M1. La gestión de proyectos. Conceptos básicos PDF

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Material actualizado en 2020....

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La gestión de proyectos. Conceptos básicos PID_00247944

José Ramón Rodríguez

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 4 horas

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José Ramón Rodríguez Es consultor independiente en Dirección de Tecnologías de la Información y Gestión de Proyectos TIC, profesor de Sistemas de información y dirección de las TIC de la UOC y autor de artículos y libros sobre estas materias. A lo largo de su carrera profesional, ha alternado la actividad entre el sector privado y el sector público como directivo y consultor. Ha sido ejecutivo de empresas internacionales de servicios de sistemas de información y gerente de organización y sistemas de información en diferentes servicios públicos. Es licenciado en Filosofía y Letras, PDG del IESE y cuerpo técnico de la Seguridad Social. Su último libro es Gestión de proyectos informáticos: métodos, herramientas y casos, publicado por la editorial UOC.

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares de los derechos.

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La gestión de proyectos. Conceptos básicos

Índice

Introducción...............................................................................................

5

Objetivos.......................................................................................................

7

1.

9

2.

3.

4.

Qué es un proyecto............................................................................ 1.1.

El proyecto y las demás cosas .....................................................

10

1.2.

Los proyectos TIC .......................................................................

11

1.3.

Proyectos TIC y productos TIC ...................................................

13

Dimensiones de un proyecto...........................................................

15

2.1.

Definiciones .................................................................................

15

2.2.

Ámbitos de conocimiento experto en la gestión de proyectos ...

17

Ciclo de vida de un proyecto..........................................................

20

3.1.

Iniciación .....................................................................................

21

3.2.

Planificación ................................................................................

22

3.3.

Ejecución .....................................................................................

22

3.4.

Seguimiento y control ................................................................

23

3.5.

Cierre ...........................................................................................

23

El ciclo de gestión de proyecto comparado con el ciclo de producción...........................................................................................

25

5.

Factores críticos de éxito en un proyecto....................................

28

6.

La cultura de proyecto dentro de las organizaciones: la

7.

gestión por proyectos como modelo organizativo....................

31

Resumen................................................................................................

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Introducción

La mayoría de los textos de gestión de proyectos, y muchos manuales generales de gestión de las TIC, comienzan por los fracasos, fallos y errores en los proyectos TIC. Con conversaciones, anécdotas y chistes de los profesionales de las TIC, también. Existen webs bastante divertidas dedicadas a ello. Empíricamente, se dice que más del 50% de los proyectos informáticos no responden a los objetivos que tenían planteados o han tenido desviaciones significativas de tiempo o de coste. Según algunos autores, esta cifra llega al 70%. El Standish Group realiza estudios periódicos sobre la salud de la gestión de proyectos en todo el mundo y, aunque es perceptible un cierto proceso de mejora, todavía un porcentaje significativo de proyectos son cancelados y la mayoría presentan desviaciones de tiempo y de coste que para el profano pueden parecer incomprensibles e insoportables. En efecto, gestionar con éxito proyectos en general, y los que envuelven tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) en particular, es cada vez más difícil porque supone mayores niveles de exigencia (en términos de tiempo, coste y calidad), pero también de riesgo y complejidad, derivados del tamaño, la multidisciplinariedad y el cambio tecnológico. Al mismo tiempo, requiere no sólo habilidades técnicas, sino de gestión de las personas.

La gestión de proyectos es la disciplina de conocimiento y experiencia que permite planificar, organizar y gestionar proyectos. Esto quiere decir sobre todo dos cosas: •

Asegurar que los proyectos se completan satisfactoriamente y que se consiguen sus productos y resultados últimos.

•

Hacerlo de manera que se pueda predecir y controlar su evolución, responder a los cambios y explicarlo satisfactoriamente al cliente y al equipo de trabajo.

