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Lydia Arbaiza Fermini

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Administración y organización Un enfoque contemporáneo Lydia Arbaiza Fermini, Ph. D.

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Administración y organización: un enfoque contemporáneo Lydia Arbaiza Fermini Ph. D. Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez

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Arbaiza Fermini, Lydia Administración y organización: un enfoque contemporáneo. —1a. ed.— Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Cengage Learning Argentina, 2014 320 pp; 21x27cm ISBN 978-987-1954-42-1 1. Recursos Humanos. 2. Gerencia de Personal I. Título CDD 658.3

Coordinador de manufactura: Rafael Pérez González Editoras: Ada Ampuero, ESAN Carmen Santisteban, ESAN Ivonne Arciniega, Cengage Learning Editores Diseño de portada: Gloria Ivonne Álvarez López

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El Caribe Metro Office Park 3 - Barrio Capellania Suite 201, St. 1, Lot. 3 - Code 00968-1705 Guaynabo, Puerto Rico www.cengage.com Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera de las formas, electrónica o mecánica, incluyendo fotocopiado, almacenamiento en algún sistema de recuperación, digitalización, sin el permiso previo y escrito del editor. Su infracción está penada por las leyes 11.723 y 25.446.

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Contenido Reconocimientos

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Acerca de la autora

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Presentación

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Introducción

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Capítulo 1 La cultura organizacional 2 1. La cultura en la organización 3 2. Algunas definiciones 5 3. El estudio de la cultura organizacional 6 4. Diagnóstico organizacional y subculturas 10 5. Formación y conservación de la cultura organizacional 14 6. Características de la cultura organizacional 18 7. Componentes y elementos de la cultura organizacional 22 8. Modelos teóricos para evaluar la cultura organizacional 28 9. El cambio cultural 30 10. Clima organizacional 32 Conclusiones 34 Ejercicios 35 Casos latinoamericanos 38 Referencias bibliográficas

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Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial 42 44 46 48 49 51 52 56 58 60 60 61 63 64 65 66 67 72 73 74 80

1. Surgimiento y desarrollo de la responsabilidad social 2 Algunas definiciones 3. Marco general, dimensiones y principios de la responsabilidad social empresarial 3.1 Ámbito interno y externo de la RSE 3.2 La ética empresarial 3.3 La responsabilidad social empresarial estratégica 4. La responsabilidad social empresarial en el Perú y en América Latina 5. Marco de la responsabilidad social empresarial según las organizaciones internacionales 6. Beneficios de la responsabilidad social empresarial 7. Campo de acción de la responsabilidad social empresarial 7.1 Desarrollo de comunidades locales 7.2 Relaciones con los stakeholders 7.3 Derechos humanos 7.4 Impacto medioambiental 8. Evaluación de la RSE 8.1 Enfoques y criterios de evaluación 8.2 Indicadores de gestión Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Capítulo 3 Administración estratégica 83 86 87 87 88 89 90 96 98 100 102 102 103 104 107 109 110 112 114

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1. La evolución del concepto de estrategia en la administración 2. Algunas definiciones 3. Fundamentos de la estrategia 3.1 Estrategia y táctica 3.2 Elementos de la estrategia y planificación de escenarios 3.2.1 Elementos de la estrategia 3.2.2 La planificación de escenarios 3.3 Niveles de estrategia 4. La estrategia en el Perú 5. ¿En qué consiste la administración estratégica? 5.1 Etapas en la administración estratégica 5.2 Beneficios de la administración estratégica 6. Modelos de administración estratégica 6.1 Estrategias genéricas 6.2 Posicionamiento estratégico 6.3 Modelo de administración estratégica basado en recursos (E. Penrose) 6.4 Modelo de administración estratégica basado en el cliente (A. Hax) 7. Modelo L. Arbaiza de administración estratégica 7.1 Definición del negocio, misión y visión

v 7.2 Análisis ambiental 7.2.1 Análisis interno 7.2.2 Análisis externo 7.3 Análisis FODA 7.3.1 Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas 7.3.2 La matriz FODA 7.3.3 Elección de una opción estratégica 7.4 Implantación 7.5 Mecanismos de control y retroalimentación Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Capítulo 4 Configuraciones organizacionales 169 171 172 173 176 177 180 181 184 185 187 188 192 193 194 196 197 198 199 199 200 201 201 202 202 203 204 207 208 212

