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Dozentin: Frau König -Aufgaben und Zwecke der Personalbeurteilung, Durchführung der Leistungsbeurteilung, Methoden der Personalbeurteilung, Praxis, Ziele der Personalbeurteilung, Beurteilungsmethoden, Verfahren, Beurteilungsfehler...

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Personalbeurteilung Mitarbeiter haben Anspruch auf eine umfassende und möglichst objektive Beurteilung Aufgaben und Zwecke der Personalbeurteilung 

Genaue Erfassung der Persönlichkeit des zu Beurteilenden im Bereich der Leistung und der menschlichen Wirkung Leistung entsteht beruht auf Handgeschicklichkeit und Intelligenz sowie auf Gesamtpersönlichkeit, Fähigkeiten und willentlicher Einsatz o Menschliches Verhalten entfaltet sich ebenfalls aus der Gesamtpersönlichkeit, ihren Interessen und Einstellungen zum Leben Zweck der individuellen Beratung und Förderung der Mitarbeiter: Vorgesetzter wird in die Lage versetzt, einen Plan für eine individuelle Laufbahn in einem Entwicklungsgespräch vorzuschlagen Erfolgt regelmäßig oder anlassbedingt o





Durchführung der Leistungsbeurteilung Worauf beziehen sich die Beurteilungen? 

Stellenbeschreibung

 

Einstufung in Lohn- und Gehaltsstufen Anforderungsprofil



Leistungsziele

Phasen der Durchführung 1. Vorbereitungsphase: Verfahrenswahl, Zieldefinition, Klärung rechtlicher Fragen, Mitarbeit der Beteiligten, Beurteilungsbogen 2. Abwicklungsphase: Bewertung der Leistung, Bekanntgabe der Ergebnisse, Verwertung der Ergebnisse, Maßnahmen der Verfahrenserhaltung Gestaltung des Beurteilungsbogen  Name, Vorname 

Eintrittsdatum

 

Dienststellung Aufgabenbereich



Beurteilungszeitraum

 

Ausbildung Tarifgruppe



Anlass der Beurteilung

Gesetzliche Grundlagen  nach Bundesarbeitsgericht aus dem Jahr 1972 

Anforderungen: o

Daten müssen schriftlich dokumentiert werden

o

Mitarbeiter müssen über ihre Leistung informiert werden

o

Beurteilungsgründe müssen maßgeblich die Leistung wiederspiegeln

Methoden der Personalbeurteilung Mitarbeiterbeurteilung  Klassische Variante, von oben nach unten 

Beurteilung durch nächsthöheren Vorgesetzten

Vorgesetztenbeurteilung  Von unten nach oben 

 

Mitarbeiter beurteilt seinen direkten Vorgesetzten in verschiedenen Kompetenzen, z.B.: o Menschlichkeit o Konfliktfähigkeit o Fachliche Kompetenz o Entscheidungskompetenz o Organisationsgeschick o Gerechtigkeit o Leiterfunktion und Richtungskompetenz o Motivationsgeschick Ziel: Feedback für den Vorgesetzten zur evtl. Überarbeitung von Führungsstrukturen, Verbesserung der Kommunikation oder Basis für Gehaltsfindung beim Vorgesetzten Voraussetzungen: Vertrauensbasis, Anonymität

Kollegenbeurteilung  Mitarbeiter wird auf gleicher Ebene von Kollegen beurteilt 

Vorteil: umfangreiche Informationsgrundlage

 Nachteil: Verfälschung durch Rivalitäten bzw. Sympathien Selbstbeurteilung



Mitarbeiter selbst hat einen größeren Überblick über seine Leistungen als der Vorgesetzte Nachteil: fehlende Distanz und meist Überbewertung der eigenen Leistungen



Praxisanwendung: häufig in Kombination mit anderen Beurteilungssystemen



360° - Beurteilung  Mitarbeiterbezogene Leistungseinschätzung vom Vorgesetzten und von anderen Beteiligungsgruppen 

Feedback, wie die Arbeitsergebnisse und –verhaltensweisen aus unterschiedlichen Perspektiven wahrgenommen werden



Informationsquellen: z.B. Unterstellte Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen, Externe Kunden, Zulieferer

Praxis 

50 % aller Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern setzen formalisierte Beurteilungssysteme ein



Mitarbeiterbeurteilungen werden zunehmend als Instrument der Personalführung und zur Feststellung des zukünftigen Personalbedarfs genutzt



Es wird die persönliche Leistung des Mitarbeiters in der Vergangenheit bewertet durch unterschiedliche Beurteilungsverfahren, wie z.B.: o die freie Beschreibung o

der nummerischer Beurteilungsbogen

o

der begriffliche Beurteilungsbogen

Ziele der Personalbeurteilung für die Beschäftigten  Rückmeldung über die Erreichung von Leistungszielen o 

Offenlegung ermöglicht Mitarbeiter Orientierung

Rückmeldung über Erreichung von Kooperationszielen o

Kundenmanagement: verbesserte Erlössituation

o

Warenstrommanagement: Kostensenkung/ Produktivitätssteigerung

o

Lieferantenmanagement: Senkung der Beschaffungskosten



Karriereziele: Einbringen der eigenen Karrierewünsche im Rahmen der Personalbeurteilung und Informationen über die eigenen Karrieremöglichkeiten und Teilhabe an spezifischen Förderprogrammen



