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Economia e gestione delle imprese turistiche Parte I – L’impresa e il turismo Capitolo 1 – L’economia e la gestione delle imprese turistiche Definizione di azienda (art. 2555 CC): l’azienda è il complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa. L’imprenditore è colui che esercita professionalmente un’attività organizzata al fine della produzione e dello scambio di beni e servizi. Quindi se l’azienda è l’insieme dei beni, l’impresa è l’attività svolta dall’imprenditore attraverso l’azienda per ottenere un utile. Definizione di turismo (UNWTO): insieme di attività di persone che viaggiano per un periodo di tempo determinato in una località diversa da quella habitué per motivi di svago, di lavoro o altro. Le imprese turistiche sono quelle relative alle attività organizzate a favore dei turisti, e nello specifico per la legislazione italiana “quelle che esercitano attività economiche organizzate per la produzione, la commercializzazione, l’intermediazione e la gestione di prodotti, di servizi, tra cui gli stabilimenti balneari, di infrastrutture e di esercizi, compresi quelli di somministrazione facenti parte dei sistemi turistici locali, concorrenti alla formazione dell’offerta turistica”. Si possono suddividere le imprese turistiche in due grandi gruppi:  Le aziende che con differenti modalità permettono l’incontro fra domanda e offerta, ossia l’intermediazione.  Gli operatori economici, attivi in diversi settori, che erogano servizi al cliente finale nelle località di destinazione e che costituiscono l’offerta di turismo. L’universo dei potenziali clienti identifica la domanda di turismo.

Classificazione dei viaggiatori Perché si possa parlare di turismo bisogna che si verifichino le seguenti condizioni:  Spostamento: destinazione diversa dalla propria residenza.  Durata minima di una notte e massima di un anno.  La destinazione deve essere visitata con obiettivi diversi dallo svolgimento di un’attività lavorativa stabile. L’UNWTO distingue diverse categorie di viaggiatori:  Visitatori: i turisti e gli escursionisti che si muovono per svago, lavoro o per altri motivi.  Altri viaggiatori: lavoratori frontalieri, nomadi, passeggeri in transito, rifugiati, forze armate, diplomatici e immigrati. L’UNWTO considera viaggiatori sia coloro che viaggiano per convegni o lavoro (business tourist), sia coloro che si spostano per avventura, divertimento, educazione, pellegrinaggi, cultura (leisure tourist). 1.1.1 Le diverse tipologie di imprese turistiche: definizioni Tra le realtà dell’offerta identifichiamo i gruppi principali:  Le attività ricettive, ossia quelle il cui centro è il pernottamento, oltre eventualmente altri servizi accessori, come la ristorazione. Sono suddivisibili in 4 categorie: esercizi alberghieri (alberghi, pensioni, motel, villaggi-albergo, residenze turistico alberghiere (camere con angolo cottura), esercizi extralberghieri

