Mindmap Leadership 4.0 - Zusammenfassung - IU Internationale Hochschule PDF

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Mindmap Leadership 4.0 - Zusammenfassung - IU Internationale Hochschule
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1.1 Definition Führungsbegriff + Führungstätigkeit 1.2 Veränderung des Führungsverständnisses (von Great Man zu Empowerment) 1.3 Rolle der Kommunikation in der Führung (Führungsstile) 1.4 Neue Herausforderungen der Führung (Megatrends)

Lektion 1 Grundlagen des Führungsbegriffs

1.1 Definition F-Begriff + F-Tätigkeit

1.3 Die Rolle d. Kommunikation in der F-Tätigkeit:

-

- zentrale Rolle d. Kommunikation - Wertverzehr = Wertminderung = durch versch. Ursachen bedingte Entwertung von Vermögensgegenständen - teure Führung bedeutet Wertverzehr - komm. Handeln, um zielgerichtet gelenkt zu werden - durch komm. Agieren Wertschöpfung steigern - Kommunikation: 1) Umgang mit der Komplexität selbst 2) Versorgung der MA mit Infos

Trend: „Selbstführung“, „hierarchielose Organisation“ Führung = Universalie Universalien = allgemeingültige Begriffe/Verständnis neue Welt der Netzwerke + Heterarchien Heterarchie = Selbstbestimmung, -steuerung, dezentral getroffene Entscheidungen - Führungsmittel unterliegen rasantem Wandel

Ziel von Führung: = Einflussnahme auf Einstellung + Verhalten durch Kommunikation

Zweck von Führung: - das Überleben des UN sichern; - das Fällen von Entscheidungen, die das UN kurz- und langfristig überlebensfähig halten

1) Zusammenarbeit organisieren 2) Transaktionskosten senken 3) Konflikte entscheiden 4) Zukunftsfähigkeit sichern 5) Mitarbeiter führen → Kommunikation als Mittel zum Zweck

1.4 Neue Herausforderung für Führung (Creusen/Gall/Hackl)

autoritär

patriarchalisch

informierend

• • • • • • • • • • •

kooperativ

• • • • •

delegativ

•

autonom

• • •

FK entscheidet ohne Konsultation d. MA niedriger Kommunikationsaufwand geklärter Rahmen + Strukturen EK entscheidet, will MA aber überzeugen FK genießt Vertrauen d. MA aufgrund früherer Erfahrungen wohlmeinender Patriarch FK entscheidet, gestattet jedoch Fragen FK muss Entscheidung begründen können FK muss sich kritischen Fragen stellen FK informiert über Entscheidungen MA können Meinung äußern vor endgültiger Entscheidung d. FK höherer Kommunikationsaufwand Mittragen von Entscheidungen MA/Gruppe entwickelt Vorschläge FK entscheidet für ihre fav. Variante MA in wachsender Verantwortung für zielführende Lösung MA/Gruppe entscheidet, nachdem FK Probleme + Grenzen aufgezeigt hat komm Aufwand wandert von FK zu MA MA/Gruppe entscheidet, FK als Koordinator MA steuern Komm weitgehend selbst

Autonomie = Grad der Selbständigkeit + Selbstbestimmung von Individuen oder Organisationen

4 gesell. Veränderungen erhöhen Druck: 1)

2)

o Menschen können sich auf anspruchsvollere Aufg. konzentrieren o KI ist häufig schneller + treffsicherer (Bsp. Jurist) o hochqualifizierte MA werden weiter benötigt o standardisierte Arbeiten werden v. Technik übernommen o ständiges Abwägen zw. Einsatz von Maschinen oder Menschen o Konflikte zw. Mensch + Maschine (People Analytics) o Datenschutz o Einfluss v. Emotionen kann von KI nicht vorhergesagt werden

