Lãnh Đạo - Lecture notes 1409 PDF

Preview

Summary

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANHĐỂ TIỂU LUẬN NHÓM 2:THUYẾT TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO-THÀNH VIÊNTÓM TẮTMục đích của báo cáo này nhằm giúp ta hiểu rõ hơn về thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX). Trước khi lần đầu xuất hiện, học thuyết này đã trải qua nhiều lần kiểm nghiệm lại, và sa...

Description

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 

ĐỂ TIỂU LUẬN NHÓM 2: THUYẾT TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO-THÀNH VIÊN

TÓM TẮT Mục đích của báo cáo này nhằm giúp ta hiểu rõ hơn về thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX). Trước khi lần đầu xuất hiện, học thuyết này đã trải qua nhiều lần kiểm nghiệm lại, và sau đó dần dần trở thành thuyết yêu thích của những nhà nghiên cứu về tiến trình lãnh đạo. Mục tiêu của thuyết LMX là đào tạo tư duy lãnh đạo bằng cách tập trung vào sự tương tác giữa nhà lãnh đạo với người nhân viên của họ. Trong thuyết LMX nhấn mạnh mối quan hệ liên kết dọc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên trong quá trình lãnh đạo. Từ khóa: Liên kết dọc, LMX, Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên.

1. Giới thiệu: 1.1. Lý do chọn đề tài: Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) đã là đề tài nghiên cứu nổi bật của các nhà nghiên cứu trong xuyên suốt nhiều năm qua. Kể từ lần đầu xuất hiện vào những năm 1970, các nhà nghiên cứu đã không ngừng giúp hệ thống lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên ngày càng trở nên hoàn thiện hơn. Trong thuyết LMX có đề cập tới mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên là một kiểu liên kết đôi bên, trong đó nhà lãnh đạo phát triển mối quan hệ có chất lượng với những nhân viên. Từ việc định nghĩa lý thuyết, quá trình phát triển mối liên hệ lãnh đạo – nhân viên, làm thế nào để đo lường nó, cho đến các nguyên nhân và kết quả của nó đều đã được đưa ra nghiên cứu. Nhưng một điều chắc chắn rằng những nghiên cứu này vẫn chưa là tất cả và trong tương lai vẫn sẽ còn nhiều nghiên cứu khác. Để có thể tiếp tục nghiên cứu về thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên trong tương lai thì trước mắt ta cần tìm hiểu lại những nghiên cứu trước đó để nắm bắt một cách rõ ràng nhất về thuyết và đây là lý do tôi chọn đề tài ‘Tìm hiểu thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên” 1.2. Tầm quan trọng của chủ đề: Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) tính đến nay đã xuất hiên và được cập nhật không ngường suốt gần 50 năm. Nhưng ta vẫn chắc chắn một điều rằng, đại dương kiến thức về lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên vẫn còn gợi mở rất nhiều cho chúng ta, đồng nghĩa sẽ còn rất nhiều hướng nghiên cứu mới và cập nhật mới cho thuyết. Với những nhà nghiên cứu trẻ tuổi với ưu điểm năng động, sáng tạo chắc chắn họ sẽ có những hướng đi mới trong tương lai. Ngay bây giờ, những nhà nghiên cứu trẻ sẽ cần đế những kiến thức nền thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên và đề tài “Tìm hiểu thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên” là một điều cần thiết cho những nhà nghiên cứu tương lai. 1.3. Nội dung chính bài viết: Nội dung bài chính bài viết bao gồm giới thiệu về lịch sử và khái niệm của thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên, bên cạnh đó giả thích quá trình của LMX, đánh giá về việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn, nêu ra điểm mạnh và điểm yếu của thuyết từ đó đưa ra kết luận và đưa ra hướng nghiên cứu mới của lý thuyết.