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1. Evolución del diseño organizacional 2. Algunas definiciones de estructura y diseño organizacional 3. Bases y fundamentos del diseño organizacional 3.1 El funcionamiento de la estructura y el diseño organizacional 3.2 La estructura formal y la estructura informal en la empresa 4. Elementos y dimensiones del diseño organizacional 4.1 Decisiones de diseño organizacional: factores 4.2 Diseño y eficacia organizacional 5. Modelo tradicional: los organigramas 6. El proceso del diseño organizacional 6.1 Diseño vertical y horizontal 6.2 Opciones de agrupamiento de diseño organizacional 6.3 Tareas en el diseño organizacional: tipos de interdependencia 7. Configuraciones organizacionales: Henry Mintzberg 7.1 Las partes básicas de la organización 7.2 Mecanismos básicos de coordinación 7.3 Determinantes en la coordinación 8. Tipología de organizaciones según su configuración 8.1 La organización empresarial 8.2 La organización maquinal 8.3 La organización diversificada (matricial) 8.4 La organización profesional 8.5 La organización innovadora (la adhocracia) 8.6 La organización política 8.7 La organización misionera 8.8 Otros modelos de organización Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Contenido

119 119 126 141 141 143 149 152 156 160 161 162 166

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Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos 213 215 1. Algunas definiciones sobre la gestión y las principales funciones de los recursos humanos 217 2. Marco de referencia global de la gestión de recursos humanos 218 2.1 Desafíos competitivos 220 2.2 Administración de recursos humanos 221 2.2.1 Planeación de recursos humanos: análisis, diseño y descripción de puestos 222 2.2.2 Proceso de contratación: reclutamiento y selección 226 2.2.3 Compensaciones 228 2.2.4 Relaciones laborales 230 2.2.5 Formación, capacitación y desarrollo 232 2.2.6 Evaluación del desempeño 233 2.3 Intereses de los trabajadores 234 3. La gestión de personas 235 3.1 Productividad 236 3.2 Calidad de vida 236 3.3 Cumplimiento de las normas 236 3.4 Modelo de gestión de personas 237 3.5 Definición de las políticas de recursos humanos 239 4. La creación de valor a través de las personas 245 Conclusiones 246 Ejercicios 247 Casos latinoamericanos 250 Referencias bibliográficas

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición 253 1. Definiciones y evolución del control organizacional 253 1.1 Algunas definiciones sobre el control organizacional 254 1.2 La evolución del control en las organizaciones 257 2. Bases y fundamentos del control organizacional 260 2.1 Características y fines del control organizacional 261 2.2 Elementos y fuentes del control 263 2.3 Dimensiones del control 265 3. Tipos de control organizacional 265 3.1 Control interno 266 3.2 Control externo 267 3.3 Control burocrático 267 3.4 Control de mercado 267 3.5 Control de clan 267 3.6 Controles financieros 268 3.7 Controles basados en la automatización

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vii 4. El cuadro de mando integral o balanced scorecard 4.1 Fines del balanced scorecard 4.2 Estructura de un balanced scorecard 4.3 Metodología del balanced scorecard 4.3.1 Definir los objetivos estratégicos 4.3.2 Construir el mapa estratégico 4.3.3 Indicadores 4.3.4 Metas 4.3.5 Iniciativas Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Conclusiones y recomendaciones finales

Contenido

270 271 272 277 277 278 278 279 280 282 283 284 288

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Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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© Lukasz Kurbiel/Shutterstock.com

Capítulo 1 La cultura organizacional

Capítulo

La cultura organizacional Si analizamos la palabra “cultura” a partir de su etimología, hallaremos que su origen se encuentra en la voz latina cultus, participio perfecto del verbo colere TXH VLJQLÀFD ´FXOWLYDUµ R ´FXLGDU del campo”. En nuestros días, esta acepción de la palabra se revela cuando al describir a una SHUVRQD VH OH FDOLÀFD GH ´FXOWLYDGDµ XWLOL]DQ do este adjetivo como sinónimo de “culta” y en oposición a la persona incivilizada o rústica; sin embargo, el término “cultura” ha evolucionado a través de la historia. En el siglo XIII, la palabra “cultura” permanecía dentro del mismo campo semántico de su

RULJHQ HSLVWHPROyJLFR UHÀULpQGRVH D XQD SDU FHODFXOWLYDGDSRVWHULRUPHQWHVHUHÀULyDODDF tividad de cultivar la tierra o cuidar el ganado. Más tarde, todas las labores relacionadas con el cultivo de la tierra o el cuidado de los animales para la crianza y el consumo recibieron sus denominaciones correspondientes en la lengua castellana, con lo cual surgieron términos como agricultura, piscicultura, apicultura, vinicultura, entre otros. En el siglo XVIII el concepto de cultura quedó delimitado como se conoce en la actualidad, HVGHFLUVHUHÀHUHDOFRQMXQWRGHFRQRFLPLHQWRV

