Nhóm-10 IKEA Phân-tích-chiến-lược-kinh-doanh PDF

Preview

Summary

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNGCỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúcTIỂU LUẬNMÔN : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCĐỀ TÀI : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY IKEANhóm thực hiện: Nhóm 10 Lớp: K58A GVHD: Th Trần Thị Bích NhungThành phố Hồ Chí Minh , tháng 10 năm 2021D...

Description

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TIỂU LUẬN MÔN : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY IKEA

Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Lớp: K58A GVHD: Th.S Trần Thị Bích Nhung

Thành phố Hồ Chí Minh , tháng 10 năm 2021

Danh sách thành viên

STT

Họ và tên

MSSV

Nhiệm vụ

Hoàn thành tốt và đúng tiến độ Hoàn thành Phân tích nội bộ tốt và đúng doanh nghiệp tiến độ Hoàn thành Phân tích môi tốt và đúng trường ngành tiến độ Hoàn thành Giới thiệu công ty tốt và đúng tiến độ Hoàn thành Phân tích chiến lược tốt và đúng cạnh tranh tiến độ Hoàn thành Phân tích chiến lược tốt và đúng cạnh tranh tiến độ Phân tích mở rộng: Hoàn thành IKEA tại thị trường tốt và đúng Việt Nam và tiến độ Kết luận Hoàn thành Phân tích chiến lược tốt và đúng kinh doanh quốc tế tiến độ Hoàn thành Phân tích chiến lược tốt và đúng cấp công ty tiến độ

Phân tích môi 1912215113 trường vĩ mô

1

Nguyễn Hương Giang

2

Mai Thị Thúy Hiền

1912215150

3

Nguyễn Việt Linh

1912215242

4

Nguyễn Thăng Long

1912215255

5

Bùi Hữu Nghĩa

1912215313

6

Trần Thiên Phúc

1912215402

7

Hoàng Minh Quang

1912215423

8

Nguyễn Thị Quỳnh Trâm

1912215535

9

Trần Thị Mai Trâm

1912215537

Đánh giá

MỤC LỤC

GIỚI THIỆU CÔNG TY ......................................................................1

PHẦN I 1

Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................................1

2

Tầm nhìn sứ mệnh.............................................................................................1

3

Mục tiêu ............................................................................................................2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG .............................................................3

PHẦN II 1

Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................3 1.1 Môi trường vĩ mô .......................................................................................3 1.2 Môi trường ngành .......................................................................................6

2

Phân tích nội bộ doanh nghiệp ..........................................................................7 2.1 Các hoạt động chính ...................................................................................8 2.2 Các hoạt động bổ trợ ................................................................................10

PHẦN III 1

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..............................12

Chiến lược đại dương xanh .............................................................................12 1.1 Chiến lược chi phí thấp ............................................................................12 1.2 Chiến lược khác biệt hoá được tạo ra từ chiến lược chi phí thấp ............15

2

Chiến lược cấp công ty ...................................................................................15 2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường .............................................................16 2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm................................................................17 2.3 Chiến lược phát triển thị trường ...............................................................18

3

Chiến lược kinh doanh quốc tế .......................................................................18 3.1 Chiến lược quốc tế của IKEA tại thị trường châu Âu ..............................19 3.2 Chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu của IKEA tại thị trường Hoa Kỳ

..................................................................................................................20

3.3 Chiến lược xuyên quốc gia của IKEA tại châu Á ....................................21

3.4 Thâm nhập thị trường Việt Nam ..............................................................22 KẾT LUẬN ..............................................................................................................25 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................26

Nhóm 10

Quản trị chiến lược

PHẦN I 1

GIỚI THIỆU CÔNG TY

Lịch sử hình thành và phát triển

Về IKEA: Tên: Inter IKEA Systems B.V. (IKEA) Nhà sáng lập: Ingvar Kamprad CEO: Jesper Brodin Trụ sở: Delft, Hà Lan Website: about.ikea.com www.ingka.com www.ikea.com (Trang bán lẻ) Logo:

IKEA được thành lập vào ngày 28/07/1943 tại Thuỵ Điển bởi Ingvar Kamprad. Công ty nhanh chóng phát triển từ một công ty buôn bán nhỏ lẻ tại Thuỵ Điển trở thành nhà bán lẻ đồ nội thất đứng đầu thế giới. Hiện nay, IKEA đang là một công ty đa quốc gia đa ngành có trụ sở tại Hà Lan chuyên về thiết kế và bán lẻ đồ nội thất tháo rời, thiết bị nhà bếp và đồ gia dụng. Kể từ năm 2008, IKEA đã trở thành nhà bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới. Tính đến tháng 9/2021, đã có 461 cửa hàng phân phối của IKEA được đặt tại 59 quốc gia trên cả 5 châu lục. Tính riêng trong năm tài chính 2019, công ty đa quốc gia này đã đạt được mức doanh thu 41,3 tỷ Euro(45,4 tỷ Đô-la Mỹ). Website của IKEA giới thiệu khoảng 12.000 sản phẩm và thu hút được hơn 2,1 tỷ lượt truy cập trong khoảng thời gian từ tháng 9/2015 cho tới tháng 8/2016.

2

Tầm nhìn sứ mệnh

Tầm nhìn và sứ mệnh của IKEA được giới thiệu ngắn gọn như sau: 1

Nhóm 10

Quản trị chiến lược

Để có thể làm được điều này, IKEA đã luôn cố gắng chuyển đổi để hướng tới người dùng. Một ví dụ có thể kể đến: Để tăng khả năng tiếp cận sản phẩm của người dùng, IKEA đã và đang thực hiện các bước chuyển đổi sang nền tảng trực tuyến. Đồng thời, họ cũng thay đổi từ các cửa hàng lớn tại khu vực ngoại ô sang các cửa hàng nhỏ trong khu vực nội thành. Những thay đổi trên là một phần của nỗ lực chuyển đổi số của IKEA và để tăng khả năng tiếp cận người dùng thông qua việc phá vỡ các rào cản mới đang nổi lên trong thời kỳ COVID-19.

3

Mục tiêu

Với mục tiêu là: “The leader of life at home”, mọi nhân tố trong IKEA cần hiểu rõ khái niệm “life at home”. Họ thường tới thăm các gia đình, quan sát, chụp ảnh và lập báo cáo hàng quý về cuộc sống hàng ngày của các gia đình. Cách tiếp cận đó cho phép họ hiểu đượ c những hoạt động nhỏ nhất, thói quen ăn uống và những mong muốn của người tiêu dùng. Kết hợp điều này với những điều tra trực tuyến và các nghiên cứu khác, IKEA có thể đưa ra những chính sách và chiến lược phù hợp trong hoạt động kinh doanh của mình.