2. Cơ sở lý thuyết: 2.1. Sơ lược về thuyết: Hầu như các lý thuyết lãnh đạo hành vi như lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo phụng sự, lãnh đạo trao quyền... tập trung vào nghiên cứu các nhà lãnh đạo cần làm gì thì thuyết trao đổi lãnh đạo thành viên lại tập trung vào việc hình thành mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và các thành viên khác thành một nhóm. Khái niệm LMX đã được đề cập đầu tiên bởi Graem bà Dansereau vào năm 1972 đã có ý muốn các nhà lãnh đạo không nên chỉ áp dụng một phóng cách lãnh đạo

duy nhất áp dụng cho tất cả nhân viên mà thay vào đó là hành xử khác nhau đối với từng nhân viên khác trong nhóm. Bằng một nghiên cứ thực tiễn vào năm 1975, Dansereau và cộng sự đã phát hiện ra có hai loại quan hệ trao đổi khác nhau là “nhóm trong” và nhóm ngoài” hay được biết là sự trao đổi “chất lượng cao” và “chất lượng thấp”. Với phát hiện về mối quan hệ “nhóm trong” và “nhóm ngoài” thì sau này nó đã được đặt tên là “Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên” (LMX). Từ đó, các công cuộc nghiện cứu về thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên đã không ngừng tiến hành xuyên suốt chiều dài lích sử phát triển của thuyết và đã thu được nhiều kết quả: Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi nghiên cứu A Vertical Dyad Nhà lãnh đạo không thể có đủ 197 Fred Linkage Approach to nguồn lực, thời gian và công sức 5 Dansereau Leadership Within để giám sát tất cả các nhân viên và cộng sự Formal Organizations của mình thực hiện chức năng của họ. Do đó, với một số nhân viên được lựa chọn, người lãnh đạo phát triển mối quan hệ trao đổi trong khi với những người còn lại, nhà lãnh đạo chỉ phát triển mối quan hệ giám sát 198 Robert C Generalizability of Cấp trên hình thành những mối 0 Liden và the vertical dyad quan hệ có chất lượng khác nhau George Bear linkage model of với những cấp dưới của mình. Graen leadership Những nhân viên có mối quan hệ chất lượng cao với cấp trên sẽ đảm nhận trách nhiệm công việc nhiều hơn, đóng góp cho đơn vị nhiều hơn, và được xem là làm hiệu quả hơn so với những nhân viên có mối quan hệ chất lượng thấp với cấp trên.  Hệ thống 4 giai đoạn phát triển 199 George Bear RelationshipBased to lý thuyết về LMX: giai đoạn 1: Graen và Approach 5 khám phá các nhóm khác nhau – Leadership: Mary Development of giai đoạn 2: nghiên cứu các đặc UhlBien điểm của mối quan hệ LMX và ý Leader-Member Exchange (LMX) nghĩa của nó đối với tổ chức – Theory of Leadership giai đoạn 3: mô tả quá trình hình over 25 Years: thành mối quan hệ hợp tác đôi Applying a Multi- bên – giai đoạn 4: nghiên cứu

ý

201 3

Level Multi-Domain tổng hợp các mối quan hệ trao Perspective đổi khác nhau ở cấp độ nhóm.  Đưa ra cách tiếp cận mới đối với lý thuyết lãnh đạo: cách tiếp cận lãnh đạo dựa trên mối quan hệ Su và cộng Interaction Between  LMX có tương quan cùng sự Chinese Employees’ chiều với sự chia sẻ kiến thức. Traditionality and  LMX không phải luôn luôn LMX in Relation to dẫn đến sự chia sẻ kiến thức, nhưng ảnh hưởng của LMX đến KnowledgeSharing sự chia sẻ kiến thức giữa các Behaviors nhân viên sẽ khác nhau tùy thuộc vào cấp độ tư tưởng truyền thống của mỗi người.

201 4

Zhou và Shi

Blaming leaders for team relationship conflict? The roles of leadermember exchange differentiation and ethical leadership

 Sự khác biệt trong mối quan hệ LMX có liên quan cùng chiều với mâu thuẫn trong quan hệ nhóm.  Phong cách lãnh đạo đạo đức có tác động ngược chiều đến sự mâu thuẫn trong quan hệ nhóm

201 6

Sharifkhani và cộng sự

The impact of leadermember exchange on knowledge sharing and performance: an empirical investigation in the oil and gas industry

 LMX tác động trực tiếp đến sự chia sẻ kiến thức.  Sự chia sẻ kiến thức ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên.  Chỉ ra cơ chế mà LMX tác động đến kết quả công việc của