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

2 dujeron otros factores relacionados con las condiciones laborales, como la duración y los horarios de los descansos. Cuando se comparó el nivel de productividad del grupo de prueba con el del grupo de control (aquel en el que no se había efectuado ningún cambio), los resultados mostraban que en ambos aumentó la productividad. Mayo y sus colaboradores concluyeron que este aumento no se relacionaba con el entorno físico sino con las emociones; es decir, los trabajadores que no fueron elegidos para integrar el grupo de prueba se sintieron motivados para formar parte de aquello que percibieron como una atención especial. Se concluyó que el desempeño se vinculaba con variables psicológicas difíciles de medir experimentalmente y que no tenían una relación decisiva con el lugar de trabajo o con las condiciones técnicas de este, sino más bien con la integración y motivación del grupo y la solidaridad entre sus miembros. Mayo empleó distintas teorías para sustentar 1. La cultura en la organización el valor del trato humano en las organizaciones. (Q HO FDPSR HVSHFtÀFR GH ODV RUJDQL]DFLRQHV En los años siguientes dedicó sus esfuerzos a la escuela de las relaciones humanas de la ad- HQWUHQDUDORVHQWUHYLVWDGRUHVFRQHOÀQGHHYDministración fue la primera en introducir el luar el desempeño de los empleados y, de esta tema de la cultura en las empresas. Desde su manera, recopilar información sobre sus actituperspectiva, el concepto de cultura, aplicado des y otros aspectos no visibles de su conducta a la organización, hace evidentes los aspec- en el trabajo. Las conclusiones de sus estudios tos subjetivos de la realidad organizacional y DSXQWDEDQKDFLDODGHÀQLFLyQGHORVIDFWRUHVTXH adopta un enfoque humanístico de la adminis- intervienen en el desempeño y el conocimiento tración. La escuela de las relaciones humanas GHOQLYHOGHLQÁXHQFLDTXHODVQRUPDV\ODVH[considera en sus bases teóricas los aportes de pectativas sociales ejercían en la percepción del las ciencias sociales —como la antropología, la individuo respecto a la organización. Gracias a las entrevistas se descubrió que los sociología y la psicología— y analiza la organización a partir de la interacción que se estable- JUXSRV GH WUDEDMR LQIRUPDOHV LQÁX\HQ GH IRUPD determinante sobre la productividad, pues los ce entre los grupos que operan en ella. Elton Mayo, fundador de dicha escuela, rea- empleados consideraban a sus compañeros de OL]y XQD VHULH GH H[SHULPHQWRV D ÀQDOHV GH OD trabajo parte de su entorno social y respondían a década de 1920 e inicios de la de 1930. El más ellos antes que a las exigencias de los directivos. emblemático, conocido como “experimento En este ambiente de relaciones informales, los de Hawthorne” (por el nombre del barrio de símbolos de poder y prestigio desempeñan un paChicago donde operaba la Western Electric pel importante. A partir de estas conclusiones, las Company), examinaba, en primera instancia, la empresas consideraron aumentar la participación relación entre la intensidad de la iluminación y de los empleados en la toma de decisiones y atenODHÀFLHQFLDGHODSURGXFWLYLGDGGHORVREUHURV der el plano emocional, de modo que se redujera la En las siguientes fases del experimento se intro- resistencia al cambio o a las normas establecidas. adquiridos por la humanidad a través de su historia, al cultivo de los aspectos intelectuales y espirituales del ser humano. Con el surgimiento de las ciencias sociales a mediados del siglo XIX, la cultura se entendía a partir del conocimiento que tenía el hombre sobre ciencia, arte y religión, así como de sus aptitudes en estos campos. La antropología, la sociología y la psicología, ciencias sociales aún incipientes en el siglo XIXWHUPLQDURQSRUFRQÀgurar el concepto de cultura, de modo que este se orientaba no solo hacia las capacidades individuales sino también hacia las manifestaciones sociales de las comunidades en diversos ámbitos de la actividad humana y a las costumbres actuales o pasadas que responden a estilos de vida determinados. En nuestros días, la antropología cultural trabaja a partir de la observación de la diversidad de culturas en las comunidades humanas.