Einkommensziele: Überprüfung der subjektiven Vorstellungen über den zustehenden Lohn (meist im Vergleich mit Kollegen) und Einbringen der Vorstellung über ‚gerechten Lohn

für das Unternehmen  Leistungsentlohnung: Lohnhöhe ist neben anderen Faktoren (Qualifikation, Belastung, Verantwortung, Umgebungseinflüssen) von der Leistung des Mitarbeiters abhängig  Personalförderung: Entscheidungen im Zusammenhang mit der Personalentwicklung erfordern Aussagen über die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter (Bildungsbedarf etc.) o 





Erhöhung der Bildungsbereitschaft: weist auf Defizite hin und daraus können Lösungen erarbeitet werden

Personalplanung: insbesondere beim Personaleinsatz wird ein hoher Informationsstand benötigt o es wird aufgrund des bisherigen Leistungsverhaltens eine Abschätzung des zukünftigen Leistungspotenzials vorgenommen Personalführung: dem Mitarbeiter wird eine Rückkopplung gegeben und gleichzeitig die Zufriedenheit mit seiner Leistung gesteuert zudem wird der Beurteiler gezwungen sich mit den Leistungen und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter auseinander zu setzen, dies erhöht seinen Einfluss auf Qualifikation und sein Urteilsvermögen Erfolgskontrolle personalpolitischer Maßnahmen und Prüfung der Zuverlässigkeit und Gültigkeit der angewandten Methoden

Beurteilungsmethoden Beurteilungskriterien  Meist Verwendung von 10 unterschiedlichen Kriterien o

Geistige Anlagen (Auffassungsgabe, Logik, Kreativität, Gedächtnis)

o

Arbeitsverhalten (Qualität, Tempo, Augenmaß, Ausdauer, Lernwille)

o

Verhalten (Toleranz, Hilfsbereitschaft, Zusammenarbeit, Aggressivität)

o

Führungsverhalten (Anleitung, Delegation, Kontrolle, Objektivität)

o

Persönliches Auftreten (Ausdrucksvermögen, Erscheinungsbild, Umgangsformen, Selbstbewusstsein, Konfliktfähigkeit)

o

Fachkenntnisse (Aktualität des Wissens, Vermeiden von Verlusten, Beachten von Regeln, Rationelles Verwenden von Betriebsmitteln)

Kriteriengewichtung  

Hängt von der Bedeutung des Kriteriums ab Kriterienkataloge können je nach Mitarbeitergruppe eine unterschiedliche Gewichtung vernehmen



Frage nach der Gewichtung muss im Vorfeld, vor der Entstehung des Beurteilungsbogen, beantwortet werden

Beurteilungsmaßstab  Skala für Beurteilung für einen einheitlichen Beurteilungsmaßstab 

Meist 5-7 Stufen

 Macht die Ergebnisse der Personalbeurteilung vergleichbar Verteilungsvorgabe  

Gesamtzahl der Beurteilten soll einem bestimmten Verteilungsschlüssel entsprechen Anzahl der Beurteilten auf den Skalastufen soll meist einer Normalverteilung entsprechen

Verfahren Summerische Verfahren 

beurteilen die Leistung des Mitarbeiter als Ganzes

 Die Ergebnisse sind kaum begründbar und vergleichbar Analytische Verfahren 

nutzen einzelne Kriterien, die in eine Gesamtbeurteilung zusammengefasst werden



Hierbei werden quantitative (Punktesysteme) und qualitative (Beschreibung der Leistung) Methoden angewendet

Einstufungsverfahren  Einstufung erfolgt durch Verhaltensbeobachtungen, Ergebnis- oder Merkmalseinschätzungen in einer mehrstufigen Skala z.B. Kontaktfähigkeit

ist im Umgang mit anderen befangen und ängstlich

ist unkompliziert und wird akzeptiert

 Das am häufigsten angewendeten Verfahren Polaritätsprofile 

dienen der quantitativen Erfassung von Eindrücken

findet selbst zu schwierigen Personen leicht Kontakt



Die Messung erfolgt zwischen zwei gegensätzlichen Adjektiven



Das Ideal- und Beurteilungsprofil kann graphisch dargestellt werden

Beurteilungsfehler Beurteilungsfälschungen 

Sympathie, Antipathie, Konfliktvermeidung

Maßstabfehler  Orientierung am Eigenanspruch, Milde, Strenge, Tendenz zur Mitte Wahrnehmungsfehler   

Hierarchieeffekt: ein einfacher Mitarbeiter wird kritischer beurteilt als ein ranghöherer Halo-Effekt: bei der Beurteilung eines wesentlichen Merkmals wird auf andere Merkmale geschlossen Kleber-Effekt: Mitarbeiter ist sehr lange auf einer Position und wird allein aufgrund der Tatsache, lange nicht befördert worden zu sein, schlechter beurteilt

Subjektive Verfassung  gut gelaunten Beobachtern fallen eher positive Merkmale auf...