Oppsummering av forelesningsnotatene PDF

Preview

Summary

Einar fokuserer mer det enn boken. Viktig for artikkel fra 2005, lese gjennom til neste Akerlof og Krantor, control er virkemidler som bedriften bruker for motivere som ledere har tilgang til, intern og eksternt, til og styre atferd. Incentiver er drivkreftene som menneskelig atferd og ikke penger. ...

Description

09.01.2018 Forelesning 1 Motivasjonsteori  Einar fokuserer mer på det enn boken. Viktig for internstyring. Fronter  artikkel fra 2005, lese gjennom til neste gang; Akerlof og Krantor, (2005), Eisenhardt (1989). Management control er virkemidler som bedriften bruker for å motivere ledere. Informasjonssystemer som ledere har tilgang til, både intern og eksternt, til å gjøre gode beslutninger og styre atferd. Incentiver er drivkreftene som påvirker menneskelig atferd i organisasjonen og ikke nødvendigvis penger. Dette gir beslutninger som skaper verdi og atferd som skaper verdi. Informasjonssystem Strategi

Beslutninger og oppførsel

Verdi

Incentiver

Content:  The nature of management control  Responsibility centers  Cost allocation and transfer pricing  The control processes  Performance measurement and reward systems More focus on relationships between control system and behavior than on cost allocation techniques.

1

-----------------------------------------------------------

“… systematic process by which the organizations higher-level managers influence the organzations lower-level managers to implement the organizations strategies”.

-

Little focus on management accounting, routine tasks…

Motivasjon kommer ikke automatisk. Opptatt av hvordan man styrer ledere og muligens dere underordnede. Styre oppgaver som krever menneskelig vurdering der det er behov for ledelse

Managerial input Goal Control Manager

decisions

Result

Rekruttere riktige ledere, men kan også utvikle de menneskene man ansetter ved kursing etc. Men sikte på å styre atferd blant ledere og andre i organisasjonen. Kulturbygging, bedriftskultur, samhold ved sosialisering. Atferd av ledere kan påvirke ledere høyere oppe. Hvis bedriften skal ha høyt etisk nivå på ledelse på dette nivåaet er det viktig hvordan ledere høyere oppe opptrer. Bedrifter lager formelle systemer som begrenser muligheter til å ta beslutningsmyndigheter. Byråkrati  beslutningene må godkjennes av de høyere oppe. Veldig mye av det lederne gjør skal skape resultat. Forskning og utvikling skal utvikle nye metoder å bli effektive på, produksjon skal gi lavere produksjonskostnader. Ledere kan bli ansvarlige for resultatet som kommer fra bedriften. Evaluere ved å måle ytelse, man har ytelsesmålsetninger. Knyttet til belønning og straff. Belønning og motivasjon for ledere kan være å beholde jobben eller forfremmes.

2

Strategy implementation

Management Control Strategy

Organization Cultur

HRM

Perfomance

Culture Strategy formulation

Management Control

Task control

Hvem rapporterer til hvem? Ha innad selskap eller outsource? Common tools in management control - Planning process - Assignment of responsibility, authority - Evaluation of performance - Follow up deviations - Reward/punishment - Development of culture, identity…

Forskjellige motivasjonsteorier:  Motivasjonsteori – indre og ytre motivasjon  Prososial motivasjon  Maslows behovspyramide  (ERG; existence, relational, growth)  McGregor X,Y  Hertzberg, trivselsfaktor og hygienefaktor osv.  MBO (management by objectives)  ledelsesteori, ledere blir motivert av å få målsettinger

PRINSIPAL AGENT TEORI Prinsipal: overordnet eiere Agent: skal gjøre jobb for eier Økonomisk teori om hvordan prinsipalen kan få agenten til å gjøre en best mulig jobb. (lage kontrakt med sikte på å få agenten til å gjøre best mulig jobb). I prinsipal-agent teorien antar man at eierne vil øke verdien på selskap så mye som mulig og at agenten vil følge sin egen selvinteresse. Det er normalt umulig å sette opp en kontrakt som dekker alle mulige situasjoner. Normalt sett bør en kontrakt utformer slik at den bidrar til å skape målkongruens mellom prinsipal og agents, dvs. at agenter følger eiernes interesser.