2

Nhóm 10

Quản trị chiến lược

PHẦN II 1 1.1 1.1.1

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế

Các yếu tố của nền kinh tế giúp cho doanh nghiệp lựa chọn định hướng đầu tư. Nguyên tắc chủ đạo thiết kế dân chủ của công ty IKEA đến từ hoàn cảnh Thụy Điển trong thời kỳ suy thoái (1930s). Vì vậy mà Kamprad đã sử dụng các nguyên liệu rẻ tiền để tạo thành những sản phẩm gia dụng đơn giản, tiện dụng. Đặc biệt trong những năm 2019, 2020 và nửa đầu 2021, trước tình hình diễn biến phức tạp của dịch bệnh Covid 19 khiến nền kinh tế toàn cầu bị chững lại, các doanh nghiệp trên thế giới gặp khó khăn, thậm chí phá sản, đóng cửa thì tình hình ngành hàng nội thất lại có vẻ khá khả quan do khách hàng dành phần lớn thời gian ở nhà, họ có xu hướng bày trí, dọn dẹp lại các đồ dùng trong nhà. Theo IKEA dự báo, ban đầu hoạt động kinh doanh của IKEA sẽ giảm khoảng 70-80%, nhưng khi các cửa hàng mở cửa trở lại, nhu cầu người tiêu dùng về các mặt hàng nội thất lớn hơn dự tính. Tháng 1/2021, IKEA thông báo đóng cửa tất cả 30 cửa hàng của hãng ở Trung Quốc cho đến khi có thông báo tiếp theo nhằm ngăn chặn dịch bệnh lây lan. Vào tháng Ba, khoảng 300 trong số 380 cửa hàng của IKEA trên khắp thế giới đã phải đóng cửa. Hầu hết trong số đó hiện đã mở cửa trở lại và chỉ có 16 cửa hàng vẫn đang phải đóng cửa. Nhìn chung, các chuỗi bán hàng giá thấp được xem như là những kẻ thắng trận tiềm năng trong lúc kinh tế suy sụp với những ngân sách eo hẹp của các hộ gia đình. Tuy nhiên, khủng hoảng chỉ là ngắn hạn, còn chiến lược mới là dài hạn. 1.1.2

Môi trường chính trị pháp luật

Xét trường hợp IKEA đầu tư tại Việt Nam. Đối với IKEA, Việt Nam là thị trường tiềm năng cho các hoạt động kinh doanh của Cty. IKEA đánh giá cao về những lợi thế về mặt chính trị luật pháp của Việt Nam (chính sách chính trị ổn định và một lợi thế quan trọng là Chính phủ Việt Nam rất quan tâm và hỗ trợ cho ngành công nghiệp này). 3

Nhóm 10

Quản trị chiến lược

Trường hợp ở Trung Quốc: Những thay đổi trong chính sách nhà ở của chính phủ năm 1998 giờ đây đã cắt đứt mọi ràng buộc của chính phủ trong việc phải cung cấp nhà ở cho người dân qua khối lượng công việc làm “work unit”. Điều này đã dẫn đến sự bùng nổ trong thị trường nhà đất ở Trung Hoa. IKEA nhận định Trung Quốc là một thị trường mới đầy tiềm năng vì việc mua nhà và trang trí nội thất gần đây đang trở thành một trào lưu phổ biến. Tình hình tại Bắc Âu: một phần thành công của IKEA là nhờ vào chính sách toàn dụng của chính phủ (chính sách sử dụng tối ưu tất cả các nguồn lực, tình trạng thất nghiệp và lạm phát được kiểm soát ở mức nhất định). Điều này giúp IKEA có thể kinh doanh trong trạng thái ổn định và lâu bền. Thêm nữa, khác với các quốc gia phát triển khác, các chính quyền Bắc u chỉ đánh thuế cao trên lợi tức chứ không trên hàng hóa, cho phép IKEA có thể sản xuất ra những mặt hàng có chất lượng cao mà giá thành phù hợp đúng với tiêu chí chi phí thấp của công ty. 1.1.3

Môi trường văn hóa xã hội

IKEA nghiên cứu đặc trưng văn hoá của quốc gia mà họ muốn thâm nhập vào thị trường và đưa ra những giải pháp Marketing thích hợp, kịp thời.Với mặt hàng gia dụng đặc trưng mang phong cách người Bắc Âu (Thuỵ Điển), khi thâm nhập vào thị trường mới IKEA thườ ng vấp phải phản ứng của người dân nước sở tại. Trên thực tế IKEA đã thất bại nhiều lần khi thâm nhập vào thị trường mới, như Nhật Bản vào những năm 1970 do không tìm hiểu và nghiên cứu văn hóa của con người nơi đây. Cụ thể người dân Nhật Bản rất bận rộn và nhà ở của họ thường nhỏ gọn trong khi đồ nội thất của IKEA có kích thước khá lớn và đặc biệt phải tự lắp ráp. Do đó những sản phẩm của IKEA không được người tiêu dùng Nhật đón nhận và công ty phải rút khỏi vào năm 1986, đến năm 2006 mới quay trở lại được thị trường này. Sự thay đổi của IKEA để phù hợp môi trường mới không phải là thay đổi toàn diện, IKEA vẫn kiên quyết giữ lại những nét đặc trưng của thương hiệu, chẳng hạn như khi được biết rằng người Mỹ không quen tự lắp ráp đồ dùng cho mình, thay vì lắp

