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Personalbeurteilung Kapitel 1: Einleitung Definition: Personalbeurteilung Personalbeurteilung ist die planmäßige und formalisierte Gewinnung, Verarbeitung und Auswertung von Informationen über Personen, Verhalten und Ergebnisse von Mitarbeitern. Personalbeurteilung ist  die geplante, formalisierte und standardisierte Bewertung von Organisationsmitgliedern (Personal, Beurteilte)  im Hinblick auf bestimmte Kriterien  durch von der Organisation dazu explizit beauftragte Personen (Beurteiler)  auf der Basis sozialer Wahrnehmungsprozesse im Arbeitsalltag.

Gütekriterien der Personalbeurteilung 1. Objektivität (Unabhängigkeit) - Grad, in dem Ergebnisse unabhängig von den untersuchenden Personen sind. 2. Reliabilität (Zuverlässigkeit) - Grad der Genauigkeit, mit der ein bestimmtes Merkmal gemessen wird. 3. Validität (Gültigkeit) - Grad der Genauigkeit, mit dem die Erhebung das misst, was gemessen werden soll.

Kapitel 2: Zwecke der Beurteilung und Beurteilungsfehler Zwecke der Personalbeurteilung      

Personalentwicklung (Bildungsbedarf) Vergütung Personaleinsatzplanung und -entscheidung (Beförderungen, Kündigungen) Erfolgskontrolle für das Unternehmen Leistungsverbesserungen Beratung und Förderung der Mitarbeiter

Ergebnisse empirischer Studien:  Beurteiler verändern Beurteilungen in Anlehnung an die Unternehmensinteressen: geht es dem Unternehmen vorrangig um Gemeinschaftssinn und Geringhaltung der Fluktuationsrate (sogenannte "milde" Ziele), so fallen die Beurteilungen besser aus als bei einer strengen Leistungsorientierung  Milde bzw. Strenge in der Unternehmenskultur verbessert bzw. verschlechtert die Leistungsbeurteilungen (der Kontext bzw. der Zweck der Beurteilung ist entscheidend)  Forderung: Verbesserung der Genauigkeit der Beurteilungen sowie Bekräftigung ethischer Verhaltensweisen durch die Unternehmenskultur, um Verzerrungen zu mindern und Effektivität zu garantieren

 Problem: Es ist strittig, ob Beurteilungsverfahren an die Personalvergütung geknüpft werden sollen (Motivation vs. erhöhter Druck).

Unbewusste Verzehrung       

Halo-Effekt (halo = Überstrahlung) Selbstbezugseffekt Maßstabsprobleme Sympathie/Antipathie bzw. in-groups vs. out-groups Hierarchieeffekt Tendenzen (zur Mitte/Strenge/Milde/...) usw.

Sozialer und situationsbedingter Kontext:  Kontext (externe Faktoren) beeinflusst die Beurteilung und auch die Leistung  Unternehmenskultur und -werte beeinflussen die Beurteilung ebenfalls

Bewusste Fälschung 1. Aufbessern der Beurteilung (Inflation): häufig 2. Abwerten der Beurteilung (Deflation): selten  Dieses Taktieren nach Belieben des Beurteilers nennt die Forschung politics  "Politics in this sense refers to deliberate attempts by individuals to enhance or protect their self-interests when conflicting courses of action are possible. Political action therefore represents a source of bias or inaccuracy in employee appraisal." Empirische Ergebnisse:  Genauigkeit ist ein unmögliches Ziel bzw. Ideal  Politik/Taktik bestimmt fast jeden Beurteilungsprozess: Manager scheuen Konflikte und wollen eine gute Arbeitsatmosphäre aufrecht erhalten  Ziele der politics: Leistungssteigerung (durch Motivation und/oder Belohnung), Diskretion und Eigennutzen  Manager sind von der Unternehmenskultur und ihren Vorgesetzten beeinflusst  Oftmals Aufbessern von Beurteilungen, wenn sie an Vergütung geknüpft sind  Abwerten von Beurteilungen selten Fazit: Politisches Handeln kann nicht gänzlich eliminiert werden, aber das Unternehmen muss lernen damit umzugehen, es zu minimieren und offene Kommunikation vorzuleben!

Träger der Personalbeurteilung Vorgesetzter; Gleichgestellter; Untergebener; Individuum selbst; Weitere Stakeholder z.B. Lieferanten, Kunden etc.   

