Moduleopdracht%20 %20Personeelsmanagement%20en%20Organisatie%20 %2002 %20 %209 PDF

Preview

Summary

Human resource management is the strategic approach to the effective and efficient management of people in a company or organization such that they help their business gain a competitive advantage. It is designed to maximize employee performance in service of an employer's strategic objectives...

Description

Personeelsmanagement en organisatie

Naam: Studentennr: Datum: Opleidingsgroep: Opleiding: Module:

xxxxxxxxxx 4xxxxxx juli 2013 Docent: xxxxxxxxxx NCOI HBO Personeelsmanagement Personeelsmanagement en organisatie

Voorwoord:

Voor mijn opleiding HBO personeelsmanagement heb ik ter afronding van de module

“Personeelsmanagement en organisatie” het onderstaande rapport opgesteld. Toen het einde van mijn vorige opleiding Personeel & Arbeid, niveau 4 in zicht kwam heb ik samen met de directeur en de manager HR gesproken over een eventuele vervolgstudie. Ik had de smaak te pakken en zij gaven me het volledige vertrouwen. Ik vind het erg interessant om als personeelsadviseur in opleiding steeds dieper op de materie in te gaan en alle HR instrumenten hierin voorbij te zien komen. Op dit moment zijn we binnen mijn organisatie actief bezig om meer HR instrumenten te gebruiken omdat er nog minimaal gebruik van wordt gemaakt. Het schrijven van deze opdracht met behulp van de theorie was erg leerzaam en heeft me enorm vooruit geholpen binnen mijn vakgebied. xxxxxx, juli 2013.

Samenvatting

Xxxxxxxxx beheert vijf zorglocaties in de regio en verleent huisvesting, verzorging, begeleiding en verpleging aan ouderen. Zij wil dit aanbod uitbreiden en beschikbaar stellen aan ouderen in de stad, de wijk(en) of het dorp waar de woonzorgcentra zijn gesitueerd door middel van het nieuwe zorgconcept Xxxxxxxxx Zorg thuis. Binnen dit concept bieden zelfsturende teams, bestaande uit verpleegkundigen en verzorgenden, alle gevraagde zorg, ook als er sprake is van (gespecialiseerde) verpleging, 24 uur per dag, 7 dagen per week. Om dit doel te verwezenlijken is het zaak dat er drie zelfsturende teams worden gevormd. Zelfsturend betekent dat ze gezamenlijk de verantwoording dragen voor de activiteiten die nodig zijn om de volledige zorg bij de cliënt aan te bieden. Zij zullen niet gestuurd worden maar ondersteunt door een managementcoach. Aan de afdeling HR de taak om door te zorgen aan de hand van de in de Business Case gestelde eisen en wensen een formatieplaatsenplan op te stellen. Vervolgens worden de functiebeschrijvingen gemaakt en kan uiteindelijk de werving en selectie beginnen. Naast de gebruikelijke kanalen die gebruikt worden bij de werving zal ook social media ingezet kunnen worden om een groter publiek te bereiken. Om een goed beeld te krijgen van de wensen en mogelijkheden van zittende medewerkers is het goed hiervoor de HR3P Matrix in te zetten. Wanneer medewerkers de kans krijgen zich te ontwikkelen bij de werkgever zal dit zeker de uitstroom ten goede komen. Geconcludeerd kan worden dat Xxxxxxxxx op de goede weg is met betrekking tot de instrumenten die beschikbaar zijn (jaargesprekken, POP en loopbaangesprekken) maar dat bij de uitstroom nog wel wat te halen valt. Verder is het ontbreken van social media voor een organisatie van dit formaat ook een gemiste kans. De aanbevelingen zijn dan ook toegespitst op de social media bij de instroom, bij de doorstroom staat de individuele ontwikkeling centraal en bij de uitstroom zal aandacht besteedt moeten worden aan de exitprocedure c.q. gesprekken. Inhoud Voorwoord: .............................................................................................................................................. 2 Samenvatting ........................................................................................................................................... 2 1

