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S ISTEMAS DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MANUEL ALEJANDRO GÓMEZ DEL R ÍO

1. ¿Cuáles son las pri principales ncipales raz razones ones de Sie Siemens mens AG par para a apl aplicar icar el pro proceso ceso de est estrategia rategia de del l cono conoc cimiento (K (KSP) SP) SP)? ? En sus 170 años, Siemens AG, un conglomerado del sector de ingeniería electrónica, transporte, equipos médicos y generación de energía con más de 450.000 empleados a nivel global, ha sabido valorar el conocimiento, como un activo intangible que la empresa genera y debe aprovechar, por lo cual, promueve una una cultura de creación e intercambio de éste y futuros conocimientos a través de los CoP’s1. Aún más, Siemens, promueve CoP’s locales como objetivo estratégico de la compañía, con todo el apoyo directivo. No siempre fue así. En el pasado, Siemens era una compañía completamente jerarquizada y excesivamente burocrática, como muchas otras, pero H. Pierer, su presidente desde 1992, reconoció su activo más preciado: su base de conocimiento; valoró la importancia de explotar dicho conocimiento como ventaja competitiva, y la necesidad de transformar a Siemens de una empresa tradicional, a una empresa avocada a donde estaba localizada la mayor parte del valor, iniciando un proceso de cambio cultural y tecnológico de la compañía, en favor de una mejor comunicación. Si la comunicación sería el principal activo y ventaja competitiva, se debía tratar de incrementar dicho valor por medio de la colaboración entre diferentes áreas, beneficiándose de la experiencia de los demás, explotando sinergias de conocimiento entre estructuras divisionales. “Una de las principales prioridades de Pierer, era facilitar la comunicación a través de una red electrónica, y la gestión del conocimiento interno de Siemens para ser más eficientes y aportar más valor a los clientes. También vio la necesidad de compartir sistemáticamente las mejores prácticas de Siemens como complemento a las herramientas de gestión, a fin de mejorar el valor añadido. Como resultado de los programas de G de C, intercambio de las mejores prácticas y aprendizaje, Siemens pudo aprender mejor y más rápidamente a centrar su fuerza innovadora en el desarrollo de nuevos productos y servicios.” Pierer consideró que debía aplicar un proceso de estrategia de conocimiento dado que: a. b. c. d. e. f. g.

h. 1

Siemens, por su gran tamaño, diversificación y experiencia, generara mucho conocimiento, siendo esta su principal ventaja respecto de su competencia en cada sector y mercado. Esta ventaja no podía ser fácilmente replicable. La complejidad organizacional aumentaba y era necesario manejar cada vez mayor información. Para liderar mercados tan competitivo, requería convertirse en una empresa innovadora. El aprendizaje cruzado le daría ventaja en cada mercado. Para desarrollar rápidamente nuevos productos y servicios, debía acelerar tanto el aprendizaje, como la generación de nuevo conocimiento. Requería que sus negocios, enfocasen sus esfuerzos, en crear mayor valor para sus clientes. gestionando el conocimiento en las funciones administrativas, por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él.

Red de empleados, fuera de los límites organizativos, basada en conocimientos colectivos y relevantes sobre la empresa. Página 1 de 7

2. ¿Qué beneficio beneficios s pue puede de ap aportar ortar la Gestión del Co Conocimiento nocimiento a la comp compa añía? Es intuitivamente claro, que las CoPs y las iniciativas de gestión del conocimiento, aportan beneficios a las organizaciones. Si bien muchas veces es difícil de cuantificar, existen numerosos indicadores cualitativos que lo demuestran. Siemens ha aprovechado múltiples beneficios de la gestión del conocimiento, en la generación de capital intelectual. Entre ellos, cabe destacar: a. b. c. d.

La capacidad de desarrollar nuevo conocimiento utilizando o combinando otros pre-existentes. Transformación del know how2 tácito en conocimiento explícito, internalizado por otros 3. Organización del conocimiento de la empresa, para su ágil y eficaz transferencia Crea canales de comunicación entre diferentes unidades, fuera de las fronteras organizativas, para aprovechar conocimiento que queda fuera de la estructura organizativa.. e. Acelera las curvas de aprendizaje y de los procesos de negocio. f. Permite identificar expertos en distintos temas, dentro de la organización. g. Disminuye costes, debido a una mayor eficiencia al transmitir mejores prácticas, conocimiento y experiencia en tareas que se replicaban regularmente, en distintas áreas o países donde actúa la empresa. h. Identifica las áreas de conocimiento que más influyen en el negocio, de manera de invertir y asignar de mejor manera los recursos. i. Propicia una mejora continua de procesos. j. Fortalece la posición de Siemens en cada sector en que participa. k. Ahorra tiempo y esfuerzo al no tener que “reinventar la rueda”. l. Hace a la empresa más ágil y proactiva. m. Atrae y desarrolla a los mejores profesionales.