In der Praxis: meist Beurteilung durch Vorgesetzte, jedoch bessere Ergebnisse, wenn Mitarbeiterbeteiligung vorliegt (erhöhte Zufriedenheit, höhere Motivation) Eigenbeurteilung oft nicht objektiv/genau Bei Gleichgestellten und Untergebenen oft Verzerrungen (Konkurrenz, Neid u. v. m.)

Kapitel 3: Mittel der Personalbeurteilung Einstufungsmethode (Rating) vs. Rangordnungsmethode (Ranking) Rating: Bewertung anhand verschiedener Beurteilungskriterien  Verbal: sehr gut - gut - befriedigend - usw.  numerisch: 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - usw.  alphabetisch: A - B - C - D - usw.  grafisch  Einstufungen werden in den Merkmalskategorien Eigenschaften, Verhalten und Ergebnisse getätigt Ranking: Beurteilte sind in eine Reihenfolge zu bringen, indem ihnen ein entsprechender Rangplatz zugeordnet wird  Unterscheidung: Rangreihen- und Rangfolgemethode  Rangreihe: Bezug auf bestimmtes Merkmal  Rangfolge: summarisch - Beurteilte als Ganzes Empirische Ergebnisse: Ranking genauer als Rating beinhalten jedoch: Nachteile:  Viele Arbeitsbereiche müssen kontrolliert werden für ein präzises Ergebnis  Messung der Korrelation zweier Beurteiler schwierig  Großer Arbeitsaufwand (erst zum Schluss deutliches Ergebnis) Gefahren:  Beurteiler schauen sich oft erst Gesamteindruck an, bevor sie auf individuelle Kriterien blicken (Rangreihe vs. Rangfolge)  Ergebnis ist abhängig vom Verhältnis Beurteiler/Beurteilter  Intervalle werden nicht angegeben  Zwang zur Bildung von Rangreihen

Performance Appraisal Interview Beurteilung anhand eines Gesprächs mit dem zu beurteilenden Mitarbeiter  Offenes Gespräch  Gesprächsaufbau mit Hilfe eines "Leitfadens" Offene Kommunikation ist wichtig für die Effizienz des Interviews Empirische Ergebnisse:  Die Reliabilität ist bei einem offenen Gespräch unzureichend  Das Interview lehnt sich an den Stil des Mitarbeiters an (Beurteilter passt sich an): mangelnde Objektivität  Beurteiler scheuen negatives Feedback und drücken dies oft nur indirekt aus: o Gespräch zieht sich in die Länge o Interview wird undurchsichtig  Oft zu viele Redeparts des Interviewers/Beurteilers o (Unbewusste) Vorgabe von Gesprächsbedingungen

Beurteilungsbogen

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Evaluation erfolgt durch ex ante festgelegtes Protokoll Beurteilungsbögen sind untereinander vergleichbar Beurteilungen dieser Art sind heute fast komplett softwareunterstützt

Kritische Beurteilung:  Gute Vergleichbarkeit über die Zeit (Reliabilität)  Objektivität ist nahezu vollständig erhalten  Einstufungen oft analog eines Ratings  Kein Platz für offene Fragen/starr  Großer Beurteilungszeitraum ist notwendig für präzises Ergebnis

360o Feedback   

Neuere, seit den 1990er Jahren zunehmend eingesetzte Form der mehrdimensionalen Beurteilung Häufig in Form von Fragebögen Träger der Beurteilung: Vorgesetzte, Gleichgestellte, Untergebene, evtl. auch Familie oder weitere Stakeholder o Erhöhte Anzahl an Beurteilern

Anforderungen an das Verfahren:  Das Individuum muss Möglichkeiten zur Stellungnahme haben  Regelmäßige Durchführung mit anschließender Beratung (feeding back the feedback)  Anonymität muss gewährleistet sein  Das 360° - Feedback sollte nur zu Personalentwicklungszwecken genutzt werden Vorteile des Verfahrens:  Verschiedenartigkeit der Meinungen  Erhöhte Reliabilität und Objektivität führt zu erhöhter Akzeptanz bei den Mitarbeitern  Vermeidung von Konflikten, die durch direktes negatives Feedback entstehen  Aufdecken von Personalentwicklungsbedarf  Lernpotential  Evtl. Motivationssteigerung Nachteile des Verfahrens:  Erhöhter Druck auf den Einzelnen, Gefühl der Beobachtung  Evtl. Demotivierung durch Misstrauen gegenüber allen (Anonymität der Beurteilung)  Komplexität, Zeit- und Kostenaufwand  Häufig ungeschulte Beurteiler  Mögliche Folge: Konkurrenzkampf unter den Mitarbeitern