En la práctica, cada vez más la gestión de proyectos (project management) aparece como una disciplina, actividad y hasta una profesión separada dentro de la gestión de empresas y de las organizaciones en general. Por otro lado, los buenos gestores de proyectos son profesionales muy apreciados. Por último, las empresas están adoptando la gestión de proyectos como una forma organizativa para muchas funciones y procesos de negocio y para el abordaje de proyectos de cambio de cualquier clase.

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La profesión de gestor de proyectos •

El responsable de proyecto es un profesional cuya especialización consiste en formar, organizar y dirigir el equipo de trabajo.

•

Trabaja en contacto con mucha gente (el equipo propio, el cliente o patrocinador, otros proveedores, partes interesadas en el proyecto, etc.).

•

Su única misión es que el proyecto se haga en los plazos y términos establecidos.

•

Para esto, debe coordinar y supervisar los trabajos (técnica y económicamente) y vigilar y actuar sobre el entorno en el que se realiza el proyecto.

•

El responsable de proyectos está sometido a una fuerte presión, pero a la vez es un trabajo apasionante, lleno de retos y variado.

•

En su perfil, es importante la capacidad analítica y de gestión, ser creativo, activo y personalmente maduro. En algunos países existen escuelas o institutos, sistemas de organización y colegios profesionales de gestores de proyectos.

•

No existen estudios de esta profesión. Muchos conocimientos están incluidos en algunas carreras técnicas (Ingeniería, Arquitectura, Informática, etc.), pero en realidad la puede realizar cualquier profesional.

•

Para la formación de gestión de proyectos, aparte de habilidades y metodologías, la formación en el trabajo y en la práctica es lo más importante y, de este modo, asumir responsabilidades progresivas en proyectos y con la adecuada supervisión y retroalimentación.

Fuente: Varios autores (2002). Descubre las profesiones actuales. Barcelona: Planeta

Desde esta cita del año 2002, muchas cosas han cambiado en España y en todo el mundo. La profesión comienza a estar reconocida, existen estudios específicos, asociaciones profesionales y sistemas de certificación, y las empresas valoran y exigen profesionales con esta formación, habilidades y experiencia. Todas éstas son razones como para que los conocimientos en gestión de proyectos tengan un papel cada vez más importante entre los profesionales de las TIC y en los planes de estudios.

Ved también En este material hablaremos de gestión de proyectos en sentido genérico como sinónimo de dirección de proyectos. También esto permite al alumno distinguir este material de la de segundo ciclo o máster de Dirección o gestión avanzada de proyectos.

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Objetivos

En este módulo, pretendemos proporcionar una visión general de un proyecto y de la gestión de proyectos como metodología y disciplina:

1. Entender qué es un proyecto, sus características y componentes, frente al resto de las operaciones ordinarias de la empresa. 2. Mostrar las peculiaridades de un proyecto TIC frente a otras clases de proyectos en las organizaciones humanas y las empresas. 3. Establecer y definir las dimensiones principales de un proyecto: los objetivos o requisitos, los plazos de ejecución y los recursos y costes asociados. 4. Mostrar los temas característicos de la gestión de proyectos en la actualidad: la gestión de la calidad, la gestión del alcance y limitaciones del proyecto y la gestión de los riesgos. 5. Establecer los factores que son críticos para el éxito o el fracaso de un proyecto. 6. Introducir otros aspectos que se desarrollarán en los capítulos siguientes, como son: el ciclo de vida o etapas principales del proyecto; los aspectos de organización, liderazgo y gestión de los recursos humanos del proyecto, y los aspectos de comunicación y relaciones internas y externas al equipo de proyecto.

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1. Qué es un proyecto

En sentido amplio, un proyecto es un conjunto o una secuencia de actividades que desarrolla durante un tiempo un equipo de personas para obtener un resultado único.

Para entenderlo mejor: •

Un proyecto es un proceso; es decir, un conjunto de actividades interrelacionadas, en las que se transforman un conjunto de recursos (inputs) en un conjunto de resultados (outputs), que tienen un sentido para alguien (un cliente).