Omschrijving en aanleiding adviesrapport. ..................................................................................... 4 1.1

Inleiding ................................................................................................................................... 4

1.2

Probleemstelling ...................................................................................................................... 4

Personeelsmanagement en organisatie

2

1.3

2

Doel van het rapport ................................................................................................................ 4

Strategische doelstellingen van de organisatie ............................................................................... 5 2.1

Strategische doelstelling .......................................................................................................... 5

2.2

Positie en rol van HRM in de organisatie ................................................................................ 5

2.3

Passend HR beleid bij de strategische doelen van de organisatie ......................................... 6

3

Maatregelen ter bevordering van instroom, doorstroom en uitstroom ............................................ 6 3.1

Instroom ................................................................................................................................... 6

3.2

Doorstroom .............................................................................................................................. 7

3.3

Uitstroom ................................................................................................................................. 8

4

Conclusie en aanbevelingen ........................................................................................................... 8 4.1

Conclusie ................................................................................................................................. 8

4.2

Aanbevelingen ......................................................................................................................... 8

5

Literatuurlijst .................................................................................................................................. 10

1

Omschrijving en aanleiding adviesrapport.

1.1

Inleiding

De stichting Xxxxxxxxx levert een breed aanbod van diensten en zorg voor ouderen. De manier waarop hij dat doet, bepaalt de kwaliteit van haar dienstverleningen. Dit is vastgelegd in de kernwaarden. Uitgangspunten die gelden voor de benadering van onze cliënten, maar ook van onze medewerkers en vrijwilligers. Op de website is het volgende te lezen: “Een sympathieke omgeving die warmte, veiligheid en geborgenheid biedt en waar iedereen zich thuis voelt. Respect en privacy

Personeelsmanagement en organisatie

3

spelen daarbij een belangrijke rol. Voor cliënten, hun familieleden en gasten, medewerkers en vrijwilligers. En natuurlijk willen we dat als organisatie op een zo efficiënt mogelijke wijze organiseren”. Xxxxxxxxx beheert vijf zorglocaties in de gemeenten xxxxxxx en verleent huisvesting, verzorging, begeleiding en verpleging aan ouderen. De kernactiviteiten van Xxxxxxxxx zijn intramurale verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg waarbij wordt ingespeeld op de wensen en behoeften van verschillende cliëntgroepen uit de regio. Ouderen kunnen kiezen uit meerdere woonsferen en diensten, aansluitend bij de zorgbehoefte en de indicatie die zij hebben. Cliënten zijn afkomstig uit alle lagen van de bevolking. In 2007 is hier de levering van thuiszorg aan bewoners van onze aanleunwoningen aan toegevoegd. Wanneer we de organisatievormen van Mintzberg (Reader NCOI, 2013, art. 1) analyseren past de organisatie zoals die nu is -er worden huishoudelijke en verzorgende activiteiten uitgevoerd die passend zijn bij een stabiele omgeving met gestandaardiseerde werkprocessen- het beste bij de machinebureaucratie. Wanneer we van start gaan met de thuiszorg zal een professionele bureaucratie beter passen omdat dit organisatieonderdeel zich met verpleegkundige activiteiten gaat bezig houden uitgevoerd door professionals met een hoge graad van specialisatie.

1.2

Probleemstelling

Dit adviesrapport geeft antwoord op de centrale vraag: Welke maatregelen op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom moet de stichting Xxxxxxxxx nemen om optimaal aan te sluiten bij de organisatiedoelstelling?

1.3

Doel van het rapport

Dit rapport is bedoeld om inzicht te krijgen in:  de strategische doelen van de stichting Xxxxxxxxx;  Positie en rol van personeelsmanagement in de organisatie;  Het model Ulrich;  De instroom, doorstroom en uitstroom van de nieuw te vormen teams

