LÝ THUYẾT VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VỀ QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH PDF

Preview

Summary

Download LÝ THUYẾT VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VỀ QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH PDF

Description

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA NGÂN HÀNG

TIỂU LUẬN

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH ĐỀ TÀI

LÝ THUYẾT VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VỀ QUẢN TRỊ CÁC NGUỒN LỰC Giảng viên: ThS. Nguyễn Quốc Thịnh Sinh viên: Chiêm Cẩm Tú Lớp học phần: 21C1MAN50200301 MSSV: 31191025926 Khóa – Lớp: 45 – NH004

Thành phố Hồ Chí Minh, 2021

MỤC LỤC A. LÝ THUYẾT

3

I. Sơ lược về quản trị các nguồn lực..........................................3 1. Định nghĩa quản trị các nguồn lực

3

2. Các loại nguồn lực

3

3. Mục tiêu của quản trị các nguồn lực

3

4. Lợi ích của quản trị các nguồn lực

4

II. Tối ưu hóa các nguồn lực của doanh nghiệp..........................4 1. Nguồn lực phải có giá trị (Valuable)

4

2. Nguồn lực khan hiếm (Rare)

5

3. Nguồn lực khó bắt chước hoàn hảo y hệt (Imperfectly imitable)

5

4. Nguồn lực không thể thay thế (Non-substitutable)

5

IV. Các chiến lược sản xuất......................................................7 1. Quản lý nhu cầu

7

2. Làm thêm giờ, tăng ca

7

3. Thay đổi lực lượng lao động

7

4. Thay đổi mức tồn kho

7

5. Thay đổi cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải

8

V. Các kỹ thuật quan trọng trong quá trình sản xuất.................8 1. Lập lịch trình sản xuất tổng thể (Master Production Scheduling – MPS)

8

2. Hoạch định yêu cầu vật liệu (Material Requirements Planning – MRP) 9 3. Hoạch định yêu cầu năng lực (Capacity Requirement Planning – CRP)

10

B. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

10

TÀI LIỆU THAM KHẢO

15

A. LÝ THUYẾT I. Sơ lược về quản trị các nguồn lực 1. Định nghĩa quản trị các nguồn lực - Nguồn lực không chỉ khởi tạo mà còn là yếu tố cốt lõi giúp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển, đem lại giá trị lợi nhuận. Chính nguồn lực cũng tạo nên lợi thế cạnh tranh, đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. - Quản trị các nguồn lực là việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát tất cả các nguồn lực được sử dụng để sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ trong một chuỗi giá trị. 2. Các loại nguồn lực - Theo khía cạnh phân tích chiến lược truyền thống, nguồn lực của doanh nghiệp là tất cả tài sản, năng lực, quy trình tổ chức, thuộc tính, thông tin kiến thức… mà doanh nghiệp đang sở hữu và có thể khai thác, xây dựng, thực thi chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp. - Nói một cách đơn giản, nguồn lực chính là nguồn tài sản mà mỗi doanh nghiệp đang sở hữu và có thể khai thác để phục vụ cho các hoạt động phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. - Có nhiều cách phân loại nguồn lực của doanh nghiệp tùy theo quy mô, mô hình hoạt động. Theo cách phổ biến nhất, nguồn lực được phân biệt thành hai loại chính: + Nguồn lực hữu hình:  Nguồn lực vật chất: vốn, nguyên vật liệu dự trữ, nhà máy, trang thiết bị, máy móc, tài sản của doanh nghiệp có thể nhìn thấy và định lượng được, …  Nguồn nhân lực: nhân sự, trình độ của người lao động, sức lao động, hiểu biết của nhà quản trị và người lao động,… 3