Führungsstile: (unterschiedl. Entscheidungsbefugnis)

beratend

1.2 Entwicklung des Verständnisses von Führung

Folgen der Digitalisierung:

erhöhte Veränderungsgeschwindigkeit Globalisierung + Digitalisierung FK eingebettet in UN-Umfeld + UN-Kultur mit Werten, Normen, Regeln, Menschen MA von Entscheidungen der FK überzeugen MA als Intrapreneure

5 Kernaufgaben von Führung (Sprenger):

→ unterschiedl. Führungsstile durch Unterschiede im Entscheidungs- und Kommunikationsverhalten

- früher: charismatischer Leader, Firmenpatriarch - Glaube an angeborene Führungs-Qualifikationen - aber: erlernbares Führungshandwerk (operativ) - aber: unterschiedl. Kompetenzprofile → Mischung aus beiden Ansätzen, ergänzt um die Fähigkeit zu situativ angepasstem Verhalten

-

3) 4)

zunehmender demographischer Reifegrad → Veränderungen im Verhältnis zu Autorität, Transparenz, Wahl-/Mitbestimmungsmöglichkeiten wirtschaftl. Stabilität auf hohem Niveau → niedrige Arbeitslosigkeit demographischer Wandel → Machtverschiebung auf dem Arbeitsmarkt rasante technologische Entwicklung → Digitalisierung Was UN-Führung erschwert / zunehmende Ungewissheit: • Digitalisierung/Technologie (96%) • verwischende Branchengrenzen (85%) • geopolitische Krisen (77%) • Regulierung Industriepolitik (53%)

- Technologie erfüllt bisher menschl. Rollen/Tätigkeiten - Künstliche Intelligenz (KI) = Atrificial Intelligence = Anwendungen, die eine Automatisierung intelligenten Verhaltens + maschinellen Lernens ermöglichen - erhöhte Komplexität d. Führungsaufgabe: o intelligente Maschinen „führen“ o Konflikte zw. Mensch + Maschine managen - People Analytics: Maschinen beobachten + bewerten Menschen - Algorithmen begrenzt durch Irrationalität menschl. Entscheidungen - externe Einflüsse, die disruptiv wirken können - Fight/War for Talents: Entwicklung vom AG- zum AN-Markt

2.1 Abgrenzung der Begriffe 2.2 Relevanz v. Leadership im Rahmen d. technologischen Wandels 2.3 Neue Arbeitsformen als Herausforderung für Leadership 4.0 (Bsp. Yahoo)

2.1 Abgrenzung der Konstrukte

- Abgrenzung Führung/Leadership vs. Management - Probleme bei unterschiedl. Verständnis - Kommunikationsleistung ist wichtig

2.2 Relevanz v. Leadership im Rahmen d. technologischen Wandels

- FK müssen schnell neue Entscheidungen adaptieren - hin zu fluiden, adaptiven + responsiven Organisationsformen - adaptiv = Mindset d. MA verändern, Strukturen d. UNLogik anpassen - Mindset = Einstellung zu best. Themen; wie Menschen denken/handeln/fühlen

Management = hat etwas Bewahrendes, strukturell Angepasstes Führung = hat etwas Abwägendes, Ergebnisoffenes Leadership 4.0 = steht für Veränderung im Kontext d. digitalisierenden Welt Management = Sicherstellen einer optimalen Zuteilung + Bearbeitung v. klar definierten Aufgaben im Rahmen zuvor definierter Ziele Leadership 4.0 = Digital Leadership = Zukunftsfähigkeit; adaptive Ausrichtung d. UN

9 Unterschiede Management vs. Leadership Management 1) Ziele entwickeln 2) Status quo bewahren 3) Erfolgsmodelle übernehmen 4) Risiken kontrollieren 5) kurzfristig denken 6) vorhandene Skills anwenden 7) Systeme + Prozesse aufbauen 8) Befehlen 9) Angestellte haben

Lektion 2 Leadership vs. Management

Leadership 1) Vision entwickeln 2) Veränderungen vorantreiben 3) Einzigartigkeit entwickeln 4) Risiken eingehen 5) langfristig denken 6) persönlich weiterentwickeln 7) Beziehungen aufbauen 8) Coachen 9) Fanbase aufbauen