Nghiên cứu trong tương lai nên tập trung nghiên cứu kỹ hơn về việc chia sẻ kiến thức của nhân viên thông qua việc nghiên cứu thêm các biến khác như sự cạnh tranh giữa các nhân viên.  Nghiên cứu sự đa dạng về mặt nhân khẩu học và sự khác biệt trong mối quan hệ LMX trong cùng một mô hình để so sánh ảnh hưởng của chúng đến mâu thuẫn trong nhóm.  Đưa thêm các biến trung gian – điều tiết khác vào mô hình để hiểu rõ hơn về cơ chế tác động của sự khác biệt trong mối quan hệ LMX đến mâu thuẫn trong nhóm.  Kết hợp bối cảnh văn hóa với các khái niệm nghiên cứu để tìm hiểu về sự khác nhau của sự tương tác nhóm, và mối quan hệ liên

201 7

Kim cộng sự

và Exchange ideology in supervisorsubordinat e dyads, LMX, and knowledge sharing: A social exchange perspective

201 7

Son và cộng The impact of close sự monitoring on creativity and knowledge sharing: The mediating role of leadermember exchange

nhân viên.

kết trong những hoàn cảnh văn hóa khác nhau.  Singapore là quốc gia đa chủng tộc (TQ, Ấn độ, Malay). Các quốc gia và nền văn hóa khác có thể được khám phá trong tương lai, đặc biệt các nước có mức độ đa dạng văn hóa cao.  Mở rộng sang các biến khác, ví dụ như sự lãnh đạo nhóm.

Các cá nhân có hệ tư tưởng trao đổi thấp và những cá nhân có mối quan hệ LMX chất lượng cao có khả năng làm việc vượt trội so với yêu cầu công việc và chia sẻ kiến thức của họ với người khác.  Một hệ tư tưởng trao đổi mạnh mẽ không phải lúc nào cũng gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng mối quan hệ LMX. Thực tế, tư tưởng trao đổi mạnh mẽ của cấp dưới có thể không nhất thiết làm xấu đi chất lượng của mối quan hệ LMX với điều kiện là tư tưởng trao đổi của cấp trên yếu  Sự giám sát chặt chẽ của cấp trên làm giảm sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên , từ đó dẫn đến giảm sự sáng tạo cũng như sự chia sẻ kiến thức của nhân viên.  LMX đóng vai trò như một cơ chế trung gian điều chỉnh mối

Kiểm tra ảnh hưởng của tính nhạy cảm công bằng đối với việc chia sẻ kiến thức.  Kiểm tra các biến tiềm năng (VD: mối quan hệ trao đổi với đồng nghiệp) để xác định các cơ chế trung gian khác trong việc chia sẻ kiến thức

 Nghiên cứu sự ảnh hưởng của các hành vi quan sát khác nhau của cấp trên (ngoài sự giám sát chặt chẽ) đến sự sáng tạo và chia sẻ

quan hệ giữa sự giám sát chặt chẽ của giám sát viên và sự sáng tạo và chia sẻ kiến thức của nhân viên.

201 7

Shih Yu Leader-member exchange and the (Cheryl) transfer of knowledge Cheng from Taiwanese managers to their Chinese subordinates: The mediating effect of social interaction

201 8

role of Liao, S., The Chen, C. và knowledge sharing and LMX to enhance Hu, D. employee creativity in theme park work team: a case study of Taiwan

 Chất lượng của mối quan hệ LMX có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của việc chuyển giao kiến thức.  Những mối quan hệ LMX chất lượng cao hơn dẫn đến sự tương tác xã hội nhiều hơn.  Sự tương tác xã hội đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa LMX và sự chuyển giao kiến thức.  Áp dụng mô hình đánh giá đào tạo bốn cấp (Kirkpatrick, 1959) để đánh giá hiệu quả của sự chuyển giao kiến thức  Sự chia sẻ kiến thức ở mức độ cao hơn có ảnh hưởng nhiều hơn đến sự sáng tạo và LMX.  Sự ảnh hưởng của ý định chia sẻ kiến thức ở cấp độ nhóm đến LMX rõ rệt hơn so với ý định chia sẻ kiến thức ở cấp độ cá nhân. Nghĩa là, hành vi trao đổi kiến thức rất quan trọng trong việc phát triển chất lượng của mối quan hệ giữa cấp trên – cấp dưới