+ Nguồn lực vô hình: nhận thức của người khác đối với doanh nghiệp và sản phẩm; sự am hiểu thị trường, hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng; mối quan hệ với của doanh nghiệp với các nhà cung cấp, đối tác khác,… 3. Mục tiêu của quản trị các nguồn lực - Tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp - Giảm thiểu chi phí, tiết kiệm thời gian - Có một cái nhìn tổng thể về việc phân bổ nguồn lực - Lập kế hoạch sản xuất rõ ràng, minh bạch hơn - Tối đa hóa lợi ích cho các bên liên quan  Giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về tình hình, hoạt động sản xuất của doanh nghiệp; từ đó đưa ra kế hoạch để hoạt động sản xuất đạt được hiệu quả cao nhất có thể. 4. Lợi ích của quản trị các nguồn lực - Điều chỉnh nguồn lực sao cho phù hợp với tình hình và diễn biến trong quá trình hoạt động. - Xây dựng được tính minh bạch: các nhóm khác nhau có thể biết và hiểu được công việc của nhóm khác, từ đó lập kế hoạch phù hợp. - Tránh những nguy cơ không lường trước: doanh nghiệp có thể khắc phục những sai sót hoặc sự cố trước khi chúng xảy ra bằng cách hiểu và lập kế hoạch phân bổ trước các nguồn lực một cách hợp lý. - Đảm bảo duy trì hoạt động sản xuất bình thường của doanh nghiệp. - Quản lý các nguồn lực còn giúp lập kế hoạch, đo lường các chỉ số hiệu quả hơn.

4

II. Tối ưu hóa các nguồn lực của doanh nghiệp Trong thời buổi kinh tế mở cửa như hiện nay, các doanh nghiệp tối ưu được nguồn lực có rất nhiều cơ hội để phát triển, tăng hiệu suất và hiệu quả kinh doanh. Chủ doanh nghiệp cần nhận thức rõ các nguồn lực của doanh nghiệp mình để khai thác và phát triển các nguồn lực đó, giải mã được các điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm có cơ sở đưa ra và chọn lựa các chiến lược cạnh trạnh hữu hiệu, nắm bắt được các cơ hội cũng như kịp thời ngăn chặn các nguy cơ, chèo lái doanh nghiệp vượt qua các thách thức của thời cuộc. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường, các doanh nghiệp cần tối ưu hóa các nguồn lực theo 4 thuộc tính: 1. Nguồn lực phải có giá trị (Valuable) Nguồn lực có giá trị khi chúng cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược nhầm cải thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh thông qua khai thác những cơ hội mà nguồn lực mang lại và vô hiệu hóa những mối đe dọa trong hoạt động của doanh nghiệp. 2. Nguồn lực khan hiếm (Rare) Doanh nghiệp cần sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt riêng mà các đối thủ cạnh trạnh không thể tìm được hoặc tạo ra một nguồn lực tương tự, nếu không lợi thế tạo ra từ nguồn lực đó sẽ nhanh chóng bị đối thủ bắt chước. 3. Nguồn lực khó bắt chước hoàn hảo y hệt (Imperfectly imitable) Phụ thuộc vào tính phức tạp về mặt cấu trúc của nguồn lực, các đối thủ chỉ có thể nắm bắt một cách hạn chế, rất khó để sao chép hoàn hảo y hệt. 4. Nguồn lực không thể thay thế (Non-substitutable) Mặc dù các đối thủ của doanh nghiệp không thể bắt chước một cách chính xác nguồn lực có giá trị đặc biệt kia, nhưng vẫn có thể thay thế bằng một nguồn lực tương tự cho phép thực hiện chiến lược giống với doanh nghiệp. Vì vậy, chỉ khi mang đặc tính khó có thể thay thế thì một nguồn lực có giá 5

trị đặc biệt mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.  Bốn đặc điểm trên của nguồn lực hình thành mô hình VRIN (Value – Rare – Imperfectly imitable – Non-substitutable) được coi là những chỉ số thể hiện tính đồng nhất và không chuyển đổi của các nguồn lực, cho phép doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. III. Mô hình quản trị các nguồn lực

Cấp độ 1: Lập kế hoạch tổng thể - Lập kế hoạch tổng thể là sự phát triển của một kế hoạch ngắn hạn của các biện pháp về sản lượng và các nguồn lực trong các đơn vị tổng thể. Kế hoạch tổng thể xác định mức sản lượng kế hoạch dưới 1 năm. Kế hoạch tổng thể cũng giúp xác định phân bổ ngân sách và nhu cầu nguồn lực liên quan. - Để lập được một kế hoạch tổng thể, cần trả lời các câu hỏi: + Cấp kế hoạch tổng thể cần xác định hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải ưu tiên phục vụ cái gì? + Hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải đạt được mục tiêu phát triển nào của cơ quan? + Những phương tiện nào có thể huy động để đạt được các mục tiêu đó? + Làm thế nào phối hợp được sự tham gia của nhiều chủ thể khác nhau vào hoạt động này? - Các thông tin khi lập kế hoạch tổng thể: + Đầu vào:  Nguồn lực: vốn, nhân lực, trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu,...  Nhu cầu thị trường  Các báo cáo về chính sách như mức tồn kho, đơn hàng tồn, hợp đồng phụ, tăng ca,...  Các chi phí liên quan đến hàng tồn kho, chi phí sản xuất trong giờ, ngoài giờ, chi phí hợp đồng phụ, chi phí đào tạo, sa thải nhân viên,... + Đầu ra:  Dự định về mức sản xuất, hàng tồn kho, nhân công, hợp đồng phụ