- strategische Herausforderungen wachsen: Digitalisierung, Globalisierung, Komplexität d. UN, Zahl d. Auslandsmärkte, d. Produktlinien - Definition, Anpassung, Komm, Durchsetzung d. UN-Strategie - immer kürzere Zyklen zur Anpassung an Realitäten - Disruption durch das Internet - Disruption = Innovation, die bestehende Technologie/Produkt/Dienstleistung weitgehend oder vollständig verdrängt - Smart Mobility = Angebote auf Basis digitaler Technologien, die energieeffiziente, emissionsarme, sichere, komfortable, kostengünstige Mobilität erlauben

Entwicklung Shared-Mobility-Dienstleistungen 1

2

3 4

5

Relevante Mobilitätstrends / Smart Mobility Trends 6 • • • • •

Shared Mobility + höhere Transporteffizienz (78%) wachsende Zahl v. Anbietern integrierter Mobilitätsdienstleistungen (47%) beschleunigte Urbanisierung + Smart Cities (41%) Deregulierung des ÖPNV (39%) Entwicklung autonomer Fahrzeuge (35%)

unterschiedl. Sharing-Konzepte: Car-, Bike-, Ridesharing Durchbruch durch digitale Infrastruktur + Mobilfunk unterschiedl. Modelle bestehen nebeneinander weiter

2.3 Neue Arbeitsformen als Herausforderung für Leadership 4.0 - häufig Abwärtssog bei Umbrüchen am Markt, dann Zurückziehen von großzügigen Regelungen seitens d. UN (z.B. Homeoffice) → straffere Führung - New Economy = Zeit um Jahrtausendwende; erste Anbieter digitaler Technologien an der Börse; massive Kurs-Abstürze + UN-Pleiten - Arbeitsumfeld mit viel Freiheit, aber nicht völlig freie Wahl d. Arbeitsplatzes - neue Arbeitsumgebung kreieren: „Officehome“ → Büro als neues Zuhause - in schwierigen Situationen: hochmotivierte MA mit Leistungsbereitschaft + Kreativität - Führungskultur vs. Misstrauenskultur - Kontrollwut + Micromanagement - Micromanagement = übermäßige Detailorientierung von FK, oft mittels Durchgriff über Hierarchiestufen hinweg

Carsharing 1.0 / Station Based Carsharing 2.0 / One-toMany Carsharing 3.0 / P2P Ride-hailing (Mitfahrdienste) Shared Ridehailing (Sammelfahrdienste) Microtransit

Kfz wird an selber Stelle abgeholt + zurückgegeben Kfz an unterschiedl. Stellen abholen + zurückgeben Privatpersonen vermieten eigenes Kfz an Dritte App-basierte Fahrtenvermittlung an (halb-)professionelle Anbieter App-basierte Fahrtenvermittlung an Privatpersonen

z.B. Zipcar

App-basierter, profess. Service zwischen Busund Sharing-Ansatz; i.d.R. mit dynamischem/semifixem Routing

z.B. Moia

z.B. DriveNow z.B. Getaround z.B. Uber

z.B. Uber Pool

Marktveränderung - gewohnte Marktbeobachtung reicht zur Konkurrenzentwicklung nicht mehr - massiv verschobenes Wettbewerbsumfeld, ständige Veränderung - Wettbewerber sind zugleich Kunden - kontinuierliche Wettbewerbsanalyse

3.1 Aufbau d. Unternehmens-Organisation (klass. Hierarchie wenig zukunftsweisend) 3.2 Vom Prozess- zum Projektmanagement (Standardisierung vs. Projektarbeit) 3.3 Management knapper Ressourcen (Time, Talent, Energy)

Lektion 3 Organisatorische Faktoren für erfolgreiches Leadership

- konservative Strategie: immer das zu reproduzieren, was dem UN Erfolge gebracht hat - indiv. Erbe im progressiven Sinne im dauerhaften Wandel erhalten