•

Un proyecto tiene un objetivo. Normalmente, el resultado u objetivo es también un proceso, o la transformación de uno que ya existe, sea éste el cálculo de la nómina, los resultados de las olimpiadas o la producción de una nueva lavadora.

•

Tiene una duración, un inicio y un final. La temporalidad es quizá el elemento clave y diferencial de un proyecto frente a otra clase de proceso.

•

Es único y diferente. Frente a las operaciones repetitivas, propias de la mayoría de los procesos empresariales, cada proyecto es único e irrepetible.

•

Es multidisciplinario, involucra recursos y habilidades de diferentes partes de la organización.

•

Tiene recursos limitados y, por lo tanto, una serie de costes, directos, indirectos y de oportunidad para la organización.

•

Un proyecto es un encargo específico, dirigido y ad hoc, que encarga una organización a un grupo interno o externo de personas, que se configura para su ejecución.

Muchas actividades de la vida diaria (organizar una excursión, construir una cabaña, realizar una mudanza, estudiar una carrera, etc.) son en realidad proyectos. Y cada vez más, las empresas excelentes organizan sus procesos y funciones en forma de proyectos.

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1.1. El proyecto y las demás cosas El Project management body of knowledge (PMBOK), que será para nosotros la referencia metodológica más importante a lo largo de este material, como lo es actualmente para la profesión, define proyecto de la siguiente manera:

Un proyecto es un empeño temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Estas tres características (la temporalidad, la elaboración progresiva, y la creación de un resultado que es único, ver figura 1) serían lo más característico de un proyecto, y las tres juntas distinguirían el modo proyecto de las demás actividades o procesos que constituyen las operaciones ordinarias de la empresa: •

Las operaciones son repetitivas y continuas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.

•

Las operaciones son permanentes y sirven para mantener el negocio, mientras que los proyectos son temporales y acaban cuando se ha obtenido el producto.

•

Las operaciones, normalmente, ocupan una parte de la empresa de forma especializada, mientras que los proyectos se constituyen por un equipo ad hoc, del que pueden formar parte miembros de cualquier departamento así como personal externo.

Figura 1. Características únicas del proyecto

El Project management body of knowledge (PMBOK) El PMBOK (que traduciríamos como 'cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos') es un estándar de gestión de proyectos reconocido internacionalmente y que se aplica en toda clase de sectores (construcción, ingeniería, automoción...) y en las industrias TIC. Estos estándares se integran con otros estándares de calidad o de pro-

PMBOK En español, cuerpo�de�conocimiento�de�gestión�de�proyectos.