7

 Tổng chi phí cho một kế hoạch Cấp độ 2: Điều độ sản xuất Điều độ là quá trình chuyển hóa kế hoạch tổng thể thành các kế hoạch chi tiết ngắn hạn về lịch trình sản xuất hàng tuần và hàng ngày và nhu cầu nguồn lực. Điều độ xác định kế hoạch chi tiết hơn cho việc tạo ra các hàng hóa và dịch vụ. Cấp độ 3: Lập và thực hiện kế hoạch chi tiết Thực hiện đề cập đến việc bố trí thiết bị, phân công công việc cho nhân viên, thiết lập ưu tiên cho công việc, lập kế hoạch và quy trình kiểm soát.  Kế hoạch cấp 1 và 2 thường được kết hợp trong các doanh nghiệp dịch vụ.  Quản lý nguồn lực đối với hầu hết các tổ chức dịch vụ thường không yêu cầu nhiều cấp độ như đối với sản xuất. Hàng hóa sản xuất hầu hết là rời rạc và được tạo ra từ nhiều cấp độ của nguyên liệu, bộ phận cấu thành và đoạn lắp ráp nhỏ. Tuy nhiên, nhiều dịch vụ, chẳng hạn như cấp phép thẻ tín dụng, một cuộc gọi điện thoại, một bộ phim hoặc đi đến một trạm ATM rút tiền ngân hàng là tức thời hoặc liên tục và không rời rạc. Do đó, không có nhu cầu cho nhiều cấp độ của việc lập kế hoạch cho một số dịch vụ. IV. Các chiến lược sản xuất 1. Quản lý nhu cầu Các chiến lược tiếp thị có thể được sử dụng để ảnh hưởng đến nhu cầu và giúp tạo ra kế hoạch tổng hợp có tính khả thi hơn. Ví dụ giá cả và chương trình khuyến mãi có thể tăng, giảm hoặc chuyển nhu cầu vào những khoảng thời gian khác. Trong dịch vụ, nhu cầu là tùy thuộc vào thời gian và không có lựa chọn để lưu trữ các dịch vụ. Ví dụ một nhà quản lý khách sạn có thể chi thêm một ít để quảng cáo vào cuối tuần tại thị trường khu vực trong một nỗ lực để tăng doanh thu và lợi nhuận. Do đó, chiến lược

8

quản lý nhu cầu là rất quan trọng cho việc lập kế hoạch tổng hợp tốt và công suất sử dụng. 2. Làm thêm giờ, tăng ca Thay đổi sản lượng đầu ra bằng cách thay đổi số giờ công lao động thông qua lịch trình làm việc linh động hoặc làm thêm ngoài giờ. Bằng cách thay đổi số giờ công lao động doanh nghiệp có thể đáp ứng số lượng sản phẩm sản xuất với đơn hàng mà không thay đổi các nguồn lực hiện có, giảm chi phí điều chỉnh lao động. Đây cũng là chiến lược có thể áp dụng cho mọi loại hình doanh nghiệp. 3. Thay đổi lực lượng lao động Thay đổi lực lượng lao động thường được thực hiện thông qua việc thuê và sa thải nhân viên.Thuê lao động bổ sung thường dẫn đến chi phí cao hơn cho bộ phận nhân sự và đào tạo. Sa thải lao động cũng phải tốn kém chi phí và cũng ảnh hưởng tinh thần của người lao động.Tuy nhiên,trong nhiều ngành công nghiệp, mức độ thay đổi lực lượng lao động không phải là một thay thế khả thi. Sự thành công của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng lôi kéo một nhóm những ứng viên được đào tạo khi có sự gia tăng số lượng đơn hàng. 4. Thay đổi mức tồn kho Nội dung của chiến lược này là duy trì sản xuất bình thường ở một mức ổn định ( mức sản xuất này thông thường là theo mức nhu cầu trung bình).Trong biến động nhu cầu, hàng tồn kho thường được tạo ra trong thời kỳ thấp điểm và sử dụng trong thời gian cao điểm. Tuy nhiên, điều này làm tăng chi phí thực hiện liên quan đến hàng tồn kho. Chiến lược này không áp dụng được trong một số lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. 5. Thay đổi cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải Thay đổi ngắn hạn về cơ sở vật chất và trang thiết bị thường ít khi được sử dụng trong phương pháp lập kế hoạch tổng hợp truyền thống vì các chi phí vốn liên quan. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, doanh nghiệp có