Weitere Mittel der Personalbeurteilung

1. Wahlzwangmethode  Beurteilung anhand einer erzwungenen Auswahl zwischen verschiedenen Verhaltensbeschreibungen 2. Freiwahlmethode (auch: Checklist-Verfahren)  Beurteilung des Vorliegens bestimmter Verhaltensweisen anhand einer vorgegebenen Prüfliste 3. Methode der kritischen Ereignisse  Beurteiler soll anhand von positiven oder negativen Beobachtungen im Arbeitsalltag evaluieren und protokollieren  Problem: realistische Szenarien sind selten 4. Zielsetzungsmethode (goal-setting-theory)  Vorgesetzter vereinbart mit Mitarbeiter individuelle Ziele (Orientierung an den Unternehmenszielen)  Beurteilung erfolgt nach Zielerreichungsgrad Heutige Praxis: Personalbeurteilung durch Softwareunterstützung (z. B. SAP)

Kapitel 4: Implikationen für Forschung und Praxis Probleme bei Erhebung     

Budgetierung schränkt Versuchsmethoden ein Versuchspersonen befinden sich oftmals in unrealistischen Ausgangssituationen Messvariablen teilweise falsch gewählt, Ergebnisse daher nicht immer eindeutig zuordenbar Begrenzte Beobachtungszeiten Nicht immer sind Verallgemeinerungen möglich (z. B. bei bestimmten Berufs- oder Kulturzweigen)

Chancen:  Neue Technologien erleichtern umfangreiche Erhebungen (Kostenreduktion)  Nutzung verschiedener Medien (Internet, Intranet, usw.) trägt zur Qualitätssteigerung der Beurteilungen bei o Schnelligkeit o Anonymität o Vereinfachte Beteiligung der Mitarbeiter

Gefahren von Beurteilungssystemen      

Ungenauigkeit, Fehleranfälligkeit Messung unwichtiger Faktoren Subjektivität der Beurteilung, politisches Taktieren Wettbewerbsstimmung unter den Mitarbeitern Konflikte mit dem Beurteiler Geringe Akzeptanz (auf beiden Seiten)

 Beurteilung wird uneffektiv!! Anforderungen an künftige Verfahren:  Allgemein: Beachtung der Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität  Steigerung der Genauigkeit  Schulungen bzw. Weiterbildungen der Beurteiler  Nur die dem jeweiligen Individuum zurechenbare Leistung, nicht die durch externe Faktoren beeinflusste Leistung, darf beurteilt werden  Nicht nur Ergebnis-, sondern auch Prozessorientierung  Mitarbeiterpartizipation (z. B. gemeinsame Klärung der Arbeitsanforderungen)  Vertrauensvoller Umgang untereinander  Weniger kennzahlenbasierte, sondern verstärkt verhaltensbasierte Bewertung  Regelmäßigkeit der Bewertung

Fazit zu Personalbeurteilungen       

Weitere Forschung auf dem Gebiet der Personalbeurteilung notwendig Akzeptanz des Beurteilungsprozesses überträgt sich von Vorgesetzten auf Geführte und muss Bestandteil der Unternehmenskultur sein Veränderungen sind zu Beginn zeitaufwendig, zahlen sich jedoch langfristig aus Vorteile entstehen so für alle Beteiligten Fairer und offener Umgang mit Beurteilten hat positiven Einfluss auf die Leistung Die "perfekte" (objektive) Beurteilung gibt es nicht: Fehler müssen jedoch mit neuen Ansätzen minimiert werden (Prozessorientierung, Organizational Justice u. v. m.) Optimale Beurteilung: 360° - Feedback in Kombination mit kennzahlen- bzw. faktenbasierten Beurteilungsmethoden

„Don´t lower your expectations to meet your performance. Raise your level of performance to meet your expectations. Expect the best of yourself, and then do what is necessary to make it a reality."