3

Agenten kan utføre skjulte handlinger som prinsipalen ikke kan observere nøyaktig hvor god jobb agenten gjør (og denne handlingen vil være uheldig for prinsipalen). Agenten er egoistiske og tenker mest på seg selv. For å motivere agenten inngås en kontrakt  eksplisitt insentivkontrakt: knytter belønning til bestemte ytelsesmål som blir en bindende avtale (skriftlig). For eksempel opsjoner, aksjer og annen verdipapirer til ledere.  implisitt intensivkontrakt: ligger en forventning om at det er en sammenheng mellom ytelse og belønning. Ingen kodifisert avtale, men agenten har god grunn til å tro at det vil følge belønning for god ytelse. For eksempel opprykk. Hvis bedriften har mye ytre insentiver, har mye fokus på belønning, mener McGregor at dette fortrenger indre motivasjon. Fokuserer på det ytre og det er det som er svakheten. Belønninger kan være lønnsøkning, annerkjennelse, mulighet til kursing, ferie, fleksibilitet osv. EKSEMPEL: Belønning med/uten bonus Antar at agenten er "homo economicus”, det nyttemaksimerende individ, rasjonelt i forhold til forventede belønninger. e: antall timer arbeid per uke for agent c (e): kostnad for arbeidsinnsats, dvs. verdi av å jobbe noen timer (agenten synes det er greit med 40 timer jobb per uke men ikke utover det). C (e): 0 , e 40 Ubehaget som oppstår. Time 41 er ikke like ubehagelig som time 51 dvs. økende marginal ubehagelighet Lønn i alternativ jobb (det er dette som er minimum (+) som må betales i denne jobben for at agenten skal være villig til å ta jobben): $1000 per uke. Hver ekstra time gir $100 i fortjeneste for bedriften. 1. Fast lønn på $1000 (+) Agenten vil jobbe 40 timer Bedriftens fortjeneste: πp = 40 * 100 – 1000 = 3000

4

Agentens netto: πA = 1000 – 0 = 1000 0 er ulempen ved å jobbe, i dette tilfellet null da agenten jobber 40 timer 2. Bonus 10% av $100 + fast lønn $1000 Agenten tjener $10 for hver time i tillegg til fast lønn på $1000. Agentens netto: πA= 1000 – 0,1 * 100 * e – ½ (e – 40)2 Nyttefunksjons for agent Agenten maksimerer sin netto: dπ = 0  10 – (e – 40) = 0  e = 50 dx Agenten jobber 10 timer ekstra i uka Agents netto blir: πA= 1000 + 50 * 10 – ½ (50 – 40)2 = 1450 Bedriftens netto: 50 * 100 – 50 * 10 = 3500 Agenten tjener mer tross ulempe og det samme gjør bedriften. 3. Optimal kontrakt G: grunnlønn X = bonussats (brøktall, andel av $100) For agenten har vi Max: 100e – G – X*100*e e = 100X + 400

(behavioral constraint/begrensning)

G + X*100*e – ½ (e – 40)2 = 1000 Bruke Langranges metode L = 100*e – G – X*100*e + λ (e – 100*X – 40) + μ (G+ X*100*e – ½ (e – 40)2 – 1000)

1.

∂L ∂e

2.

∂L ∂G

= 100 – 100*X + λ + μ (100*X – e + 40) = 0

=-1+μ=0μ=1

5

3.

∂L ∂X

= - 100*e – 100* λ + μ*100*e = 0  λ= 0

Sett inn i ligning 1: 100 – 100*X +1000*X –e + 40 = 0  e = 140 e = 100*X + 40  140 = 100*X + 40  X = 1 Dvs at agenten får 100% av bonussatsen. Agenten må se all nytte av sitt arbeid og samtidig få det. Målkongruens: samme målsetting for bedrift og ansatt, tjener det samme. Hvis agenten får 100% bonus hvordan skal prinsipalen tjene penger? Ta betalt for at agenten gjør jobben sin. G + 100 * 1 * 140 – ½ (140 – 40)2 = 1000 G= 1000 – 14.000 + 5000 = - 8000 1000 = netto for agent 14.000 = agentens lønn 6000 (1000 + 5000) = lønn før ulempe 5000 = ulempe 8000 = det er det agenten betaler bedriften for å jobbe for dem Bedriften får ikke $100 av fortjenesten men tjener mer penger. Agenten får all fortjeneste men betaler bedriften for å jobbe. Altså: optimal kontrakt er at agenten betaler 8000 til bedriften men beholder hele fortjenesten. Vi har dermed perfekt målkongruens i prinsippet (agenten har samme målsetting som bedriften, altså at de begge vil maksimere profitt). Grunnen til at det er uvanlig med slike ordninger (hvor agent betaler prinsipal) – all risiko bæres av agent. Vi har ikke tatt med i risiko i modellen vår men dette er et viktig faktum i teorien. Agenten blir utsatt for risiko ved at han ikke alltid får 100 for ekstra time jobb og det er ikke nødvendigvis slik det er i virkeligheten. Ofte er det usikkert hvor mye fortjeneste man får per time. Måle på det som leveres av økonomisk resultat: Når det ikke er sammenheng mellom økonomisk resultat og innsats vil vi få risiko, i dette tilfellet får agenten dette. Hvor mye fortjeneste som genereres varierer. Agenten har da variabel lønn mens bedriften har en fast inntekt fra agenten. Dette er økonomisk lite effektivt da det er bedriften har best evne til å bære risiko. Bedriften har nok mange agenter som er diversifiserte samt eiere som også er diversifiserte. Bedriften er mer risikonøytrale enn individer derfor bør bedriften bør bære mest mulig av risiko. - Ineffektiv fordeling av risiko