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Conjunto de conocimientos técnicos y administrativos de una persona u organización, que son imprescindibles para la realización de una tarea específica. 3 Espiral del conocimiento. Socialización del conocimiento tácito, la transformación en explícito, la estandarización para su transmición y la internalización en el conocimiento de otros.. Página 2 de 7

3. ¿Cómo dis dise eña ñar ría la las s CoPs en Sie Siem mens Esp Españ añ aña? a? ¿Por qué? En un ambiente hiper-competitivo como el actual, donde pocas empresas son capaces de encontrar las reglas ocultas que le permiten conseguir una ventaja competitiva que les lleve a ganar, o al menos mantenerse en el juego, Siemens ha encontrado en la gestión del conocimiento, un factor clave para convertirse en líder en innovación, y así, en palabras de su CEO en España: contribuir al éxito de nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro equipo. Es en la sinergia que se produce al compartir conocimiento de manera bien administrada, que es posible mantenerse día a día a la vanguardia. Como en cualquier decisión estratégica, la evaluación de costos y beneficios se hace imprescindible para mantenerse competitivo. Por ello, tras identifica las áreas de conocimiento de mayor influencia en el negocio, se debiese asignar a los CoPs de éstas más recursos. Respecto de si las CoPs debiesen se abiertas o cerradas, esto dependería de los objetivos de éstas y el control que se requiera. Cabe recordar que las comunidades de práctica son grupos sociales cuya constitución es compleja e involucra redes sociales de difícil manejo. Así, en vez de optar por un solo tipo, la organización debiese combinar CoPs de distinta naturaleza. Al tratarse de un proceso dinámico y continuo, la constitución y organización de las comunidades de práctica, debe evaluarse cada tanto, para determinar si es la más adecuada o ha de transformarse para ser más eficiente. Sería realmente útil, que se creara un departamento o unidad encargada de fomentar la creación, uso, puesta en marcha y seguimiento de las CoPs, con el objetivo de que sus beneficios pudieran ser más fácilmente medidos. Esto no implica que la estructura de dichas CoPs debería pasar de flexible y abierta a específica y cerrada, sino de encontrar las situaciones donde el cambio pueda ser favorable. Se sabe que las secciones verticales son las que mayor impacto tenían sobre la rentabilidad y la reducción de costes. El fomento a la participación de los trabajadores mediante el programa de puntos, llevó aun gran cantidad de las aportes, aunque de baja calidad, lo que obligó a sustituirlo por un sistema que evaluaba la calidad del conocimiento suministrado. Sería altamente conveniente, que el programa de incentivo, incluyese tanto cantidad, como calidad, de manera de no excluir conocimiento que alguien pueda pensar que no es suficientemente valioso. Las horizontales (inter-divisionales), si bien tenían menor incidencia, o al menos esta era más indirecta sobre la rentabilidad y la reducción de costes, es la que por la intervención de gente más heterogenea, genera mayor innovación, y por ello, el programa de recompensas también debiese extenderse a este tipo de CoPs. Las de colaboración con clientes y socios estratégicos, son la mejor manera de relacionarse con el micro y macro entrono. El caso, provee poca información respecto de éstas, pero su importancia es vital para efectos de preveer y flexibilizar a la empresa en un entorno cada vez más cambiante.

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En el diseño de CoPs, será recomendable diseñar comunidades para que evolucionen, entendiendo que son "organismos vivos". Abrir diálogos entre perspectivas internas y externas, en espacios espacios tanto públicos como privados a la comunidad, enriqueciéndose con la opinión o perspectiva de ideas internas y externas a la comunidad. Es relevante que la estructura interna de los CoPs, incluyan una diversidad amplia de conocimiento respecto del tema de interés, por lo que es esperable distintos niveles de participación entre el "núcleo del grupo", "grupo activo" y "grupo periférico", sin olvidar un cuarto grupo, externo a la comunidad denominado "outsiders" que con interés en lo que la CoP realiza. Sin duda, es vital centrarse en el valor. Una comunidad será exitosa en la medida que logre conjugar el interés auténtico de una persona por aprender sobre determinado tema, y no crear comunidades vacías. Permitir que se creen espacios de discusión y aprendizaje, donde compartir ideas cómoda, tranquila y familiarmente dentro de las CoPs, donde el interés implícito de aprender sobre algún tema, no esté bajo la presión laboral. Entender los ritmos de cada comunidad, como un signo de vitalidad de ésta. Si una comunidad tiene un ritmo demasiado acelerado de actividades todo el tiempo, posiblemente sus miembros se cansarán y la abandonarán, si su ritmo es demasiado bajo todo el tiempo, entonces se aburrirán y también la abandonarán.

