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Sistemas de Información y Gestión del Conocimiento

CASO 1 : “La Gestión del Conocimiento en Siemens España”

Máster en Gestión Estratégica y Negocios Internacionales 2020 - 2021

Delgado García, Jesús

1. ¿Cuáles son las principales razones de siemens AG para aplicar el proceso de estrategia del conocimiento? El doctor H. Pierer, presidente y director general de Siemens vio necesario orientar la organización de la compañía hacia la base del conocimiento y transformó a Siemens en una e-company. El conocimiento es el recurso más poderoso de la industria y las organizaciones y las empresas deben saber aprovecharlo para implementar su competitividad en los mercados internacionales. Consideró, por tanto, aplicar este proceso estratégico basado en el conocimiento debido a estas a razones: − Siemens, por su envergadura, al tratarse de una empresa de ámbito internacional genera una gran base de conocimiento, pero claro, este conocimiento como menciona Nonaka & Takeuchi “carece de valor si permanece inmóvil, sólo genera valor en la medida en que se mueve, es decir, cuando es compartido y transformado”. Este es la principal razón por la que se establece el conocimiento como su raíz estratégica. − El entramado de la organización aumenta de la mano de su internacionalización y diversificación generando una cantidad de información inusitada que debe procesarse y estandarizarse para la mejora del aprendizaje interno. Todo ello, supone una ventaja competitiva sin precedentes en los sectores que copa la empresa. − La anterior ventaja da lugar a esta otra, el aprendizaje cruzado. Esta forma de obtención del conocimiento entre las diferentes áreas de Siemens le otorgaría ventaja en cada mercado. − La ventaja de usar el conocimiento como estrategia es difícilmente replicable por otras organizaciones. − El éxito para liderar mercados pasa por convertirse en una empresa innovadora que desarrolle servicios activamente como consecuencia de la celeridad de su aprendizaje y de la generación de nuevas fuentes de conocimiento. − Otra de las razones fue la necesidad de generar iniciativas como el “KSP”,— Knowledge Strategy Process — que finalmente adoptaría, como base de la gestión del conocimiento para formalizar los procesos de negocios, adquirir conocimiento y logra experiencia a raíz de él.

2. ¿Qué beneficios puede aportar la G del C a la compañía? La gestión del conocimiento le permitió a Siemens que sus trabajadores poseedores de conocimiento tácito supieran transmitirlo hacia los demás a fin de obtener resultados positivos en todas las áreas. Los beneficios reportados son debido a la libertad de información entre todos los eslabones de la organización, en lugar de mantenerlos cautivos, es decir, lo que se pretende es crear un espacio de dialogo, de aportación y discusión de ideas y finalmente de ampliar el conocimiento.

Por otra parte, la forma de lograr ese discernimiento solo era posible a través de iniciativas de gestión que impulsaran a los equipos de trabajo en la dirección exacta para recabar mejores resultados. Esa iniciativa se trata del Knowledge Strategy Process capaz de identificar áreas de conocimiento cuyo impacto es relevante y crear un vínculo entre la gestión de conocimiento y beneficios económicos. Para poder tangibilizar un poco más esos beneficios aportaré alguno de los adquiridos a raíz de este proyecto: -

Permite evaluar estrategias y objetivos en el contexto de la empresa. Aporta indicadores estratégicos como: éxito con los clientes, rendimiento, indicadores críticos de resultados… Acceso a conocer las áreas de conocimiento de mayor relevancia. Aprobar el estado de áreas concretas de conocimiento e identificar sus posibles implementaciones. Formular el plan de acción de la gestión del conocimiento.

3. ¿Cómo diseñaría las CoPs en Siemens España? ¿Por qué? La Gestión del conocimiento se ha convertido en un factor clave para convertir a las empresas en adalid en cuanto a innovación y desarrollo. Las decisiones estratégicas conllevan una evaluación de costes y beneficios, vitales para mantenernos en el mercado. Es ahí donde se antoja imprescindible dotar de recursos a las CoPs, áreas de conocimiento que a través de las sinergias que se producen con el flujo de conocimiento permite a las organizaciones y empresas mantenerse a la cabeza de su sector. Estas comunidades de práctica constituyen una forma compleja y social de arduo manejo. Sus tipos; abiertas o cerradas, a mi parecer deben ser combinadas por su naturaleza dispar. Hablamos de un proceso dinámico y que está en constante evaluación para valorar su rendimiento y comprobar que estas supongan un rédito para la empresa, ya que no todas las industrias deben hacer partícipe a estos grupos sociales. La forma de elaborar un Plan Estratégico que comprenda la Gestión del Conocimiento debe contemplar, bajo mi criterio, una serie de requisitos: -