3.1 Aufbau der UN-Organisation

3.2 Vom Prozess- zum Projektmanagement

- Orga-Diagramme bilden Themenbereiche + Ressourcen in Abhängigkeit zueinander ab - Entstehung thematischer Silos - Silo = homogene Gruppe fachlicher Experten mit eigener Sprache/Regeln/Wissensteilungsprozesse - projektbezogen abteilungsübergreifende Teams immer neu zusammenstellen - oft konkurrierende Werte durch unterschiedl. thematische Schwerpunkte + Zielsetzungen d. Abteilungen - vertikale Zielkaskade = Herunterbrechen d. UN-Ziele (top down) - auch horizontal nötig für Überblick über das Ganze - je höher auf der Karriereleiter, desto weniger Austausch → Coaching

- Vergangenheit: sich wiederholende standardisierte Prozesse - dauerhafter Wandel: Neben-/Nacheinander v. Projekten - bisher: Projektverlauf eingeteilt in vorhersehbare, messbare, in sich geschlossene Phasen

3.3 Management knapper Ressourcen - früher: Rohstoffe, Lieferketten - Time, Talent, Energy = Zeit, das richtige Personal, Energiehaushalt

Pflichten einer FK (Zeitfresser): - Prozess = einfacher, auf ein konkretes Ziel gerichteter Ablauf von Vorgängen - Projekt = ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben mit klar definiertem Anfang + Ende

• • • • • •

interne + externe Meetings öffentl. Termine zur Imagepflege Korrespondenz Zeit für Ruhe + Nachdenken unvorhergesehene Herausforderungen Fortbildungsmaßnahmen

Interdependenzen (in Projekten): Effiziente Meeting-Gestaltung: • sequenzielle: entlang der Timeline geplante, geradlinige Vorgehensweise; Output d. vorherigen Prozesses als Input für den nachfolgenden Prozess • gepoolte: alle Projekt-TN erarbeiten unabhängig voneinander gleichzeitig ihre Resultate mit Zugriff auf die gleichen Ressourcen, ohne dass Zielerreichung in Abhängigkeit zueinander steht; Gesamtergebnis = Summe der Einzelergebnisse • reziproke: wechselseitig; Aufgaben stehen in Abhängigkeit zueinander; Ergebnisse werden durch Austausch miteinander erarbeitet → gilt für die meisten Projekte

o o o o o o

Schaffung von Kostentransparenz effektives Erwartungsmanagement flexible Dauern klares Setting klare Regeln klare Kompetenzen

→ Umstellung auf agile Arbeitsphilosophie: Srum oder Kanban

Lektion 4 Persönliche Faktoren für erfolgreiches Leadership

4.1 Persönlichkeitsmerkmale 4.2 Technologische Kompetenzen 4.3 Politik + Compliance

-

als FK kann man nicht nicht kommunizieren als FK eigene Legitimität + Autorität im Blick haben Position nicht nur bekleiden, sondern auch ausfüllen menschl. Kreativität beschränkt durch Arbeitsverträge mit definierten Arbeitszeiten, Stundenbudget pro Monat, rechtl. Rahmenbedingungen

4.2 Technologische Kompetenzen

4.1 Persönlichkeitsmerkmale

4 Intelligenzen einer FK

Gardners Theorie multipler Intelligenzen (1983)

1) logisch-mathematisch → rationale, kausal-logische Analysen, Bezug zu ZDF

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

-

logisch-mathematisch sprachlich musisch/musikalisch räumlich körperlich-kinästhetisch naturalistisch interpersonal intrapersonal

2) sprachlich → differenzierter Ausdruck, Erlernen von Sprachen 3) interpersonal → Empathie 4) intrapersonal → Selbstwahrnehmung