Kapitel 5: Fallstudie

Im Zuge einer Umstrukturierungsmaßnahme der Hausbau GmbH, bei der rund 600 Mitarbeiter beschäftigt sind, sollen zwei Standorte (Bad Tölz und Holzkirchen) zu einem Standort in Bad Tölz zusammengeschlossen werden. Bei den beiden Konstruktionsabteilungen bilden 15 der insgesamt 35 Mitarbeiter das neu entstehende CCC (Construction Centre of Competence). Die restlichen Mitarbeiter werden auf weitere, dem Mutterunternehmen zugehörige Filialen verteilt, müssen jedoch unter Umständen schlechter vergütete Positionen akzeptieren. Die Entscheidungsgewalt über die Besetzung der neuen hochrangigen Positionen liegt bei dem Vorgesetzten des Konstruktionsbüros in Bad Tölz, Herrn Bauer, da der Abteilungsleiter des Standortes Holzkirchen das Unternehmen aus Krankheitsgründen in Kürze verlassen wird. Herr Bauer ist nun seit einem halben Jahr bei der Hausbau GmbH tätig. Er ist als wenig autoritäre Führungskraft bekannt, da er auf ein gutes Arbeitsklima setzt und als "Neuling" Konflikte mit seinen Mitarbeitern scheut. Um herauszufinden, welche Mitarbeiter für die zu vergebenden Stellen in Frage kommen, wird Herr Bauer eine Personalbeurteilung durchführen, die auf der Bearbeitung eines Szenarios basiert. Die letzte routinemäßige, vom Unternehmen durchgeführte Beurteilung liegt neun Monate zurück und basiert vorrangig auf leistungsorientierten Kennzahlen. Die 35 Mitarbeiter setzen sich aus 21 Mitarbeitern des Standortes Bad Tölz und 14 Angestellten aus Holzkirchen zusammen. Herr Bauer wird vom Mutterunternehmen angewiesen, die Mitarbeiter für die neue Abteilung anteilig auszuwählen, d. h. idealerweise sollen 60% der Ausgewählten aus Bad Tölz und 40% aus Holzkirchen stammen. Auf Wunsch der Unternehmensleitung werden alle Kandidaten mit einem Szenario konfrontiert, das im neuen CCC eintreten könnte, und haben zu dieser Situation im persönlichen Beurteilungsinterview Lösungsansätze vorzuschlagen. Anhand des Interviews wird Herr Bauer die endgültige Personalauswahl treffen. Teamfähigkeit bildet ein wichtiges Auswahlkriterium, da die auszuwählenden Personen künftig eng zusammenarbeiten werden.

Was sind in dieser Situation Vor- sowie Nachteile des Interviews als Beurteilungsmethode? Welche Beurteilungsfehler könnten sich ergeben? Vorteile des Interviews als Beurteilungsmethode:  Herr Bauer kann die Situation steuern (aus Sicht der Mitarbeiter jedoch ein Nachteil)  Herr Bauer kann seine Mitarbeiter im Gespräch besser kennen lernen (ähnliche Situation wie Bewerbungsgespräch)  Kostengründe des Unternehmens  Einfachheit der Durchführbarkeit  Reaktion der Mitarbeiter sichtbar, Unmittelbarkeit  Möglichkeit zur Interaktion und zur Rechtfertigung der Mitarbeiter bezüglich deren Lösungsvorschläge Nachteile des Interviews als Beurteilungsmethode:  Schwer steuerbar, da der Beurteiler wenig autoritär ist (Mitarbeitersicht)  Kritikpunkte gehen vermutlich unter, da Herr Bauer sich nicht traut, sie anzusprechen  Folge: Interview zieht sich vermutlich in die Länge  Meistens redet der Beurteiler, obwohl Richtlinien das Gegenteil vorgeben  Beurteiler scheuen negatives Feedback und drücken dies oft nur indirekt aus dadurch werden Interviews länger und undurchsichtiger

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Vor allem die offene Kommunikation ist wichtig für die Effizienz des Gesprächs Beurteiler führt das Gespräch und gibt Gesprächsbedingungen vor, ohne es vielleicht zu wissen: Beurteilter passt sich dem Gesprächsstil an

Welche Beurteilungsfehler können im Rahmen des von Herrn Bauer durchgeführten Interviews auftreten?  Halo-Effekt  Selbstbezugseffekt  Näheeffekt  Sympathie- bzw. Antipathieeffekt  Tendenz zu Mitte  Positivere Bewertung der Mitarbeiter des Standortes Bad Tölz  Bewusste Verzerrung (politics)  

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Mangelnde Objektivität (siehe Beutreilungsfehler) Mangelnde Reliabilität (frage: Würde Herr Bauer das Interview genauso führen, wenn er schon länger im Unternehmen tätig wäre und alle Beurteilten kennen würde?) Mangelnde Validität (Es soll Teamfähigkeit gemessen werden – diese kann jedoch im Interview vorgespielt werden)