kiến thức của nhân viên.  Sử dụng các phương pháp đo lường khác để kiểm tra tác động điều tiết trong các mối quan hệ giữa sự giám sát chặt chẽ của kiểm soát viên với sự sáng tạo của nhân viên; và Sự giám sát chặt chẽ của kiểm soát viên với sự chia sẻ kiến thức của nhân viên.  Sự chia sẻ kiến thức còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, ví dụ như mối quan hệ với đồng nghiệp.  LMX và sự tương tác xã hội còn liên quan đến nhiều kết quả khác như sự hài lòng công việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc.  Nghiên cứu chỉ kiểm tra sự sẵn sàng chia sẻ kiến thức, chứ không phải hành vi thực tế. Mặc dù về mặt lý thuyết sự sẵn sàng chia sẻ kiến thức cũng được xem như hành vi chia sẻ kiến thức, nhưng việc đo

201 8

Semerci

Examination of knowledge hiding with conflict, competition and personal values

 Sự mâu thuẫn quan hệ và mâu thuẫn nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đến hành vi không chia sẻ kiến thức.  Sự cạnh tranh được nhận thức không có ảnh hưởng đáng kể đến mối quan hệ giữa hành vi không chia sẻ kiến thức và không đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa sự mâu thuẫn quan hệ/nhiệm vụ với hành vi không chia sẻ kiến thức.  Những giá trị cá nhân (chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể) có vai trò điều tiết mối quan hệ giữa sự mâu thuẫn nhiệm vụ và hành vi không chia sẻ kiến thức.  Không có mối quan hệ điều tiết nào được tìm thấy giữa giá trị cá nhân, sự mâu thuẫn nhiệm vụ và hành vi không chia sẻ kiến thức.

201 8

Liao, S. và Leader-member Chen, C. exchange and employee creativity: Knowledge sharing:

 Sự chia sẻ kiến thức là một cơ chế mà có thể nhờ đó mối quan hệ LMX chất lượng cao dẫn đến sự sáng tạo nhiều hơn.

lường hành vi thực tế sẽ đem lại những kết luận thuyết phục hơn.  Nghiên cứu cho thấy sự chia sẻ kiến thức có ảnh hưởng đến LMX. Sự chia sẻ kiến thức cũng có thể bị tác động bởi LMX. Các nghiên cứu trong tương lai có thể mối quan hệ hai chiều này.  Các nghiên cứu thực nghiệm và nghiên cứu chiều dọc nên được thực hiện để kiểm tra tính nhân quả một cách chính xác hơn.  Việc kiểm tra các biến kiểm soát như như giới tính, nhiệm kỳ làm việc, hay trình độ giáo dục có thể tiết lộ những kết quả toàn diện hơn.  Các nghiên cứu trong tương lai có thể nghiên cứu ảnh hưởng của sự mâu thuẫn nhiệm vụ đến sự mâu thuẫn quan hệ, từ đó thiết kế lại mô hình nghiên cứu.  Nghiên cứu cho thấy ý định chia sẻ kiến thức có ảnh hưởng đến LMX và

the moderated mediating role of psychological contract

 LMX là yếu tố quyết định cho việc chia sẻ kiến thức và sự sáng tạo của nhân viên.  Nhận thức về giao ước tâm lý là biến trung gian giữa LMX và sự sáng tạo của nhân viên. Khi mối quan hệ LMX chất lượng cao tồn tại giữa người cấp trên và cấp dưới, hiệu suất sáng tạo của cấp dưới đạt đến mức cao hơn khi người cấp dưới đó có nhận thức thấp hơn về giao ước tâm lý.

từ đó tác động đến sự sáng tạo của nhân viên. Tuy nhiên, sự chia sẻ kiến thức cũng có thể bị ảnh hưởng bởi LMX. Do đó, đòi hỏi các nghiên cứu đảo chiều trong tương lai để xác nhận mối quan hệ nhân quả 2 chiều giữa các yếu tố này.  Nghiên cứu khảo sát ý định, chứ không phải hành vi chia sẻ kiến thức. Việc đo lường hành vi thực tế sẽ đem lại những kết luận giá trị hơn Bảng 2.1: Các nghiên cứu liên quan đến thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên 2.2. Khái niệm: 2.2.1. Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên và liên kết dọc Thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên hay Lí thuyết Liên hệ Sóng đôi Chiều dọc trong tiếng Anh đươc gọi là Leader - Member Exchange Theory hay Vertical Dyad Linkage Theory. Thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên mô tả cách thức người lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận trao đổi ngầm với các thành viên trong nhóm. Thuyết LMX tạo ra mối quan hệ liên kết dọc (Deadic Relationship) giữa người lãnh đạo và người lãnh đạo và nhân viên là điểm trọng tâm của quá trình lãnh đạo. Mối quan hệ liên kết dọc là sự trao đổi (bao gồm nội dung và quá trình) giữa lãnh đạo và nhân viên và hình thành nên mối quan hệ hai chiều giữa họ.