Fähigkeiten nur zum Teil erlernbar Fähigkeiten sollten mit dem jeweiligen Stellenprofil zusammenpassen Stellenprofil = legt Anforderungen einer Stelle fest; definiert Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungsbereiche + Stellenziel teilweise ersetzen technische Assistenzsysteme fehlende Qualifikationen techn. Mittel nicht immer geeignet zur Verbesserung der Leadership-Performance wichtig: Vertrauen + gelungene Kommunikation Ergebnisse von Algorithmen geben Pseudosicherheit Algorithmus = eindeutige Handlungsvorschrift zur Lösung eines Problems, die heute i.d.R. in Form von IT-Anwendungen genutzt wird Ergebnisse richtig einschätzen, bevor sie Entscheidungsgrundlage werden

- neue Führungsherausforderung durch neue Technologien - potenzielle Effekte d. Technik auf eigenen Bereich einschätzen können - Zukunftstechnologie = Schlüsseltechnologie; Technologie, deren Knowhow neu ist + die das Potential hat, in der Zukunft flächendeckend eingesetzt zu werden - Trend hin zu mobilen Anwendungen - Tendenz zu cloud-basiertem Arbeiten - als FK damit umgehen + Entscheidungen zur Auswahl treffen können; Möglichkeiten + Grenzen einschätzen können - wichtig: Datenschutz + Compliance-Vorgaben - neue Herausforderungen bzgl. Leadership + Teambuilding - z.B. Internet of Things (Iot), Industrie 4.0, Blockchain, Smart Mobility - alte Kennzahlen (KPIs) taugen ggf. nicht mehr; - KPI = Key Performance Indicator = betriebswirtschaftliche Kennzahl zur

4.3 Politik + Compliance • • • • • • • • • • • • •

Compliance = betriebs- u- rechtswissenschaftl. Umschreibung für Regeltreue von UN als FK weltpolitische Entwicklungen im Blick haben Versuch, jede Regelungslücke mit einer Richtlinie zu schließen negative Effekte wg. dauernder Rückversicherung, Entscheidungs-verzögerung/-verweigerung Sauberkein im UN nur durch Vorleben Wandel im Verständnis von Compliance Compliance als ethisches + regelkonformes Verhalten statt Fokus auf Regelkonformität → Fokus auf UN-Ethik Whistleblower verletzt zwar Verschwiegenheitspflicht, weist aber auf Korruption, Unterschlagung, u.ä. hin; Infos aus geheimem/geschütztem Raum an Öffentlichkeit bringen Arbeit an Normen (= strategisch) statt an Regeln (= operativ/taktisch) Normen = Kernaufgabe von Führung Ziel von Leadership = Normen implementieren, die auch ohne Anwesenheit einer FK ihre Wirkung entfalten strategische Ziele statt operativer Kennzahlen

5.1 Definition, Abgrenzung, Herausforderungen 5.2 Nutzung direkter Führungsinstrumente 5.3 Nutzung indirekter Führungsinstrumente

5.1 Definition, Abgrenzung und Herausforderungen • • • •

Führungsinstrumente sind Werkzeuge d. Beeinflussung zum Erreichen von Führungszielen → Einfluss auf Personen + Gruppen nehmen Wert/Existenzberechtigung/Legitimation einer FK bemisst sich wie gut sie führen kann Change-/Veränderungsmanagement = Aufgaben/Maßnahmen/Tätigkeiten, die eine nachhaltige Veränderung d. Orga sicherstellen