(ostelli, campeggi, villaggi turistici, agriturismi, rifugi alpini, conventi, b&b), case private, in affitto, di proprietà o multiproprietà, ricettivo viaggiante (navi da crociera, camper, vagoni-letto).  Le attrazioni: sono compresi in questo gruppo gli operatori che gestiscono gli impianti più diversi (musei, siti archeologici e storici, parchi naturali e di divertimento, terme, centri sportivi o per il passatempo, discoteche).  Le attività collegate alla balneazione, come la gestione di stabilimenti (forte stagionalità), porti.  Imprese di produzione e gestione degli eventi aggregativi, quali tutte le attività attinenti all’organizzazione di congressi, manifestazioni fieristiche, raduni religiosi, festival, organizzazione di grandi eventi (olimpiadi).  Il trasporto: aereo, marittimo, ferroviario, su strada. Hanno un’utenza mista, poiché offrono il proprio servizio sia a residenti che turisti.  Imprese di somministrazione: bar, ristoranti, pizzerie. Si trovano sia clienti abituali che turisti.  Servizi pubblici di supporto al turismo che comprendono gli enti pubblici che svolgono compiti di coordinamento, promozione, controllo e vigilanza, diffusione delle informazioni di una destinazione (locali, regionali e nazionali).  Fornitori delle imprese turistiche: catering, lavanderie. Sono le attività che beneficiano indirettamente della presenza dei turisti. Un’azienda viene definita turistica sia quando tutti i suoi clienti sono turisti, sia quando lo sono in prevalenza. Tra le imprese di intermediazione troviamo:  Tour operator: organizzano viaggi e li offrono al turista in un unico pacchetto, di solito attraverso cataloghi.  Tour organizer: organizzano viaggi su misura.  Agenzie di viaggio: offrono la possibilità di prenotare tutti i servizi dell’offerta, viaggi organizzati o singoli servizi.  Ricettivisti: operatori che si occupano di organizzare e vendere servizi di soggiorno e pernottamento, includendo anche visite ed escursioni.  GSA (General Sales Agents): agenti di grandi aziende turistiche, come le compagnie aeree, che operano nei luoghi dove a queste non conviene aprire i propri uffici.  Wholesaler o grossisti: operatori che acquistano servizi dai tout operator e li rivendono a prezzi particolari a utenti specifici.  Internet company: intermediari turistici che operano esclusivamente o in parte nel web, promuovendo e vendendo online i propri servizi e prodotti.  CRS (Computer Reservation System) lanciati dalle compagnie aeree e oggi evoluti in GDS (Global Digital System): sono sistemi informatici che permettono la prenotazione informatizzata di posti su voli di linea, ma anche di pernottamenti, servizi di autonoleggio e una serie di altri servizi turistici.  Altri intermediari (ad esempio in alcuni supermercati è possibile acquistare viaggi o biglietti ferroviari). 1.1.2 La filiera: problemi e caratteristiche

Le imprese turistiche nel loro insieme costituiscono la filiera turistica, ossia la via attraverso la quale i beni e i servizi dai produttori giungono al cliente finale. Gli aspetti che caratterizzano la filiera sono:  Disponibilità in tutti i gradi della filiera ad avere rapporti col cliente finale: nel turismo è usuale che ogni azienda venda direttamente al turista (automobile confronto con albergo).  Complessità del sistema: sono eterogenei i componenti della filiera.  Asimmetrie nella velocità di crescita dei diversi elementi: si verificano in alcuni ambiti forti percentuali di crescita a cui è corrisposta una lentezza di adeguamento da parte di altri componenti della filiera.  Conflittualità tra le parti, dovuta all’eterogeneità e alla diversità delle componenti. Ad esempio, fra tour operator e agenzie di viaggio.  Influenza dell’ambiente esterno: ogni elemento della filiera interagisce con l’ambiente esterno e da questo è fortemente influenzato.  Rigidità dell’offerta, soprattutto per quelle aziende turistiche caratterizzate da elevati investimenti in capitale fisso (numero di camere di un albergo). L’elemento geografico (destinazione), l’elemento umano (risorse umane delle aziende e popolazione) e l’elemento industriale (tutte le aziende turistiche) dovrebbero muoversi in modo sinergico e fare sistema, ovvero creare collaborazione tra tutte le componenti dell’offerta, sia a livello orizzontale (tra gli operatori della stessa località), sia a livello verticale (tra i diversi operatori della filiera produttiva). 1.2 Economia e gestione delle imprese L’economia delle imprese definisce le strategie da attuare per affermare l’impresa, ossia l’analisi delle modalità di acquisizione e gestione delle risorse necessarie a sostenere la sua competitività e il suo sviluppo economico. Si possono classificare le risorse a disposizione dell’impresa in:  Risorse tangibili: impianti, immobili, materie prime, risorse finanziarie.  Risorse Intangibili: brevetti, tecnologia, marchio aziendale, reputazione.  Risorse umane: forza lavoro, competenze e capacità. Le risorse intangibili e quelle umane sono quelle che generano più facilmente un vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo è dato dalla maggiore efficienza ed efficacia delle risorse presenti in azienda che acquistano più valore se sono scarse, innovative, organizzate e non imitabili. L’obiettivo di ogni impresa è quello di generare valore in diverse dimensioni:  Economica, patrimoniale e finanziaria: capacità dell’impresa di generare reddito in linea con i suoi obiettivi e quindi di remunerare il capitale in essa investito.  Competitiva: avere successo competitivo nei mercati in cui opera.  Sociale e ambientale: agire in coerenza con leggi ambientali, con il rispetto della natura e del contesto in cui è inserita. L’impresa crea valore quando le risorse impiegate generano un prodotto che ha una valutazione di mercato superiore a quello delle risorse stesse. 1.3 L’organizzazione