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ducción, como ISO o CMM (el modelo de madurez en la producción de software del Software Engineering Institute). Se publica, mantiene y actualiza desde 1987 por el Project Management Institute, que a su vez otorga formación y certificaciones profesionales en todo el mundo (la certificación PMP es la más reconocida y habitual y empieza a ser exigida para los jefes de proyecto en muchas industrias y países). Estos materiales están basados en las tres últimas ediciones del PMBOK, la cuarta edición (diciembre de 2008), la quinta (enero 2013) y la sexta (septiembre 2017). Como su nombre indica, el PMBOK no es una colección normativa o prescriptiva de estándares académicos, sino un marco conceptual y una colección de lo que los profesionales consideran "buenas prácticas generalmente aceptadas en gestión de proyectos" (de igual modo que los médicos, los abogados o los contables disponen de códigos de buenas prácticas en sus profesiones). Es una guía de buenas prácticas, que el profesional experto necesita reflexionar y adaptar a cada situación, a cada proyecto concreto. El PMBOK se estructura en cinco grupos básicos de procesos (que tienden a coincidir con las etapas del ciclo de vida básico de un proyecto), diez áreas o ámbitos de conocimiento (temas o grupos de temas que necesitan manejarse en un proyecto) y cuarenta y nueve procesos que ocurren en la intersección de los grupos de procesos. Cada proceso se compone de unos inputs (documentos, planes, resultados de una fase anterior...), unas herramientas y técnicas (que se aplican y trabajan sobre los inputs) y unos outputs (productos del trabajo realizado en cada proceso y que son a su vez documentos, planes o resultados parciales). En el módulo "Componentes de la gestión de proyectos: las áreas de conocimiento" de este material, explicaremos de una forma más detallada el contenido y funcionamiento de esta guía. El PMBOK no dispone de una adaptación sectorial para proyectos de informática, telecomunicaciones o multimedia, aunque se ha publicado una extensión dirigida específicamente a proyectos de desarrollo de software. Algunos autores, de los que damos cuenta en la bibliografía, han realizado sus propias metodologías utilizando como referencia, más o menos próxima, la estructura, recomendaciones y estándares del PMI, junto con otras metodologías, referencias o prácticas. Este será nuestro caso. Estos materiales no son una adaptación del PMBOK al entorno TIC, sino una metodología de gestión de proyectos TIC que utiliza como una de sus principales referencias el PMBOK, en la medida en que se está convirtiendo paulatinamente en un estándar de hecho dentro de las industrias TIC y poco a poco las empresas demandarán de sus proveedores de servicios y del personal responsable de los proyectos metodologías y probablemente certificaciones basadas en este estándar. Fuente: Project Management Institute. www.pmi.org

1.2. Los proyectos TIC Los proyectos TIC tienen una mayoría de características semejantes a las de los proyectos en genérico, pero tienen algunas peculiaridades o especialidades: •

Son más o menos replicables; es decir, hay muchos parecidos, por los productos (en especial de software) o las metodologías que se utilizan. Muchas metodologías y productos son estándar para resolver determinada clase de problemas o parte de los mismos.

•

Los especialistas son informáticos, ingenieros de telecomunicaciones (y, más recientemente, de otras profesiones nuevas, como multimedia), profesionales que comparten un cuerpo de pensamiento, lenguaje, métodos y aproximación a los problemas más comunes que en otras disciplinas del conocimiento o de la práctica profesional.

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•

Algunas características de los productos TIC de hardware y software, referidas a su estabilidad, volatilidad, nivel y extensión del servicio. El cambio tecnológico es más rápido en este entorno que en otros.

Los negocios modernos y la evolución de la tecnología han conducido a que los proyectos TIC tengan cada vez más componentes no tecnológicos y los proyectos de empresa cada vez más componentes TIC. Por este motivo, se produce una convergencia entre cualquier proyecto de empresa, y sus habilidades y técnicas, y los proyectos TIC. Esto puede verse en la tabla 1, en la que se presentan ejemplos actuales de proyectos TIC. En definitiva, cualquier proyecto TIC es un proyecto de negocio. Tabla 1 Ejemplos de proyectos TIC Desarrollo de aplicaciones a medida Construcción de una base de datos Adquisición e instalación de hardware, software y comunicaciones Integración de sistemas Implantación de software estándar Diseño y construcción de un sitio web interactivo Migración de aplicaciones Instalación de una red wi-fi Reingeniería de procesos y circuitos de información

En este material, adoptamos la perspectiva de que la mayoría de los proyectos TIC son en realidad proyectos "mixtos", en los cuales además de fabricar, instalar o implantar un producto técnico (que puede observarse y evaluarse físicamente), ocurren y probablemente deberían ocurrir cambios en los procesos de trabajo de la organización cliente (o de la propia organización informática), en las actitudes, los comportamientos y el conocimiento de las personas y en el propio entorno (la "organización") en el que el producto o productos deberán funcionar.

Los objetivos de los proyectos son, por tanto, compuestos y complejos y la interacción con la organización es continua y cambiante.

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Por eso, la aproximación a la gestión de proyectos en el ámbito de las TIC en la actualidad tiene necesariamente que reconocer todos estos elementos y ofrecer un marco general donde las "metodo...