Acht-Stufen-Prozess des Changemanagements nach Kotter 1) Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen - Untersuchung d. Markt- + Wettbewerbsrealitäten - Identifizierung + Diskussion v. Krisen + Chancen 2) Eine Führungskoalition aufbauen - Zusammenstellen einer Gruppe mit Kompetenz, Wandel zu führen - Gruppe zur Teamarbeit motivieren 3) Vision + Strategie entwickeln - eine für den Wandel richtungsweisende Vision schaffen - Strategien für Umsetzung d. Vision entwickeln 4) Vision des Wandels kommunizieren - durch alle verfügbaren Kommunikationskanäle - Vorleben durch die MA der Führungskoalition 5) MA auf breiter Basis befähigen - Hindernisse beseitigen, Ändern v. Systemen + Strukturen - zu Risikobereitschaft, Ideen, Aktivitäten + Handlungen ermutigen 6) Schnelle Erfolge erzielen - sichtbare Leistungsverbesserungen + Erfolge planen + erreichen - Menschen deutlich anerkennen + auszeichnen 7) Erfolge konsolidieren + weitere Veränderungen einleiten - wachsende Glaubwürdigkeit für weitere Veränderungen nutzen - Prozess durch neue Projekte/Themen/Change Agents wiederbeleben 8) Neue Ansätze in der Kultur verankern - Leistungsverbesserung durch kunden- + produktivitätsorientiertes Verhalten - bessere Führung + effektiveres Management - Beziehung zw. neuem Verhalten + UN-Erfolgen herausstellen - Maßnahmen zur Sicherstellung v. Führungsentwicklung + -nachfrage

• Führung = Einflussnahme auf Einstellung + Verhalten durch Kommunikation • Führungsinstrumente = konkrete Form der Kommunikation; konkretes Mittel, um MA in ihren Eigenschaften/Erleben/Verhalten zu beeinflussen • Führungsleistung = Gesamtbild aus Tun + Unterlassen d. FK • Werkzeuge je nach Persönlichkeit + Situation entwickeln/auswählen/pflegen • bewusste Wahl/bewusster Verzicht auf Mittel • Übergänge zwischen direkten + indirekten Führungsinstrumenten in der Praxis fließend

Lektion 5 Führungsinstrumente

-

Wandel hin zu AN-Märkten → Selbstbewusstsein d. MA Tendenz hin zu projektbasierten Fachkarrieren Auseinandersetzung zwischen alter + neuer Wirtschaftswelt Normalität der Katastrophe → mehr Eigeninitiative, stärkeres Miteinander

direkte F-Instrumente nehmen direkt Einfluss auf Verhalten o Verhalten d. FK als Vorbild o Info-Übermittlung o Lob + Anerkennung o konstr. Kritik + Rückmeldung o lenkende Fragen o MA-Gespräch o Zielvereinbarung o Aufbau v. Vertrauen o Erwartungsmanagement o gemeinsame Karriereplanung o Aufgabenzuteilung o Delegieren o Partizipation bei Entscheidungen o Delegation v. Verantwortung o Entscheidungsspielraum o Verhandlung o Überzeugung

indirekte F-Instrumente Gestaltung des Arbeitskontextes o Personalauswahl (Leitlinien) o Teamgestaltung/-entwicklung o Wettbewerb zw. MA o Kontroll-/Anreizsysteme o Regeln + Normen o UN-Kultur o Gestaltung d. Arbeitsumgebung o Geschichten über UNPersönlichkeiten o Konfliktniveau

FK müssen Instrumente kennen + beherrschen sowie gezielt, situativ + individuell einsetzen

5.2 Nutzung direkter Führungsinstrumente • Führung will + soll Ziele erreichen → Ziele müssen kommuniziert werden • Feedback = Komm zur Regulierung/Steuerung/Formung v. Lernprozessen • bei FK oftmals Auseinanderklaffen von Fremd- + Selbstbild

Typische Kommunikationsstörungen • • • • • •

gedacht → aber nicht gesagt gesagt → aber nicht gehört gehört → aber nicht verstanden verstanden → aber nicht akzeptiert akzeptiert → aber nicht gekonnt gekonnt → aber nur einmal getan

5.3 Nutzung indirekter Führungsinstrumente - großer Einfluss durch Team-Zusammensetzung, UN-Kultur, Gestaltung d. Arbeitsplätze, Auswahl geeigneter MA - Rekrutierung: UN funktionieren nicht durch Addition, sondern durch Kombination (Sprenger) - indirekte F-Instrumente sind ...