Cooperación interdepartamental y a todos los niveles. Aprendizaje grupal como resultado de la experimentación, aplicación de iniciativas y de la creatividad siguiendo una línea ascendente. Ejecución de proyectos a través de convenios de colaboración con la comunidad científica e instituciones educativas. Favorecer a las CoPs e incentivarlas económicamente para que estos vean su trabajo recompensado y se sientan mayormente estimulados. Apoyar las TIC y departamentos de I+D+i. Estimular la cultura de la cooperación. Implementar un plan estratégico en torno a la gestión del conocimiento al igual que el ejecutado por Siemens, como el KSP.

A la hora de diseñar las CoPs, se debe perseguir el objetivo de evolucionar y actuar como si de organismos vivos se tratase. Copar espacios de diálogos entre perspectivas internas y externas y enriquecerse de la opiniones y conocimientos que en ellas fluctúan. Es por tanto fundamental la diversidad respecto a los temas relevantes a la empresa dado que existirán diferentes grados de participación.

4. ¿Qué recomendaría hacer al equipo de gestión del conocimiento con las CoPs a fin de que la alta dirección pueda evaluar su contribución y mantener una actitud favorable hacia ellas? Debemos entender que un concepto como la gestión de conocimiento supone una gran complejidad a la hora de ser medido, dado que hablamos del capital intelectual de una empresa y, por tanto, de un activo intangible. La dificultad reside en cómo presentar la valía de este concepto abstracto de forma contable a la alta dirección. Evaluar su contribución entraña usar valores o unidades de medida uniformes y, por lo tanto, presentar una contabilidad de intangibles. No todo puede estimarse en términos financieros, pero no por ello deja de ser valioso para el ámbito empresarial. Las CoPs, estas unidades de información fluctuantes y generadoras de conocimiento tácito, tienen rentabilidades dispares. Aunque todas ellas actúan en sinergia, no es recomendable prescindir de ellas ya que pueden arrojar resultados negativos. Además, aun cuando los beneficios sean imperceptibles no debemos eliminarlas dado que supondría una gran merma en el medio/largo plazo. El éxito de las CoPs es proporcional al grado de motivación de los miembros de la empresa y de su implicación en el aprendizaje de otros miembros. La forma de considerar favorable y eficazmente la implantación de las CoPs es medible en el largo plazo, ya que se trata de cambios coyunturales y culturales. La eficacia reside en la implicación y sensibilización de cada eslabón en el proceso de aprendizaje, tan solo por eso justificaría su creación. El hecho de aportar ideas, compartirlas con otros miembros no siempre es generador de resultados económicos positivos “per se”, principal obstáculo para su implantación e inconveniente principal para la alta dirección. Sin embargo, la necesidad de apostar por este capital intelectual es de vital importancia para obtener esos futuros impactos positivos. Para que estos sean halagüeños, la participación directiva es clave. Al respecto, la contabilidad tradicional no proporciona las mediciones más idóneas para su evaluación, pero es claro que la inversión en ella es generadora de una mayor entrega, productividad y competitividad interna y externa. Thomas Stewart, en “La Nueva Riqueza de las Organizaciones: EL Capital Intelectual”, comenta en relación al capital intelectual, que: “es nada menos que el aprender como operar y evaluar un negocio cuando el conocimiento es el jefe de los recursos y el resultado”

A consecuencia de ello, es primordial crear herramientas mejores para poder evaluar, ya sea en el medio o largo plazo, como las bases de datos, recursos y capacidades y concretamente el conocimiento crece y proporciona las ventajas competitivas distintiva con respecto la competencia. Lo que es evidente es ver que el resultado principal de su inversión es observar cómo evoluciona el retorno de la inversión y la satisfacción de los stakeholders de la organización. Finalmente, también han sido desarrollados algunos modelos del capital intelectual de los cuales se ilustran en esta tabla realizada por Ricard Monclús en su estudio “Información sobre intangibles en la nueva economía. Un estudio sobre las prácticas de las empresas españolas cotizadas”....