9

thể thuê thêm thiết bị như xe nâng hàng công nghiệp, máy nhỏ, xe tải, hoặc không gian nhà kho để chứa các thời kỳ nhu cầu cao. V. Các kỹ thuật quan trọng trong quá trình sản xuất 1. Lập lịch trình sản xuất tổng thể (Master Production Scheduling – MPS) Một lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) là một phản ánh có bao nhiêu mặt hàng thành phẩm được sản xuất và khi nào chúng được sản xuất. Thông thường, tiến độ tổng thể được lập theo tuần trong thời gian từ 6 tháng đến 12 tháng. Lịch trình MPS định lượng các quy trình, tài nguyên cùng các bộ phận quan trọng để tối ưu hóa sản xuất, dự đoán nhu cầu và khả năng cung cấp. Hỗ trợ chuyển mọi nhu cầu của khách hàng thành những hành trình cụ thể và chặt chẽ trong môi trường thực tế. Mục đích của lập lịch trình sản xuất tổng thể là: - Tránh tình trạng thiếu hụt hoặc gia tăng chi phí vào giai đoạn cuối - Phân bổ nguồn nhân sự hiệu quả hơn - Hỗ trợ kết nối và hợp nhất các bộ phận - Xây dựng lịch trình cụ thể cho từng phân loại sản phẩm Chức năng của lập lịch trình sản xuất tổng thể là: - Quyết định loại sản phẩm và thời gian sản xuất - Tạo thành cơ sở giao tiếp, kết nối giữa việc bán hàng và sản xuất - Cung cấp nhiều tiện ích quan trọng cho quá trình bảo vệ doanh nghiệp khỏi những sự cố bất ngờ ảnh hưởng tới hoạt động và phân bổ nguồn lực Đối với ngành công nghiệp làm theo đặt hàng, các đơn đặt hàng cung cấp các thông tin cần thiết về nhu cầu khách hàng, là cơ sở xác định MPS. Trong một số ngành công nghiệp có một vài đoạn lắp ráp nhỏ cơ bản và 10

các thành phần được lắp ráp trong nhiều kết hợp khác nhau để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm cuối cùng, các MPS thường được lập cho các đoạn lắp ráp nhỏ cơ bản mà không cho các thành phẩm cuối cùng. Vì vậy, một kế hoạch và lịch trình khác nhau là cần thiết để lắp ráp thành phẩm cuối cùng. Một lịch trình lắp ráp cuối cùng (FAS) xác định số lượng và thời gian để lắp ráp các bộ phận thành phần vào một thành phẩm. 2. Hoạch định yêu cầu vật liệu (Material Requirements Planning – MRP) Hoạch định yêu cầu vật liệu (MRP) là cách tiếp cận logic dễ hiểu đối với vấn đề xác định số vật liệu cần thiết để sản xuất từng mặt hàng. MRP cũng cung cấp lịch trình quy định cụ thể khi nào các mặt hàng nên được đặt hàng và sản xuất. Cách tiếp cận MRP là xác định lượng dự trữ nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận là nhỏ nhất, không cần dự trữ nhiều, nhưng khi cần sản xuất là có ngay. Điều này đòi hỏi phải lập kế hoạch hết sức chính xác, chặt chẽ đối với từng loại vật tư, đối với từng chi tiết và từng nguyên liệu. Bảng kê vật liệu có thể được trình bày dưới dạng sơ đồ cấu trúc sản phẩm hay bảng danh sách vật liệu theo cấp bậc. Ý nghĩa của hoạch địch yêu cầu vật liệu: - Thực hiện được công tác lập kế hoạch hết sức chính xác chặt chẽ - Theo dõi các loại vật tư, nguyên liệu chính xác, nhanh chóng và thuận tiện hơn - Giảm nh€ các công việc tính toán hàng ngày - Cập nhật thông tin thường xuyên, đảm bảo cung cấp đúng số lượng và thời điểm cần đáp ứng. Lợi ích của hoạch địch yêu cầu vật liệu:

11

- Đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu đúng thời điểm, khối lượng và giảm thời gian chờ đợi - Giảm thiểu lượng dự trữ mà không làm ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng và phục vụ khách hàng - Nâng cao khả năng sử dụng một cách tối ưu các phương tiện vật chất và lao động - Tạo sự thỏa mãn và niềm tin t - Tạo điều kiện cho các bộ phậ

g nhất với nhau,

phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp - Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh 3. Hoạch định yêu cầu năng lực (Capacity Requirement Planning – CRP) Hoạch định yêu cầu năng lực (CRP) là quá trình xác định số lượng lao động và máy móc thiết bị và các nguồn lực cần thiết khác để thực hiện nhiệm vụ sản xuất trên một mức độ chi tiết hơn, có tính đến tất cả các bán thành phẩm và thành phẩm. B. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bài 1: Sơ đồ cấu trúc một sản phẩm Z:

Lịch trình sản xuất tổng thể của sản phẩm Z:

Tuần

1

2

3

4

5

6

7

8

Tổn g

12

120

180

100

100

0

0

0

0

120

180

100

100

0

0

0

0

Nhu cầu sản phẩm Z Phát hành đơn hàng dự kiến

Mã hàng

5000

5000

C

A

M

T

U

2

1

1

1

2

600

250

0

500

300

Tiếp nhận theo lịch trình

400 tuần 2

0

700 tuần 1

200 tuần 3

0

Quy tắc xác định kích cỡ

LFL

POQ 2

FOQ = 9000

LFL

POQ 2

Thời

gian

đặt

hàng( tuần) Tồn kho đầu kỳ

lô hàng

tuần

tuần

Yêu cầu: Giải bài toán về hoạch định yêu cầu vật liệu Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng C:

Tuần

1

2

3

4

5

6

7

2400

3600

2000

2000

0

0

0

0

1000

3600

2000

2000

3600

2000

2000

Tổng nhu cầu Tiếp nhận theo lịch trình Tồn kho hiện có dự kiến

8

400 600

1000

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến Phát hành đơn hàng dự kiến

1000

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng A:

Tuần

1

2

3

4

5

6

7

8 13

Tổng nhu cầu

1000

3600

2000

2000

3600

0

2000

0

Tiếp nhận theo lịch trình Tồn kho hiện có dự kiến

250

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến Phát hành đơn hàng dự kiến

4350 4350

4000 4000

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng M:

Tuần

1

Tổng nhu cầu Tiếp nhận theo lịch trình

700

Tồn kho hiện có dự kiến

700

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến Phát hành đơn hàng dự kiến

2

3

4

5

2000

7200

4000

4000

7700

500

5500

1500

9000 9000

6

7

8

8

9000 9000

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng T:

Tuần

1

2

3

Tổng nhu cầu Tiếp nhận theo lịch trình Tồn kho hiện có dự kiến

4

5

6

7

1200

1800

1000

1000

0

0

0

0

500

1800

1000

1000

1800

1000

1000

200 500

500

700

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến Phát hành đơn hàng dự kiến

500

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng U:

Tuần

1

2

3

4

5

6

7

8 14

Tổng nhu cầu

500

1800

1000

1000

1800

0

1000

0

Tiếp nhận theo lịch trình Tồn kho hiện có dự kiến

300

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến Phát hành đơn hàng dự kiến

300

2000 2000

2000

2000

15

Bài 2: Nhu cầu một loại sản phẩm được dự báo như sau: Tháng Nhu cầu

1

2

3

4

5

6

2880

3040

3200

2960

3440

3680

Tổng 1920 0

Số

công

nhân

hiện

tại là 38 người, định mức sản lượng cho một công nhân là 80 sp/tháng. Chi phí tồn kho cho sản phẩm là 70.000 đồng/sp/tháng. Chi phí đào tạo 950.000 đồng/người, sa thải 750.000 đồng/người. Chi phí tiền lương trong giờ là 90.000 đồng/sản phẩm, ngoài giờ tăng 20%. Yêu cầu: Hoạch ...