6

19.01.2018 Forelesning 2 Prinsipal – agent teori forts. Hovedkonklusjon fra sist: målkongruens – forutsetter en til en - forhold mellom verdi for bedrift og verdi for agent. Mao agenten må ta 100% bonus. Agenten må fange opp all verdi som skapes for bedriften. Agenten betaler for å jobbe. Denne betalingen er fast sum og er uavhengig av innsats. Normalt har man ikke perfekt målkongruens. Fordeling av risiko: siden agenten må betale for å jobbe, vil agenten bli utsatt for risiko da det ikke er sammenheng mellom innsats og verdi skapt. Hvor mye man tjener er avhengig av flaks, konjunkturer, kunder. Individer har mindre evne til å bære risiko enn bedrifter. Bedrifter kan diversifisere, men individet kan ikke det. Man ofrer noe målkongruens, motivasjon for å begrense/unngå at agenten får for mye risikopremie i lønn. Risikopremie i lønn hvis man utsettes for risiko (hvis agenten er risikoavers). Betale litt mer i forventet lønn dersom agenten bærer risiko.

Andre problemer (implikasjoner): - Svekker insentiver til for eksempel produktutvikling - Insentiver til manipulering av informasjon (f.eks. HiOA senker kravene til å bestå). - Multitasking-problemet – underprestere på ting man ikke bli målt på  Setter man må ved en ytelse, fanger ikke opp det ideelle ved ytelsen. Aspekter som ikke kan måles. Selv om man kan måle alle aspektene, skal man lage et insentivsystem som skal belønne de ulike aspektene. Men hvordan finner man hvor mye penger skal man gi i insentiver? Man treffer ikke. Prisene fanger ikke forskjellen på å behandle pasientene. Noen behandlinger er dyre mens andre billige. - Juks i regnskap (f.eks. Enron). Viste inntekter og ikke utgifter, som ga høye aksjepriser. Ledelsen fikk mye penger for det. Til slutt sprakk boblen. Folk mister pensjon. Samt revisjonsfirmaet Anderson går også ned. - “Gaming” – utnytte svakheter i systemet (feilprising). - Homo Economicus - ytre stimulans kan fortrenge indre stimulans. Menneskene ikke opptrer strategisk i forhold til insentivene. - “Turnering” – få opprykk, konkurranse mellom ulike personer for å få opprykket som gir insentiver til å sabotere for hverandre. Ikke hjelper i situasjoner du burde ha hjulpet andre. Mangel på formelle insentiver har skapt problemer: - “Perks” – skaffer seg urimelige frynsegoder av ulike slag (gjør at lederne ikke er opptatt av å skape verdi).

7

-

-

Imperiebygging – mange selskaper som vokste, ved monopolisering (kjøpte bedrifter i samme industri), etter ny lovgivning som forbød det, kjøpte selskapene på siden (konglomerat). På bekostning av eiernes interesser  lederen har trang til å bli sjef for noe stort. Insentiver til kortsiktig (høy) prising av aksjer – tenke kortsiktig på personlig vinning.