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4. ¿Qué re recomendaría comendaría ha hacer cer al equipo de ge gesti sti stión ón de del l con conocimiento ocimiento con las CoP CoPs s a fin de qu que e la alta di dirección rección pue pueda da eva evaluar luar su contrib ontribu uci ción ón y ma mantener ntener una actitud fav favorable orable hac hacia ia ell ellas? as? En el taller “Vision Siemens 2005”, organizado por Eduardo Montes, a cargo de Siemens España, y en adelante, se trataron elementos, proyectos, ambiciones, valores y FCE para que el grupo llegase a ser líder en cada uno de los mercados en que operaba Resultado de estos talleres, fue la creación de la comisión directiva, un instrumento de intercambio de información y conocimiento unificado al proceso de gestión de Siemens España. Montes también creó la comisión interdepartamental, una división transversal a la estructura organizativa de Siemens S.A. Sin duda, lo que significó un mayor cambio, fue la implantación de un sistema de gestión basado en un programa de dirección por objetivos, el modelo EFQM de excelencia y la iniciativa “Liderazgo y feedback 360°”. Todo esto en su conjunto, permitió cuantificar, llevar un mayor control y alinear la organización a todo nivel, creando un sistema de BSC4 Las iniciativas de gestión, se evaluaron en las cuatros dimensiones del BSC (Finanzas, Procesos, Clientes y Aprendizaje), tanto en las secciones Verticales (gestión del conocimiento divisional), Horizontales (gestión del conocimiento interdivisional) y De colaboración con clientes y socios estratégicos (gestión del conocimiento externo). El resultado de estos indicadores, eran principalmente cualitativos, y se consideraban útiles para orientar la atención de la dirección hacia actividades de gestión del conocimiento de mayor impacto, pero al no ser mesurables, ni comparables, eran insuficientes para el los accionistas. Se incluyeron indicadores numéricos en base a puntos, por ejemplo el índice de eficiencia, un ratio entre el conocimiento aportado a la comunidad y el consumo de la misma. Estos indicadores sirvieron a Siemens para obtener el “Índice de actividad de las CoPs”. Aquellas CoPs, con índice de eficiencia en su actividad inferior a 140, se denominaban “comunidades de distribución”, las que puntúan entre 140 y 180, “comunidades de gestión del conocimiento” y las de más de 180, “comunidades de almacenamiento”. Aunque esto no se vinculaba directamente con los resultados financieros que interesaban a los accionistas de la compañía, sí proporcionaban una evaluación al equipo de GC, respecto de la utilidad de cada uno de los CoPs. “al valorar una CoP, era necesario informar a la alta dirección de los beneficios tangibles que esas iniciativas reportaban a la compañía, y definir un método estándar que permitiera la predicción del impacto de cada CoP sobre los diferentes objetivos empresariales”

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Balanced Score Card: sistema de planeación y gestión estratégica que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que alinea el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa desde 4 perspectivas fundamentales, la financiera, la del cliente, la de procesos y la de aprendizaje y crecimiento Página 5 de 7

La pregunta era ¿Cómo debían presentar los resultados financieros y cualitativos de las diferentes CoPs, especialmente las horizontales y abiertas? Hay que entender que el Capital Intelectual, si bien es un concepto casi contable, es difícil de medir. Implementar modelos de medición del Capital Intelectual, se ve restringido a que estos activos intangibles, no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. El hecho que no todo pueda ser cuantificable en términos financieros, no implica que no aporte valor. Ha de comprenderse, que las CoPs pueden ser más o menos rentables en función de sus propias características. De esta manera, no todas ellas contribuirán por igual sobre la rentabilidad, aún así, el costo de prescindir de algunas de ellas, puede influir en que otras, más influyentes, se vean afectadas negativamente. En otras palabras, aún cuando los beneficios de las CoPs no pueda verse reflejado en los estados financieros, su eliminación, sí haría que la empresa perdiera su ventaja y, en el mediano y largo plazo, las pérdidas sí se reflejarían en la contabilidad y finanza de la empresa.

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