2

2.1

Strategische doelstellingen van de organisatie

Strategische doelstelling

Xxxxxxxxx levert op dit moment hoofdzakelijk zorg aan cliënten in haar intramurale en extramurale woningen en in de directe nabijheid van haar woonzorgcentra. Xxxxxxxxx wil dit aanbod uitbreiden en beschikbaar stellen aan ouderen in de stad, de wijk(en) of het dorp waar de woonzorgcentra zijn gesitueerd. Bovenstaande is als doelstelling opgenomen in het richtinggevend profiel van Xxxxxxxxx. Dit is het beleid voor de lange termijn met een beschrijving van de visie, missie en strategie van Xxxxxxxxx. Het opzetten en aanbieden van het nieuwe zorgconcept ‘Xxxxxxxxx Zorg Thuis’ kan een bijdrage leveren aan het realiseren van deze doelstelling. De realisering van dit nieuwe zorgconcept is opgenomen als speerpunt in het richtinggevend profiel van Xxxxxxxxx. Binnen het nieuwe zorgconcept ‘Xxxxxxxxx Zorg Thuis’ bieden zelfsturende teams, bestaande uit verpleegkundigen en verzorgenden, alle gevraagde zorg, ook als er sprake is van (gespecialiseerde) verpleging, 24 uur per dag, 7 dagen per week. Met dit nieuwe zorgconcept kan Xxxxxxxxx een

Personeelsmanagement en organisatie

4

bijdrage leveren aan de steeds grotere vraag naar extramurale zorg en daarnaast kan zij zich ook duidelijker onderscheiden van de andere spelers op de markt. Xxxxxxxxx is namelijk niet de enige zorginstelling in de regio die zich richt op verzorging en verpleging van ouderen. Belangrijk gegeven hierbij is dat het welbevinden van cliënten leidend is. Cliënten worden steeds zelfbewuster en kritischer. Een cliënt weet zelf heel goed wat goed voor hem is, waar hij gelukkiger van wordt, wat hem energie geeft, waar hij die dag trek in heeft. Des te belangrijker is het te achterhalen waar de cliënt zich goed bij voelt. We moeten erom vragen. Dit betekent dat een van de belangrijkste vereiste competenties van de nieuwe medewerkers mondelinge communicatie is en klantvriendelijkheid.

2.2

Positie en rol van HRM in de organisatie

Het vakgebied van HRM is volop in ontwikkeling, zo ook bij de stichting Xxxxxxxxx. Hier bestaat sinds een jaar de afdeling HRM. De afdeling is nog steeds volop in ontwikkeling en zal in dit najaar zijn definitieve vorm gaan aannemen. De afdeling zal bestaan uit twee opleidingsadviseurs, een personeelsconsulent, een personeelsadviseur/arbocoördinator, een HR medewerker en tot slot de manager HR. Wanneer de rol van HRM binnen Xxxxxxxxx wordt gespiegeld aan het rollenmodel van Ulrich, (Rengelink & Schouwstra, 2011, p. 58,59) kunnen we stellen dat alle vier de rollen binnen deze afdeling vertegenwoordigd worden. In onderstaande afbeelding is te zien hoe deze sleutelrollen (kwadranten) geplaatst zijn langs een horizontale en verticale as. De horizontale as heeft betrekking op de activiteiten van HRM (proces versus mensen) en de verticale as betreft de focus van HRM (de lange versus de korte termijn). De manager HR maakt deel uit van het managementteam en ontwikkelt samen met de raad van bestuur de strategiën voor de toekomst. De rol van ontwikkelaar c.q. veranderaar kan niet specifiek gekoppeld worden aan één persoon binnen Xxxxxxxxx. Wanneer er veranderingen aankomen zal dit door de manager HR worden voorbereid en uitgedragen. De medewerker P & O kan prima in de rol van administratieve deskundige worden geplaatst en de personeelsconculent welke zich bezighoudt met arbeidsrechtelijke vraagstukken, de in-, door- en uitstroom van medewerkers en tal van andere zaken, kan met recht een human resource expert genoemd worden. Zoals te zien is in onderstaand schema past deze langs de assen ‘korte termijn’ en ‘focus op mensen’.