Una delle attività primarie della direzione è occuparsi dell’organizzazione del sistema aziendale. A seconda delle caratteristiche e delle dimensioni dell’azienda viene definita l’organizzazione più consona. Ogni organizzazione è un sistema complesso, costituito da:  Struttura organizzativa: il modello di divisione del lavoro che prevede l’attribuzione delle attività alle unità organizzative e il loro coordinamento, ossia definire chi e come si occupa di ciascuna area di attività.  Meccanismi operativi: i sistemi di gestione delle risorse umane, la programmazione e controllo e i sistemi decisionali e informativi. Sono quei processi trasversali che permettono all’azienda di funzionare operativamente.  Potere: cioè leadership e il modo in cui questa agisce nell’organizzazione.  Cultura: insieme dei valori e di significati dell’azienda (modelli di comportamento, linguaggio, norme). 1.3.1 Struttura organizzativa Le imprese in prevalenza sono organizzate secondo una delle seguenti 3 tipologie: 1. Struttura semplice: è un’organizzazione per aziende di piccole dimensioni in cui tutti i dipendenti rispondono a una persona sola. La sua formalizzazione non è sempre esplicitata ed è caratterizzata dall’assenza di procedure operative.

DIREZIONE

2. Struttura funzionale: sono previsti raggruppamenti per funzioni omogenee (finanza, marketing, produzione) con a capo un responsabile che ha il compito di rendere più efficaci ed efficienti i compiti che vengono svolti dai suoi collaboratori. La responsabilità del profitto dell’azienda è allocata in un’unica persona (AD, direttore, proprietario), cui fanno riferimento i responsabili delle varie funzioni. Viene usata in aziende di piccole/medie dimensioni, non molto diversificate sia dal punto di vista dei prodotti che vengono offerti, sia dai mercati su cui agiscono.

DIREZIONE

AMMINISTRA ZIONE

NUCLEO OPERATIVO

NUCLEO OPERATIVO

PRODUZIONE

NUCLEO OPERATIVO

NUCLEO OPERATIVO

MARKETING

NUCLEO OPERATIVO

NUCLEO OPERATIVO

DIREZIONE

AMMINISTRA ZIONE

NUCLEO OPERATIVO

NUCLEO OPERATIVO

PRODUZIONE

NUCLEO OPERATIVO

NUCLEO OPERATIVO

MARKETING

NUCLEO OPERATIVO

NUCLEO OPERATIVO

3. Struttura divisionale: è una struttura organizzativa solitamente adottata da grandi aziende presenti su molti mercati e con prodotti diversificati. In questo caso prodotti (o mercati geografici) tra loro omogenei sono raggruppati in divisioni (o business unit) in cui esiste sia la funzione di produzione sia quella di vendita e quindi tali divisioni hanno la responsabilità del profitto della loro area di prodotto o di mercato. Esistono delle funzioni trasversali (amministrazione, acquisti, personale, sistemi informativi) che offrono i loro servizi alle varie divisioni.