Hình 2.2.1a: thể hiện mối quan hệ liên kết dọc Ghi chú: người lãnh đạo (L) tạo mối quan hệ đặc biết với tất cả nhân viên của họ. Mỗi mối quan hệ là đặc biệt và có đặc điểm riêng độc nhất Trong quá trình đánh giá mối liên hệ liên kết dọc thì các nhà nghiên cứu chia ta thành 2 thành hai nhóm khác 2 nhau đó là mối liên hệ liên kết dọc “nhóm nội bộ” và “nhóm ngoài”

Hình 2.2.1b: thể mối liên hệ liên kết dọc giữa nhóm nội bộ và nhóm ngoài Ghi chú: người lãnh đạo và nhân viên ttajo thành mối quan hệ độc nhất. Mối quan hệ trong nhóm nội bộ được hình thành bởi sự tin tưởng, tôn trọng, liên kết lẫn nhau và có sự ảnh hưởng qua lại. Mối quan hệ trong nhóm ngoài được hình thành bởi sự giao tiếp thông thường dựa trên mô tả công việ. “+3” là mối quan hệ chất luowgnj cao,”0” là mối quan hệ người lạ. 2.2.2. “Nhóm nội bộ” và “nhóm ngoài”: Hầu hết tất cả những nói tổ chức công việc đều sẽ phân nhân viên thành hai nhóm “nhóm nội bộ” và “nhóm ngoài”. Việc phân chia này phụ thuộc vào việc họ làm việc tốt với lãnh đạo hay không và ngược lại, tính cách nhân viên và một số đặc điểm các nhân khác cũng là một trong các yếu tố lựa chọn. Bên cạnh đo, việc chủ động thảo luận làm việc và làm việc với lạnh đạo những thứ mà họ sẵn sàng tham gia vào nhằm mở rộng vai trò trách nhiêm đối với người lãnh đạo. Những nhân viên luôn cố gắng trao đổi với lãnh đạo, hoàn thành tốt hoặc thầm chí vượt qua mục tiêu đã đề ra thường sẽ được sự hỗ trợ nhiều từ lãnh đạo. Ngược lại, nếu nhân viên không quan tâm đến những vấn đề thảo luận, nhận trách nhiệm công việc thì hiển nhiên họ sẽ trở thành một phần của “nhóm ngoài”. Thành viên trong nhóm nội bộ thường sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, có ảnh hưởng hơn trong các quyết định, tự tin hơn và được nhiều sự quan tâm của lãnh đạo hơn những người thuộc nhóm ngoài. Thêm vào đó, những người nhóm nội bộ sẽ đáng tin cậy hơn trong mắt lãnh đạo, được trao quyền nhiều hơnvà có nhiều cơ hội thăng tiến nhiều hơn. Ngược lại, nhân viên nhóm ngoài