2.3

Passend HR beleid bij de strategische doelen van de organisatie

Om het opzetten en aanbieden van het nieuwe zorgconcept ‘Xxxxxxxxx Zorg Thuis’ tot een succes te maken is belangrijk dat er kwalitatief hoogwaardig personeel wordt aangetrokken en behouden. De

Personeelsmanagement en organisatie

5

nieuwe (en eventueel zittende) medewerkers gaan een zelfsturend team vormen (zo’n team bevat een min of meer vaste groep medewerkers die als een team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om de volledige zorg bij de cliënt aan te bieden). Dit betekent dat het team vrijwel geheel zelfstandig gaat werken met veel ruimte voor initiatief en ontwikkeling. Het team wordt niet aangestuurd maar ondersteund en gecoacht door een managementcoach. Er zal daarom een managementcoach worden aangesteld die deze taak op zich zal nemen. De gemiddelde inzet van deze coach zal bij een lopend team ongeveer twee uur per week zijn, tijdens de opstartfase zal het aantal uren iets meer zijn.

3

Maatregelen ter bevordering van instroom, doorstroom en uitstroom

Een van de organisatiedoelstellingen is de transformatie van een gesloten naar een open organisatie. Omdat Xxxxxxxxx zorg aan gaat bieden aan mensen in de wijk vindt er een transitie plaats van gesloten naar open organisatie. Om dit te kunnen realiseren zullen drie thuiszorgteams gevormd gaan worden. Door de manager HR zal op basis van de aangeleverde eisen en wensen (vastgelegd in de Business Case MZT, 2012) een formatieplaatsenplan samengesteld worden. Hieruit zal blijken wat nodig is aan kwaliteit en capaciteit. Wanneer dit gereed is zullen de functiebeschrijvingen worden gemaakt. Het betreffen nieuwe functies in een zelfsturend team. Dit betekent dat de functies wijkverzorgende en wijkverpleegkundigen beschreven moeten worden. Ook de rol van de manager zal anders worden. Om een zelfsturend team te begeleiden wordt een coachende in plaats van een leidinggevende rol verwacht van de manager.

3.1

Instroom Onderzoek heeft uitgewezen (Verhoeven A, 2012, p. 134) dat werkzoekenden vaak vacatures zochten in lokale en regionale kranten. Tegenwoordig wordt echter het grootste publiek bereikt door het alsmaar terrein winnende internet. Hierbij valt te denken aan de eigen website van de organisatie en www.brabantzorg.net. Meer en meer wordt ook social media een belangrijk instrument om werkzoekenden te bereiken. Momenteel worden de vacatures binnen Xxxxxxxxx op de publicatieborden van de locaties gepubliceerd en op bovengenoemde websites. www.brabantzorg.net is een website die een heel groot bereik heeft in Noord Brabant en een grote bekendheid geniet in de beroepsgroep. Er wordt op dit moment nog wel gebruik gemaakt van dag- en weekbladen maar sinds 2011 bleek dat het resultaat hiervan erg terugloopt. Als organisatie moeten we ons profileren op de arbeidsmarkt door middel van Employer Branding (Rengelink & Schouwstra, 2011, p. 295). Omdat er meer aanbieders zijn in de regio moet bekend worden dat en waarom Xxxxxxxxx de meest geweldige werkgever is. Het onderscheiden van reguliere aanbieders door middel van het aanbieden van een vernieuwend uniek concept is de essentie van Employer Branding. Het streven van organisaties, zoals Xxxxxxxxx is om kwalitatief hoogwaardige zorg te verlenen. Om dit te kunnen borgen is een strenge selectie bij de instroom nodig. Hierin ligt voor de afdeling HR een grote rol. Bij de werving en selectie zal strak vastgehouden moeten worden aan de gestelde opleidings- en ervaringseisen. Na deze procedure volgen uiteindelijk de selectiegesprekken. Om informatie van de sollicitant te krijgen over het concrete gedrag van de sollicitant in situaties die