3 tativa de los fenómenos sociales. Así, tanto los WHyULFRVGHGLVWLQWDVGLVFLSOLQDVFLHQWtÀFDVFRPR los propios directivos de las empresas buscaron crear su propio lenguaje para analizar las prácticas administrativas en términos de cultura y producir literatura sobre el tema. Avelsson (2002) comenta que, en la proliferación actual de estudios sobre cultura organizacional, muchos investigadores analizan los patrones sociales solo como un fenómeno superÀFLDO\QRH[SORUDQORVP~OWLSOHVVLJQLÀFDGRVGH las ideas que se esconden detrás de la organización de tales patrones.

$OJXQDVGHÀQLFLRQHV 'HÀQLUcultura organizacional de manera única y concluyente es complejo, pues son múltiples las perspectivas a partir de las cuales se abordó el tema desde 1980 hasta nuestros días. A pesar de que no se ha llegado a un acuerdo sobre cuáles son los elementos que componen la cultura de una organización, todas las GHÀQLFLRQHV DSXQWDQ D TXH GLFKRV HOHPHQWRV como los valores y las normas, tienen que ser compartidos y mantenidos por los integrantes. Estos elementos compartidos, implícitos en cada organización, consiguen que cada cultura sea única y distintiva, y que su manera de comunicarla y transmitirla también lo sea. A FRQWLQXDFLyQ FLWDPRV DOJXQDV GHÀQLFLRQHV GH cultura organizacional. Edgar Schein es uno de los estudiosos más reconocidos en los temas de cultura organizacional y liderazgo. Algunos investigadores FRQVLGHUDQ TXH VX GHÀQLFLyQ IRUPXODGD HQ HO decenio de 1980, es la que más se acepta hasta hoy y que a partir de ella han surgido nuevos aportes sobre la materia. Para Schein (1984, citado por Miranda, 2008) la cultura organizacional VHGHÀQHFRPR […] el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integraFLyQLQWHUQD\TXHIXQFLRQDURQVXÀFLHQWHPHQ-

Capítulo 1 La cultura organizacional

Si bien los primeros antecedentes se remonWDQ D ÀQDOHV GH OD GpFDGD GH  FRQ ORV H[perimentos de Elton Mayo, el estudio de la cultura organizacional tuvo su impulso más importante en el decenio de 1980. La preocupación de Estados Unidos por el descenso de la productividad y la necesidad de ser competitivo frente a la apertura de nuevas economías, en especial de las asiáticas, propició un cambio en la estrategia de las compañías. Las organizaciones de entonces se interesaron por precisar un comportamiento estratégico que pudiera convertirse en un modelo de administración orientado hacia el logro de resultados concretos. En esa época, los estudios y la producción de literatura sobre cultura organizaFLRQDOFUHFLHURQVLJQLÀFDWLYDPHQWHSDUDLUDOD par con las necesidades de los gerentes y con los cambios que ocurrían el mundo. La información sobre la cultura de las empresas era incorporada por los directivos como parte fundamental de sus políticas administrativas, casi en la misma medida que indicadores como productividad, calidad y efectividad. La cultura se consideraba una variable clave para la evaluación del comportamiento en la organización, y los resultados obtenidos sirvieron para diseñar medidas de control relacionadas con el ámbito social de la empresa, como la cohesión del grupo, el compromiso y la lealtad de los colaboradores. Por otro lado, la investigación sobre la cultura organizacional no solo se concentró en los retos HFRQyPLFRV VLQR WDPELpQ HQ OD LQÁXHQFLD TXH los cambios sociales (como la inmigración, la mayor presencia de la mujer en el entorno laboral, el establecimiento de relaciones comerciales con otros países, la diversidad de creencias y de sistemas de valores en la sociedad, entre otros) ejercían sobre las empresas. Para Dávila y Martínez (1999), la marcada orientación hacia el estudio de la cultura organizacional en la década de 1980 se debió también a un cambio de paradigma en las metodologías tradicionales del mundo académico de entonces a favor de las que eran nuevas y se relacionaban con la investigación cualitativa e interpre-

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

4 Jaimes y Osorio (2009) concentran los planteapor ende, ser enseñadas a nuevos miembros PLHQWRVGHGLVWLQWRVDXWRUHV\GHÀQHQODFXOWXUD del grupo como la manera correcta de percibir, organizacional como “aquella que permite brinpensar y sentir en relación con estos problemas dar un direccionamiento a todos los individuos (p. 56). dentro de la organización, mediante un sistema de creencias, valore...