4

Nhóm 10

Quản trị chiến lược

sẵn cho khách hàng, Ikea đưa ra những bản hướng dẫn chi tiết hơn và cung cấp dịch vụ tự lắp ráp. 1.1.4

Công nghệ

Là một thương hiệu sáng tạo, IKEA luôn tiên phong thử nghiệm những điều mới mẻ, không ngại thay đổi để thích nghi với thời đại số. IKEA nhận thấy hiện nay không phải ai cũng sẵn sàng lái xe đến cửa hàng vốn thường nằm ở ngoại ô xa xôi, dành ra vài tiếng để chọn sản phẩm. Khách hàng của IKEA thích mua sắm nhanh gọn hơn nữa. Hiện tại, doanh thu trực tuyến hiện chiếm khoảng 10% tổng doanh thu của IKEA. Thương hiệu này từng thể hiện mong muốn số hóa trải nghiệm của khách hàng để bắt kịp những thay đổi về công nghệ. Bằng chứng là IKEA đã ứng dụng công nghệ thực tế ảo để giúp khách hàng hình dung không gian với sản phẩm của IKEA sẽ ra sao, hỗ trợ đặt hàng trực tuyến nhanh chóng. Đây là một bước đi mới trong lĩnh vực nội thất thế giới. Cụ thể, IKEA và Apple đang lên kế hoạch cho việc phát triển một ứng dụng mua hàng đặc biệt, với chức năng mô phỏng các sản phẩm khách hàng lựa chọn vào chính ngôi nhà của họ trước. Một phương án mới và hoàn toàn khả thi với thời đại công nghệ sẽ giúp IKEA chinh phục được cả những khách hàng kỹ tính nhất. Trước đó, từ hồi tháng 2, IKEA đã áp dụng một ứng dụng thực tế ảo có chức năng mô phỏng tương tự ở các cửa hàng bán lẻ và nhận được những phản hồi tích cực từ phía khách hàng. 1.1.5

Môi trường tự nhiên

Công nghiệp sản xuất và chế biến đồ nội thất, đặc biệt là nguyên liệu gỗ luôn là một trong những ngành gây ảnh hưởng lớn nhất đến môi trường tự nhiên và biến đổi khí hậu. Nguyên vật liệu thô của IKEA hiện chiếm 36,4% phát thải khí nhà kính của hãng. Trong đó hoạt động vận chuyển hàng hóa và di chuyển đến các cửa hàng của khách hàng chiếm 19,4% phát thải khí nhà kính của IKEA. Do đó để bảo vệ môi trường tự nhiên và phát triển bền vững IKEA hướng đến mục tiêu giảm trung bình 70% tác động khí hậu tổng thể trên mỗi sản phẩm đến năm 2030 bằng các hành 5

Nhóm 10

Quản trị chiến lược

động tích cực như : sử dụng năng lượng pin mặt trời, dừng việc phát hành các ấn phẩm catalogue giấy in để chuyển sang phiên bản online, thuê và tái chế đồ nội thất trên quy mô toàn cầu. 1.2

Môi trường ngành

Phân tích môi trường ngành của IKEA thông qua 5 áp lực cạnh tranh của Porter: 1.2.1