Wie sollte das Interview ausgestaltet sein? Welche Form würden Sie dazu empfehlen (stark formalisiert/offen/...)? Ausgestaltung des Interviews:  Problem bei offenen Fragen: zu hoher Arbeitsaufwand bei der Auswertung  Am besten Erstellung eines Fragebogens bzw. Leitfadens auf Basis der durch die Unternehmensleitung und Herrn Bauer aufgestellten Prioritäten, damit alles Wichtige angesprochen wird (anschließend: offene Fragen)  Partizipation der Mitarbeiter bei der Ausarbeitung des Fragebogens schwierig und aufwändig, da Konkurrenzkampf und verschiedene Standorte betroffen sind  Leitfaden: recht stark formalisiert (fair, objektiv), d. h. gebundene Strukturierung der Beurteilung o Asmuß, 2008: "Performance Appraisal Interviews.": Der Leitfaden sollte ein negatives Feedback als üblichen Bestandteil des Interviews einschließen  Gerechtigkeit bereits dadurch gegeben, dass anteilig aus beiden Standorten ausgewählt werden soll - dies führt zu erhöhter Akzeptanz unter den Mitarbeitern  Abfrage von Verhaltensmerkmalen (v. a. bei Beförderungen) führt zu höherer Akzeptanz unter den Mitarbeitern und Vorgesetzten und weist zudem eine hohe Validität und Reliabilität auf  Prozess- und Ergebnisorientierung bei der Beurteilung der Bearbeitung des Szenarios

Würden Sie statt Herrn Bauer jemand anderen als Träger der Personalbeurteilung empfehlen? Begründen Sie Ihre Meinung.

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Vom Standpunkt der gesuchten Kompetenzen her ist es sinnvoll, dass Herr Bauer das Interview zur Auswahl der Mitarbeiter durchführt, da er weiß, worauf es ankommt Schlecht ist, dass Herr Bauer wenig Autorität besitzt und nur einen Teil der Mitarbeiter kennt (Bad Tölz) Miller & Thornton 2006: "How Accurate Are Your Performance Appraisals?": Der Beurteiler sollte den Beurteilten seit einem Jahr kennen, damit die Beurteilung genauer wird - dies ist hier nicht gegeben, da Herr Bauer erst seit einem halben Jahr im Unternehmen tätig ist (die Mitarbeiter aus Holzkirchen kennt er bspw. gar nicht) 360° - Feedback ist wenig sinnvoll (Konkurrenzgedanke der Mitarbeiter), könnte jedoch andererseits auf bevorstehende Teamarbeit einstellen Vorschlag: Durchführung des Interviews durch externe Personen (Problem: Kosten) Weitere Möglichkeit: Zusätzliche Beurteiler beauftragen (z. B. Person aus der Personalabteilung, Abteilungsleiter des Standortes Holzkirchen)

 Einschränkung: Keine eindeutige Lösung möglich.

Könnte Herr Bauer auch die alten Beurteilungen für eine Personalauswahl nutzen? Erklären Sie Ihre Sichtweise. Nachteile:  Beurteilungsbögen vermutlich zu anderem Zweck (z. B. Vergütung) ausgefüllt, daher wurde der Schwerpunkt der Befragung höchstwahrscheinlich anders gelegt  Veraltete Daten (Herr Bauer war zu dieser Zeit noch gar nicht im Unternehmen tätig)  Kennzahlenbasierte und ergebnisorientierte Beurteilung, jedoch ist auch Prozessorientierung wichtig  Prozessorientierung ist besser als bloße Ergebnisorientierung  Es ist in jedem Fall sinnvoll, die Beurteilung regelmäßig durchzuführen: Mitarbeiter haben dadurch eine Chance auf bessere Beurteilung und schöpfen so neue Motivation Vorteile:  Einfachheit  Vermeidung von Konflikten  Schnelligkeit  Diese Vorteile sollten jedoch nur im Notfall als Gründe herangezogen werden. Da das Unternehmen nun im Voraus plant und genug Zeit hat, sollte die Beurteilung in jedem Fall neu durchgeführt werden!  Alte Beurteilungen können jedoch in Kombination mit neuen genutzt werden: Vergleich bzw. Referenzpunkt, nachdem die Beurteilung im Interview bereits durchgeführt wurde, um zusätzliche kennzahlenbasierte Werte zu erhalten (Verhaltensmerkmale alleine reichen nicht aus)...