Un aspetto che influisce sulla economicità della gestione aziendale è la valutazione dell’opportunità di affidare a terzi e quindi esternalizzare (outsourcing) alcune attività aziendali non caratterizzanti il core business dell’azienda stessa. In un albergo, per esempio, potrebbero essere svolti da imprese esterne la manutenzione dell’immobile e i servizi di lavanderia. In questo modo si migliora la flessibilità della gestione, e quindi si trasformano una parte di costi fissi in costi variabili. 1.3.2 Meccanismi operativi Occuparsi di organizzazione aziendale significa anche osservare i rapporti, formali e informali, conflittuali o cooperativi, che si instaurano in azienda, fra singole persone e fra gruppi di persone, così da cercare di facilitare gli interscambi, il coordinamento e quindi migliorare l’efficienza del lavoro. L’efficienza di

un’impresa alberghiera dipende in modo importante dal grado di coordinamento e integrazione di ciascun reparto con gli altri. Il cliente cerca oggi un servizio personalizzato sulle proprie esigenze, risposte pronte e immediata le proprie richieste, la standardizzazione delle mansioni può divenire in questo senso un fattore frenante, limitando quella elevata dose di discrezionalità che deve caratterizzare l’attività a contatto col cliente. La soluzione è focalizzarsi sulla standardizzazione dei processi non a diretto contatto col cliente (cucina, pulizie e manutenzione), mentre in tutti reparti in cui l’interazione con i clienti prevale (reception, sala ristorante e animazione) il focus deve essere dato sulla personalizzazione. È corretto che le procedure debbano esservi comunque, ma solo come guida non come percorso obbligatorio. Attuare questa evoluzione nella gestione delle procedure presuppone una responsabilizzazione dei dipendenti sulle dimensioni qualitative ed economiche del servizio, nonché lo sviluppo di competenze relazionali, di negoziazione e di problem solving. 1.3.3 Leadership e cultura d’impresa Per raggiungere gli obiettivi di efficienza ed efficacia è necessario un modello organizzativo che crede fortemente nella centralità delle risorse umane. La direzione può esercitare la sua leadership, il modo di condurre un’azienda, in due modi:  Con stile autoritario, basandosi su un rapporto gerarchico secondo il quale il superiore impone la propria decisione e non sempre la motiva.  Con stile partecipativo: la direzione chiede un contributo fattivo ai propri dipendenti, ascolta e valuta le loro idee e in base a queste prende decisioni, motivandole ai dipendenti. L’obiettivo è quello di sviluppare empowerment, lasciando a ogni collaboratore l’autorità e la responsabilità adatte al proprio ruolo. Per sviluppare un modello organizzativo flessibile e propenso al cambiamento in funzione dell’azienda customer oriented, gli strumenti possono essere:  Sviluppo di una comunicazione interna efficace.  Lavoro di gruppo.  Ottimizzazione dei percorsi di reclutamento e selezione.  Predisposizione di percorsi di addestramento e formazione.  Sistema premiante e di incentivi che sensibilizzi alla produttività. 1.4 La strategia Alla direzione è richiesto, oltre che di definire l’organizzazione, anche di elaborare delle strategie adeguate a incrementare il valore dell’azienda, ossia di pianificare le attività e le azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi definiti. La strategia d’impresa (detta anche complessiva o di gruppo o corporate) riguarda l’azione di tutta l’azienda e definisce quali sono le aree strategiche di business nelle quali operare, e stabilisce quali risorse debbano essere allocate per perseguire gli obiettivi di lungo termine. Fare strategia di impresa significa definire il percorso che tutta l’azienda seguirà per competere sul mercato. Il processo che viene attuato dai manager per studiare tutte le variabili e definire la strategia viene chiamato di “pianificazione strategica”, al termine del quale viene elaborato un “piano strategico”, ossia un documento che esplicita, formalizza e programma le scelte che l’azienda vuole perseguire nei 3/5 anni successivi. La gestione delle strategie competitive comprende:  Gestione strategica competitiva di base.