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Xét về cấp quốc tế, Ikea hiện là một trong các nhà bán lẻ hàng đầu trong lĩnh vực nội thất và là nơi tiêu thụ gỗ lớn thứ 3 thế giới (theo Wikipedia). Tuy nhiên, sự cạnh tranh giữa các công ty hiện có ngày càng gay gắt. IKEA phải đối mặt với cả cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp. Phần lớn các siêu thị lớn như Walmart, Target, Tesco,.. đều bán một số loại đồ nội thất. Ngoài ra, có những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của IKEA như American woodmark, Ashley Furniture, Rooms to Go,.... Hơn nữa, ở mỗi quốc gia mà IKEA hoạt động, công ty còn đối mặt với sự cạnh tranh của các nhà sản xuất địa phương đã có tên tuổi vững chắc trên thị trường cùng với các nhà bán lẻ trực tuyến khổng lồ như Wayfair, Amazon, EBay và Alibaba. Ngành nội thất toàn cầu được dự báo sẽ tăng trưởng với tốc độ 5,2% cho đến năm 2023 (Ikea group 2019). Mức tăng trưởng như vậy có thể coi là không đáng kể so với các ngành khác như CNTT, giải trí và du lịch. Theo đó, tốc độ tăng trưởng chậm lại của ngành dự kiến sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh của các bên tham gia thị trường hiện tại, mỗi bên đang cố gắng tăng doanh số bán hàng của mình. 1.2.2

Khách hàng

Khả năng thương lượng của người mua cao vì có hàng trăm nhà sản xuất và bán lẻ nội thất ở cấp địa phương và quốc tế đang bán thành công sản phẩm. Người mua có nhiều sự lựa chọn từ các thương hiệu khác nhau, chi phí chuyển đổi của người mua thấp, làm tăng khả năng thương lượng của người mua. 1.2.3

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mối đe dọa của ngành sản xuất đồ nội thất và thiết bị gia dụng mới nói chung là rất lớn. Không có hoặc tối thiểu các rào cản pháp lý hoặc quy định để gia nhập ngành và các rào cản về kiến thức cũng không đáng kể. Tuy nhiên, xét ở quy mô toàn cầu

6

Nhóm 10

Quản trị chiến lược

thì mối đe dọa của các công ty mới gia nhập so với IKEA có thể được đánh giá là không đáng kể do một số rào cản gia nhập sau: Thứ nhất, những người tham gia thị trường mới sẽ không thể hưởng lợi từ quy mô kinh tế ở mức độ tương tự như IKEA, ít nhất là trong giai đoạn đầu hoạt động. Thứ hai, những công ty mới gia nhập ngành nội thất và thiết bị gia dụng toàn cầu sẽ khó tiếp cận với các kênh phân phối tương tự như IKEA. Điều này là do chuỗi nội thất Thụy Điển đã mất vài thập kỷ để thành lập 422 cửa hàng tại 50 thị trường trên thế giới. Thứ ba, thị trường nội thất và thiết bị gia dụng toàn cầu đã bão hoà cao dẫn đến việc các doanh nghiệp mới khó có khả năng gia nhập thị trường này. 1.2.4

Nhà cung cấp

Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp trong ngành sản xuất đồ nội thất và đồ gia dụng là không đáng kể. IKEA có khoảng 1000 nhà cung cấp tại hơn 50 thị trường. Việc thiếu sự khác biệt giữa các sản phẩm do các nhà cung cấp phân phối làm tăng khả năng thương lượng của IKEA. Hơn nữa, có rất nhiều nhà cung cấp mà IKEA là khách hàng chính hoặc duy nhất. Cùng với việc mua các sản phẩm và vật tư với giá thấp, IKEA thực hiện khả năng thương lượng tuyệt vời của mình để áp đặt các chương trình CSR (Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp)(*) đối với các nhà cung cấp của mình 1.2.5

Sản phẩm thay thế

Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế trực tiếp cho các sản phẩm do IKEA cung cấp là thấp. Điều này là do không có quá nhiều sản phẩm và dịch vụ có thể đáp ứng nhu cầu về nội thất và đồ gia dụng. Sản phẩm nội thất và đồ dùng trong nhà không có sản phẩm thay thế thực sự.