thường sẽ rất ít tiếp xúc với lãnh đạo, được để mắt tới và ít các cơ hội hơn, thay vào đó họ chỉ làm phần việc của mình và về nhà. 2.2.3. Qui trình LMX: Theo Dansereau và cộng sự (1975), quá trình LMX được bắt đầu ngay từ khi một nhân viên mới gia nhập vào một tổ chứ và nó trãi qua 3 giai đoạn:  Giai đoạn một, thường được gọi là giai đoạn tham gia vai trò, là quá trình mà trong đó các nhân viên gia nhập vào nhóm và người lãnh đạo đánh giá kỹ năng của họ và xác định vị trí của họ trong tương lai. Nhà lãnh đạo có thể cho nhân viên mới này những cơ hội để thể hiện khả năng đồng thời là cơ hội để nhà lãnh đạo kiểm tra khả năng của nhân viên.  Giai đoạn hai, thường được biết đến với tên gọi giai đoạn hình thành vai trò, được thể hiện qua việc xây dựng niềm tin. Trong giai đoạn này, người cấp trên và cấp dưới tham gia vào một quá trình thương lượng ngầm, trong đó nhà lãnh đạo và nhân viên của họ điều chỉnh vai trò, cố gắng đưa vị trí và mối quan hệ của trở nên có lợi hơn cho các kỹ năng và nhu cầu cá nhân. Niềm tin là tối quan trọng trong giai đoạn này khi mỗi bên đánh giá bên còn lại về trách nhiệm và cụ thể hơn, người lãnh đạo đang theo dõi và đánh giá sự đồng hóa của nhân viên, từ đó, định dạng và xác định sự thân thiết hơn trong mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên trong tương lai.  Giai đoạn ba, các chuẩn mực trong mối quan hệ được hình thành và duy trì, giai đoạn này thường được duy trì trong suốt phần còn lại của mối quan hệ bởi vì vai trò và địa vị của cả nhà lãnh đạo và nhân viên đã được thiết lập trong các giai đoạn tham gia và hình thành vai trò trước đó. Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Vai Theo hợp đồng Kiểm tra Đàm phán trò Ảnh Một chiều Hỗn hợp Tác động qua lại hưởn g Trao Chất lượng thấp Chất lượng trung bìn Chất lượng cao đổi h Lợi Chú trọng lợi ích c Chú trọng lợi ích cá Chú trọng lợi ích chun ích á nhân nhân và người khác g Hình 2.2.3: thể hiện qui trình LMX 2.3. Đánh giá thuyết LMX vào thực tiễn: Thuyết trao đổi lãnh đạo – thanh viên hoạt động theo 2 cách đó là mô tả sự lãnh đạo và quy định sự lãnh đạo. Nhưng khái niện trọng tâm nhất của thuyết là

mối liên hệ liên kết dọc của nhà lãnh đạo với mỗi nhân viên của mình. Về khía cạnh mô tả thuyết LMX, nó cho ta thấy rằng tầm quan trọng của việc nhận ra nhóm nội bộ và nhóm ngoài trong cùng một nhóm hay một tổ chức làm việc. Làm việc với nhóm nội bộ, nhà lãnh đạo có thể đạt được sự hiệu quả cao trong việc hoàn thành công việc hoặc thậm chí nhóm nội bộ vẫn có thể làm tốt công việc dù không có nhà lãnh đạo hướng dẫn. Nhóm nội sẵn sàng làm việt vượt chỉ tiêu và không ngừng đổi mới và sáng tạo, giúp cho mục tiêu nhóm không ngừng đẩy cao. Để đáp lại những nổ lực và cố gắng của nhóm nội bộ, nhà lãnh đạo sẽ đối đãi đặc biệt hơn trong nhiều trường hợp và không ngừng cố gằng cùng nhóm nội bộ. Mặc khác, nhóm ngoài có hoạt động công việc khá thụ động. Thay vì nổ lực không ngừng thì chỉ làm đúng chỉ tiêu của bản thân. Đối với nhóm ngoài thì lãnh đạo chỉ đối sử bình đẳng giữa các thành viên nhóm ngoài, cho họ những lợi ích tiêu chuẩn đúng như trong hợp đồng. Về khía cạnh quy định sự lãnh đạo, ta khuyến khách họ tạo các mối quan đặc biết với tất cá nhân viên của mình. Nhà lãnh đạo nên tạo các cơ hội giúp đỡ, nâng cao vai trò của nhân viên, không ngừng thúc đẩy trao đổi chất lượng cao đối với tất cả nhân viên thay vì chia ra nhóm nội bộ và nhóm ngoài. Mô hình khuyến khích nhà lãnh đạo không ngừng tạo niền tin và sư tôn trọng đói với nhân viên. Bên cạnh đo, nhà lãnh đạo nên nhìn xa hơn trong việc tạo mối quan hệ hợp tác chất lượng cao đối với những người ngoài đơn vị hay mọi người trong tổ chức. Theo khía cạnh nào thì thuyết LMX cũng ủng hộ nhà lãnh đạo nên tạo mối quan hệ đặc biết với nhân viên nhằm thúc đẩy năng suất làm việc, hoàn thành các mục tiêu tốt hơn và đưa tổ chức phát triển một ngày tốt hơn. 2.4. Điểm mạnh và điểm yếu của t...