 Gestione strategica dei processi di sviluppo.  Gestione strategica dei processi di innovazione tecnologica. Una buona strategia deve tenere conto degli aspetti caratterizzanti l’impresa (analisi dell’ambiente interno e delle risorse a disposizione), e il mercato in cui l’azienda opera (ambiente esterno). Uno strumento utile è l’analisi SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats), che induce il manager a studiare i punti di forza e di debolezza della propria azienda, e le minacce e le opportunità dell’ambiente esterno. Le strategie vanno poi costruite sulle trasformazioni sia nella domanda sia nell’offerta. Alcuni trend in atto nel settore turistico sono la liberalizzazione delle licenze, la riduzione delle commissioni, la diffusione del franchising, la crescita dell’outgoing che hanno rivoluzionato il mondo della distribuzione turistica. La diffusione delle nuove tecnologie sta facendo nascere nuove tipologie di aziende (Internet company), sta portando a trasformazioni strutturali e organizzative e a nuove tipologie di lavoro (telelavoro). Oramai vige una progettazione ed erogazione dei servizi orientati al cliente; una personalizzazione dell’offerta per dare l’idea al turista di una esperienza unica. 1.4.1 La gestione strategica competitiva di base La gestione strategica competitiva mira a definire su quale strategia di base puntare, per ottenere un vantaggio competitivo durevole per ciascuna area strategica d’affari o di business. Le strategie di base sono:  Leadership di costo: si persegue questa strategia quando si vogliono ottenere le preferenze dei turisti offrendo servizi a un prezzo molto competitivo (alberghi della riviera adriatica).  Differenziazione: questa strategia mira a ottenere un vantaggio competitivo arricchendo il prodotto con servizi diversi da quelli della concorrenza, che possono essere proposti a prezzi più alti (Alpitour).  Focalizzazione: quando si applica una politica di riduzione dei costi o di differenziazione a uno specifico e limitato segmento di mercato (Acentro golfisti). Oggi si ritiene che vi possa essere una strategia principale, però che essa sia affiancata in certi casi anche da altre (ad esempio Ikea che ha prezzi competitivi e si differenzia anche per il design). 1.4.2 La gestione strategica dei processi di sviluppo Le imprese turistiche possono intraprendere differenti percorsi nella gestione dei processi di sviluppo:  Strategie di sviluppo intensivo.  Strategie di cooperazione.  Strategie di sviluppo esterno.  Strategie di non crescita.

1)Strategie di sviluppo intensivo L’obiettivo fondamentale di migliorare la propria posizione sul mercato può essere raggiunto utilizzando le risorse interne per la crescita e il miglioramento dell’offerta, vi sono possibili alternative:  Forzatura del mercato: sviluppare il volume delle vendite mantenendo gli stessi servizi offerti e gli stessi mercati di sbocco, intervenendo con adeguate azioni di comunicazione o di prezzo (è perseguibile se la domanda è in crescita o si è possibile sottrarre clienti dalla concorrenza).

 Sviluppo del prodotto: arricchire la propria offerta con nuovi prodotti o servizi per meglio soddisfare i bisogni della clientela e per diversificarsi rispetto alla concorrenza.  Entrata in nuovi mercati: rivolgersi a diversi target di clientela o in nuovi mercati geografici. Per perseguire lo sviluppo intensivo per l’azienda è necessaria una maggiore focalizzazione su tutti gli elementi del servizio e su quelli che generano profitto:  Maggior valore ai servizi erogati: migliore qualità.  Incremento della redditività dei servizi offerti: controllo dei costi.  Personale di servizio più soddisfatto e quindi più produttivo attraverso migliore qualità del servizio interno.

2)Strategie di cooperazione Si possono sviluppare rapporti di collaborazione informali (scambio di clienti e iniziative promozionali comuni) o formali, ossia veri e propri accordi al fine di realizzare insieme delle attività (approvvigionamenti, azioni di marketing, formazione). I vantaggi possono essere molteplici, ad esempio quelli di promozione e comunicazione (la collaborazione facilita la messa in rete delle singole aziende) ed economici (gestione unitaria degli acquisti e apertura coordinata di un sito Internet portano dei benefici). I principali tipi di collaborazione sono i ...