IDENTITET Akerlof (2005) - Identitet og tilknytning til organisasjonen er kritisk for en velfungerende organisasjon. Identitet er et viktig supplement til monetær kompensasjon. - Monetær kompensasjon alene kan være dyrt og ineffektivt da man ikke helt korrekt kan vite hva som er den virkelige grunnen til et gitt utfall (spesielt i grupper). Utfallet er avhengig av flere variabler. Folk vil kunne jobbe med de oppgavene de får insentiver for og nedprioritere de man ikke får kompensasjon for. - Kadettene skal trenes opp til å være en del av militæret. Menneskene opptrer i tråd med organisasjonen istedenfor egeninteressen. Altså ta vekk identiteten deres for så å lage en ny.

-

-

 Norm, skillet mellom rett og galt  Atferd drevet av motivasjon Individuell  gruppe (sosial kategori) – mennesker gjør forskjellig jobb avhengig av hvilken sosial kategori de tilhører Insider vs. Outsider – insider er en som identifiserer seg med bedriftens mål. Ikke nødvendigvis skapt av bedriften, men bedriften kan ansette folk som identifiserer seg med bedriftens mål, for eksempel sykepleiere.  Eksempel telefonselgere identifiserer seg ikke med bedriftens mål  Eiendomsmegling er basert på provisjon, rekruttere kunder, tjener dårlig til å begynne med. Bransjen er drevet av mange formelle insentiver.  Outsidere vil ha større behov for insentiver enn insider samt gjøre minst mulig innsats for mest mulig belønning.  Insider er i fare for å miste indre motivasjon hvis man får insentiver fordi det viser mistillit  Insidere kan respondere relativt mer til de riktige insentivene Kan være lønnsomt å investere i å utvikle identitet  Utfordring å slå sammen grupper av insidere, f.eks. ved fusjoner og oppkjøp Man må legge vekt på annet en kun penger som insentiver

8

Formelt styringssystem - Struktur – forskjellen mellom strukturer i bedrifter som er funksjonelle eller divisjonelle(enheter) - Regelverk - Formelle insentiver - Rapporterer oppover i organisasjonen. Rapportering har påvirkning på atferd. Hvordan organisasjoner kan påvirke motivasjonsfaktorer. Uformell organisasjon: - Kommunikasjon på tvers av organisasjonskart (for eksempel salg og markedsføring, kommunale tjenester; mellom barnehage og barnevern, skole og spesialpedagog). - Kommunikasjon og forståelse - Uformell organisasjon. Løpende kommunikasjon mellom mennesker, sosialisering etablerer relasjoner. Ledelsesesstil påvirker klima for kommunikasjon i både formelle og uformelle organisasjon og vil også i vesentlig grad danne utgangspunkt for underordnedes holdninger til styringssystemet. Uformelt styringssystem (gitt formelle insentiver) – skape identitet - Ledelsesstil  Vise tillit  Inkludere, lykke  Kontrakt Kontakt  Anerkjennelse (f.eks. ros) vs. Kritikk  Grad av engasjement - Kultur  Sammensetning av verdier, normer og tradisjoner som tilhører en gruppe mennesker  Bedriftskultur  Rekruttering – finne mennesker man mener passer men unngå ensformighet  Sosialisering – kommer sammen i ulike sammenhenger  Opplæring og kursing  “Mentor”  Seremonier, utmerkelser  Månedens ansatt

9

26.01.2018 Forelesning 3 Skille mellom homo economicus (ytre motivasjon) og homo sapiens (indre motivasjon) Sapiens er flokkdyr, sterke relasjoner til andre mennesker i samfunnet, sosiale Economicus klarer ikke å fange opp dette. Ytre motivasjon kan fortrenge indre motivasjon (crowd out intrinsic motivation). Multiple task problem – fleroppgaverproblemet  prøver man å oppmuntre flere oppgaver med ytre motivasjon vil de vektlegge de forskjellige oppgave. Slik at de tilpasser seg systemet og utnytter det. Dersom man blir belønnet for en type oppgave og ikke en annen, vil man ta den oppgaven man "tjener " mest på gaming  manipulere informasjon. STRATEGI OG INTERNSTYRING Konsernstrategi  overordnet Strategier for forretningsenheter  hvilke forretningsområder skal vi være aktive og håndtere relasjon mellom konsern og forretningsenheter Eks Warren Buffet diversifiserer men bedriftene samarbeider ikke. Får lederne til å gjøre det beste for bedriften uavhengig av hva de andre bedriftene gjør.