Personeelsmanagement en organisatie

6

vergelijkbaar zijn met situaties die hij zal aantreffen in zijn nieuwe functie is het raadzaam de STAR methode (Situatie, Taak, Actie, Reflectie) gebruiken (Gramsbergen & van der Molen, 2013, p 66)

om

3.2

Doorstroom Tegelijkertijd moet in kaart worden gebracht welke van de bestaande medewerkers de ambitie en de potentie hebben om door te kunnen groeien naar functies binnen de organisatie waar naartoe zij willen doorstromen. Bijvoorbeeld die van wijkverzorgende of –verpleegkundige, zoals bij Xxxxxxxxx het geval zal kunnen zijn. Aan de hand van de opgedane informatie die is voortgekomen uit de afgenomen jaargesprekken met de medewerkers is dit al grotendeels geregistreerd. Jaarlijks wordt met iedere medewerker een jaargesprek gevoerd. In dit gesprek is ruimte voor een terugblik op het afgelopen jaar en competenties staan hierin centraal. Hieronder twee van de doelstellingen van een jaargesprek:  geeft inzicht in de competenties, loopbaanontwikkeling- en mogelijkheden van individuele medewerkers (ook het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) komt hier ter sprake)  geeft informatie over scholingsbehoefte op individueel en organisatieniveau. Een prima methode voor de bepaling van de personeelsbeschikbaarheid is de Human Resources Personeel Potentieel Portfolio-matrix (HR3P matrix ontwikkeld door Evers, Van Laanen en Sipkens, 1993) (Reader NCOI, p. 98).Met behulp van deze matrix kan het functioneren, het groei- en ontwikkelingspotentieel van alle medewerkers inzichtelijk worden gemaakt. Kenmerkend voor de HR3P matrix is dat deze gebruikt kan worden voor kwantitatieve en kwalitatieve personeelsplanning (zie afbeelding). Deze methode omvat vier stappen: het vaststellen van de mate van functioneren, het bepalen van et ontwikkelingspotentieel, het verrichtend van een achtergrondanalyse en het kiezen van geschikte maatregelen. Met behulp van deze methode kan de manager bepalen hoe het functioneren is van zijn medewerkers en wat het ontwikkelings-potentieel is. De uitslag ervan kan dus uitstekend bijdragen aan een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) van de medewerker. Wanneer medewerkers de kans krijgen om hun ambities waar te maken en er carrière- en opleidingsmogelijkheden blijken te zijn, zal dit leiden tot tevreden medewerkers en dit zal ten goede komen van de uitstroom.

3.3

Uitstroom

Personeelsmanagement en organisatie

7

Evenzo belangrijk als de begeleiding bij instroom binnen de organisatie is, is het om de uitstroom ook de nodige aandacht te geven. Binnen Xxxxxxxxx moet bij uitstroom gedacht worden aan:  uitstroom op eigen initiatief van de medewerker (bijvoorbeeld andere baan)  uitstroom op initiatief van de organisatie (bijvoorbeeld slecht functioneren of 2 jaar ziekte)  Pensioen of VUT Waar Xxxxxxxxx zich profileert een aangename werkgever te zijn, daar probeert hij zich ook als zodanig waar te maken. Om hier steeds goed op te kunnen anticiperen is het belangrijk om de beweegredenen van vertrekkende medewerkers te achterhalen. Een goed instrument hiervoor is het voeren van exitinterviews (Reader NCOI, artikel 7, pag. 87). Momenteel wordt enkel een exitvragenformulier naar de (vrijwillig) vertrekkende medewerker gestuurd, maar dit levert niet de maximale informatie op om hier het beleid op te kunnen aanpassen.

4

Conclusie en aanbevelingen

4.1

Conclusie Binnen de stichting Xxxxxxxxx is al veel aandacht besteed aan de instrumenten die beschikbaar zijn bij instroom en doorstroom (competentiemanagement, POP en loopbaangesprekken), echter bij uitstroom valt nog een behoorlijke slag te maken. Daarnaast is het nog niet voldoende benutten van social media voor een organisatie met een schaalgrootte als die van Xxxxxxxxx bijna ondenkbaar. Binnen het strategisch beleidsplan zal aandacht moeten komen voor communicatie in het algemeen met in het bijzonder communicatie gericht op werving e...