakukan, tingkat keahlian tinggi, mampu mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereka sendiri.



Kelemahan: adanya jalur kewenangan ganda, sumber penghargaan dan hukuman ganda, kepemimpinan ganda, saluran pelaporan ganda, dan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif.

Mengembangkan Bagan Organisasi CEO

CFO

CSO

DIREKTUR DIVISI 1

CIO

HRM

COO

DIREKTUR DIVISI 2

CLO

R&D

DIREKTUR DIVISI 3

CMO

CTO

MO

DIREKTUR DIVISI 4



Gunakan istilah CEO (Chief Executif Officer) untuk orang yang ada di Eksekutif Bisnis Fungsional yang skala menengah hingga besar.



Dibawah CEO ada COO (Chief Operating Officer) dan para Para Eksekutif Bisnis Fungsional Lainnya, sedangkan dibawah COO ada Direktur Divisi



Hindari menetapkan satu orang untuk melaporkan kepada lebih dari satu orang di rantai komando di atasnya.



Pertimbangan penting dalam menciptakan struktur organisasi terkait divisi berdasarkan geografi, konsumen, produk, atau proses agar efektif .

Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan Rekayasa Elektronik • Kata lain Perampingan Restrukturisasi (downsizing), Penataan (rightsizing), atau Pengelompokan kembali (delayering) • Pengurangan jumlah karyawan, jumlah divisi/ unit, jumlah tingkat hierakis agar efisiensi dan efektifitas. • Berkaitan dengan kepentingan saham. • Metodenya melalui pensiun dini, atau alasan budaya, hukum, dan serikat kerja

• Sebutan lain Ulang Rekayasa reengineering (manajemen proses, inovasi proses, atau merancang ulang) berkaitan dengan tugas, kerja, dan proses demi perbaikan biaya, peningkatan kualitas pelayanan, da kecepatan • Lebih berfokus pada kepentingan karyawan dan konsumen dibandingkan pemegang sahan

• Rekayasa Atau e-engineering. Elektronik • Mendapatkan keuntungan dari konsumen melalui media eletronik (internet). • Membuat kesepakatan dengan pemasok. • Memikat dan melayani konsumen. • Mendistribusi barang/ jasa.

Menghubungkan Kinerja dan Gaji dengan Strategi Menggunakan bentuk kompensasi kinerja untuk para manajer dan karyawan kecuali eksekutif puncak.  Pembagian laba (profit sharing) yaitu bentuk kompensasi insentif lain dari program pembagian laba (meminimalkan laba dalam upaya untuk menurunkan pajak yang harus dibayarkan) 





Pembagian hasil (gain sharing) yaitu mendorong tenaga kerja dengan menetapkan target kinerja, jika melebihi target maka tenaga kerja mendapatkan bonus. Sistem bonus jika terjadi keefektifan penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan, maka setiap anggota berhak untuk menikmatinya.

5 Pertanyaan uji sering digunakan untuk menentukan apakah sebuah skema gaji atas dasar kinerja akan menguntungkan perusahaan? 1.

2.

3.

Apakah skema tersebut merebut perhatian? Apakah orang lebih banyak berbicara mengenai aktivitas mereka dan sangat bangga dengan keberhasilan awal berdasarkan skema ini? Apakah karyawan memahami skema tersebut? Dapatkah partisipan menjelaskan cara kerjanya dan apa yang mereka perlu lakukan untuk memperoleh insentif? Apakah skema tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan jadi tahu lebih banyak daripada yang sudah-sudah mengenai misi, rencana, dan tujuan perusahaan?

4. Apakah skema tersebut menepati janjinya? Apakah insentif memang dibayarkan untuk hasil yang diinginkan – dan ditahan ketika tujuan tidak berhasil dicapai? 5. Apakah perusahaan atau unit jadi memiliki kinerja yang lebih baik? Apakah laba naik? Apakah pangsa pasar meningkat? Apakah hasil-hasil yang didapat merupakan bagian dari insentif?

Mengelola Resistensi terhadap Perubahan Perubahan dalam struktur, teknologi, manusia, atau dan strategi Metode Pendekatan: 1. Strategi perubahan paksa (force change strategy) 2. Strategi perubahan edukatif (educative change strategy) 3. Strategi perubahan rasional/ demi kepentingan sendiri (rational or self-

interest change strategy)

Terjadi sabotase mesin produksi, mangkir kerja, menyampaikan keluhan yang berlebihan, dan keenganan untuk bekerja

Meliputi dikeluarkannya perintah dan kewajiban untuk menjalan perintah tersebut, keunggulannya: kecepatan, kelemahan: rendahya komitmen dan tingginya resistensi.