 

 -

Operative Operasjonell – internstyring, hvordan du skal motivere mennesker

 Konkurranse strategi Generiske strategier - Kostnadsledelse - Differensiering - Fokus/segmentering  

Andelsstrategi – hvordan man skal ta markedsandeler Marginstrategi – samme pris men høyere avkastning enn konkurrenten. (F.eks der det er mye standardiserte produkter i industrien kan det være lurt å fokusere på ha lavere kostnader enn konkurrenten).

 -

Prising Lojalitetsprogrammer Dynamisk prising – endrer prisene på kort varsel

10

Verdikjede (R) Horisontal Verdikjede 1 Råvarer

Verdikjede 2

Verdikjede 3 osv

Deler Produksjon Distribusjon Markedsføring Ettermarked Relatert diversifisering vs. (Apple  iphone, watch osv)

Ikke – relatert (Tesla kjøper opp Solar City som lager takstein)

Innovasjonsstrategi - Prosess - Produkt Stimulere innovasjon: - Desentralisering - Lite kontroll - Autonomi - Rekruttering - Insentiver – stor risiko for at det du oppfinner ikke fungerer (høy risiko for at patentene ikke kan brukes). - IdèHub/uformelle sosiale arenaer - Clusters/Klynge Deliberate strategies

vs.

Emerging strategies

Strategisk planlegging - Ekstern analyse Swot

vs.

Intern analyse Swot 11

Porter five forces Pestel

VRIO/SVIMA

Kombinere intern kompetanse med eksterne muligheter  strategi  strategiske planer  budsjetter Søkere Forsvarere Analytikere Reagerere (Prospectors) (Defenders) (Analyzers) (Reactors) - Dynamiske - Nokia - Både stabile og (Left behind) ferdigheter. - Smal fokus dynamiske markeder - Langsomme Driver endring, - Eksperter i sin - Fokus på - Dynamisk marked Tvinge nisje effektivitet men greier ikke å konkurrenter - Ikke opptatt av (stabile utviklingen til å følge horisontal markeder) - Endrer seg bare - Outside-in ekspansjon - Følger raskt under tvang (fokus på - organisk vekst opp innovasjon - Yahoo omgivelser) (eksisterende i dynamiske - Kodak - Apple aktiviteter markeder - formalisert, - Tesla utvider seg) demokratisk - Desentralisert - Aggressivt system - Kompetanse i forsvar av mennesker eksisterende posisjon - Må være innovative, men ikke like dynamisk i utviklingen Organisk og mekanisk styring til neste gang

12

02.02.2018 Forelesning 4 ANSVARSSENTER Ansvarssenter:

organisasjonsenhet som gis en bestemt form for finansansvar og evalueres utfra en grad av måloppnåelse.

Effektivitet: Input ----------------> Ressursbruk, Kostnader

Ansvarssenter

Output ----------------> - Produsere produkter - Tjenester

Vanskelig å måle output. Produserer effektivt, men produserer noe bedriften ikke trenger  bruker ressurser feil. Underkategorier av ansvarssenter: Kostnadssenter:

input måles i pengeenheter, mens output ikke måles i pengeenheter. Hvis output kan måles i fysiske enheter blir det gjerne fokus på enhetskostnader. Ikke alltid åpenbart hvordan kostnadene skal allokeres.

Et mulig ytelsesmål: standard kost faktisk kostnad Hvis output ikke kan måles på meningsfylt måte blir senteret typisk tildelt et budsjett og vurdert mer subjektivt. Administrativt kostnadssenter (juridiske enheter, markedsføring, FoU) Vanskelig å måle hvor effektive de er. Skal vi bare måle effekten på salg? Hva med marginer? Må ikke bare se på det som ser effektivt ut. Profittsenter: (fortjenestesenter) delegere mer enn i forhold til de andre senterne. Organisering innebærer (normalt) delegering av beslutningsmyndighet. Fordeler (ved å delegere beslutningsmyndighet): - Raskere beslutninger - Bedre beslutninger av ledere som har detaljkunnskap

13

-

Avlastning av sentral ledelse Ansvar, beslutningsmyndighet gir motivasjon Utviklende for ledere

Ulemper (ved å delegere beslutningsmyndighet): - Ikke kjennskap til overordnet strategi, målsetninger - Ikke målkongruens o Kortsiktig profittfokus o Sub-optimalisering (dobbelmarginalisering) o Friksjon pga for eksempel uenighet om internprising  internprisene blir grunnlag for mye kjekling i bedriften. Produsentene vil ha høy pris mens salg vil ha lav pris - Duplisering av funksjoner (ressurssløsing) - Toppledelsen mister kontakt med forretningsdriften O...