2

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ của IKEA thông qua mô hình chuỗi giá trị của IKEA

7

Nhóm 10

2.1 2.1.1

Quản trị chiến lược

Các hoạt động chính Hoạt động cung ứng nội bộ

IKEA thu mua nguyên vật liệu thô từ hơn 1800 nhà cung cấp từ 55 quốc gia trên toàn thế giới. Trong đó, công ty có 42 văn phòng thương mại được đặt gần với nhà cung cấp nhằm quản lý chặt chẽ việc thu mua từ chất lượng đến giá cả. Bằng cách ký hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp đáng tin cậy, IKEA có thể thu mua nguyên vật liệu thô ở mức giá phải chăng nhất để phục vụ sản xuất. IKEA xây dựng một hệ thống cung ứng có khả năng quản lý hơn 10.000 sản phẩm cùng một lúc. Với 38 trung tâm phân phối đặt tại 18 quốc gia, các sản phẩm sau khi sản xuất sẽ được phân phối, vận chuyển đến các cửa hàng IKEA trên toàn thế giới. 2.1.2

Hoạt động sản xuất

Hoạt động của IKEA được chia làm 4 mảng: nhượng quyền thương mại, bán lẻ, bất động sản và tài chính. Nhượng quyền kinh doanh là cốt lõi của hoạt động kinh doanh. IKEA thông qua hội nhập dọc sản xuất hàng hóa thông qua các chi nhánh sản xuất thuộc sở hữu của mình.IKEA có hoạt động tại 32 quốc gia, trong đó có 390 cửa hàng trực thuộc công ty, còn lại là các cửa hàng nhượng quyền. Việc sản xuất thường được thuê ngoài, giúp IKEA tập trung kinh doanh vào các hoạt động cốt lõi 8

Nhóm 10

Quản trị chiến lược

khác. Hầu hết các sản phẩm của IKEA được phát triển bởi IKEA Industry. IKEA Industry gồm 40 đơn vị sản xuất ở 10 quốc gia: Trung Quốc, Pháp, Hungary, Litva, Ba Lan, Bồ Đào Nha, Nga, Slovakia, Thuỵ Điển và Hoa Kỳ. Nguồn giá trị chính trong hoạt động sản xuất của IKEA liên quan đến lợi ích chi phí. Cụ thể, bằng cách đặt khối lượng lớn các đơn vị sản xuất của mình ở Trung Quốc và Đông Âu, công ty đã tiết kiệm đáng kể chi phí nhân lực. Hơn nữa, việc tích hợp dây chuyền tiên tiến và trang thiết bị sử dụng các công nghệ hiện đại giúp IKEA tạo ra một quy trình sản xuất vô cùng hiệu quả. 2.1.3

Hoạt động cung ứng đầu ra

Hoạt động cung ứng đầu ra của IKEA liên quan đến việc lưu kho và phân phối các sản phẩm từ cửa hàng đến khách hàng.IKEA vận chuyển khoảng 20% sản phẩm đến cửa hàng trực tiếp từ các nhà cung cấp. Tuy nhiên, phần còn lại được vận chuyển bằng hệ thống phân phối của IKEA và các trung tâm phân phối đặt tại các địa điểm quan trọng trên toàn cầu. Khách hàng của IKEA có thể chọn lấy sản phẩm từ cửa hàng. Để giảm thiểu chi phí, công ty không cung cấp giao hàng miễn phí . Tại IKEA, khách hàng là người vận chuyển sản phẩm cuối cùng. IKEA giao hàng trực tiếp cho khách hàng mà không qua bất kỳ trung gian nào có thể được coi là một trong những nguồn giá trị chính trong hoạt động cung ứng đầu ra của IKEA. Hơn nữa, các nguồn tạo ra giá trị trong hoạt động cung ứng đầu ra cho nhà bán lẻ đồ nội thất bao gồm sử dụng các bao bì phẳng để tiết kiệm không gian, và áp dụng các kỹ thuật ti...