Strategi yang menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan perlunya perubahan, keunggulan: komitmen yang lebih tinggi, kelemahannya: penerapannya menjadi lambat dan sulit. Strategi yang berusaha meyakinkan individuindividu bahwa perubahan itu perlu demi keuntungan atau kepentingan pribadi mereka. Jika berhasil maka penerapan strategi mudah juga.

Mengelola Lingkungan Hidup

Menerapkan strategi perspektif lingkungan hidup, seperti: - Pengembangan/ akuisisi bisnis ramah lingkungan. - Divestasi/ beralih bisnis minimalisasi limbah dan konservasi energi, rendah biaya serta produk hijau.

Pakar Lingkungan Hidup dalam Perusahaan

Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi Penyusunan strategi berdasarkan : ASPEK BUDAYA

Tehnik penyamaan ASPEK BUDAYA : Rekruitmen, Pelatihan, Transfer, Promosi, Restrukturisasi rancangan organisasi,, model peran, dan penengasan positif.

Triangulasi (triagulation) yaitu tehnik multimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya perusahaan, seperti: kombinasi penggunaan observasi yang menonjol, kuesioner yang diselenggarakan sendiri, dan wawancara pribadi untuk mencari tahu sifat dari budaya perusahaan. (Jack Duncan)

Elemen mengkaitkan dengan strategi seperti: (1) pernyataan filosofi, akta, kredo, materi perusahaan, (2) Mendesain ruang, serambi, dan bangunan, (3) Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan oleh pemimpin, (4) Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan orang serta kejadian penting, (5) Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan oleh pimpinan, (6) Bagaimana organisasi dirancang dan disusun, (7) Sistem dan prosedur organisasi, (8) kriteria yang digunakan dalam pengrekruitan, (9) Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting, (10) Sistem kompensasi dan status. (Schein)

Budaya Meksiko Masyarakat Otoriter dalam hal sekolah, gereja, bisnis dan keluarganya Masyarakat Meksiko tidak merasa wajib mematuhi peraturan yang bukan atasan terkaitan dengan mereka

Denyut kehidupan di Meksiko lebih lambat dengan negara AS. Contohnya: Listrik kota bisa padam tiba-tiba, kehabisan peso, kantor pemerintah dan bisnis buka dan tutup dengaan jam berbeda, tidak disiplin, dll.

Mencari pekerja yang penurut, penuh rasa hormat, patuh, inovatif, kreatif dan mandiri. Pengusaha Meksiko bersifat paternalistik yaitu memberikan lebih dari sekadar gaji, balasan yang diharapkan adalah kesetiaan. Seperti: Paket minggua, makan gratis, layanan bus gratis, jasa penitipan anak, dan kompesansi lainnya..

Rekanan bisnis saling menjamu di restoran secara eksklusif Pertemuan antara karyawan dan manajer di sebuah bisnis merupakan forum untuk memberikan perintah dan arahan untuk mendiskusikan persoalan atau partisipasi dalam mengambil keputusan. Pekerja meksiko ingin diawasi secara ketat, diperhatikan, dan dikoreksi degan cara-cara halus.

Supervisor akan kelihatan lemah jika karyawan meminta penjelasan dari perintahnya, dan ada yang menyampaikan opini

Budaya Jepang Diskusi dan kompromi yang konstan, keputusan bisnis efek jangka panjang

Konsep WA (Loyalitas Kelompok dan Konsensus)

Hampir semua Perusahaan menjunjung WA (manajer dan karyawannya) Bisnis di AS menciptakan individualisme, prestasi, persaingan, rasa ingin tahu, pragmatisme, informalitas, spontanitas, melakukan lebih dari yang diharapkan, suka melontarkan kritikan, tidak sensitif, cakap, impulsif, dan langssung. SEHINGGA Budaya Bisnis Meksiko dan Jepang di AS tidak dapat produktif

Melakukan jamuan dalam suasana informal daalam rapatrapat formal Manajer cenderung bersikap kalem/ diam dalam menanggapi kritikan atau opini yang mengganggu, kemudian memberikan penjelasan dan argumen

Manajer jepang kelihatan pendiam, berjarak, introspektif, dan berorientasi pada orang lain

Perspektif Global tentang Perbedaan Komunikasi Amerika denga Negara lainnya 1.

Orang Italia, Jerman, dan Prancis tidak “mengelus” para eksekutif mereka dengan pujian sebelum mereka mengkritik. Orang Amerika cenderung menyenangkan sejawat mereka, dan praktik ini kelihatan manipulatif bagi pebisnis Eropa.
<...