Resume Manajemen Stratejik Chapter 7 PDF

Preview

Summary

RESUME CHAPTER 7STRATEGY FORMULATION: CORPORTE STRATEGYSherry Maulidina201770184Strategi pengarahan perusahaan terdiri dari tiga orientasi umum: Strategi pertumbuhan memperluas kegiatan perusahaan Strategi stabilitas tidak membuat perubahan pada kegiatan perusahaan saat ini Strategi penghematan meng...

Description

RESUME CHAPTER 7 STRATEGY FORMULATION: CORPORTE STRATEGY

Sherry Maulidina 201770184

CORPORATE STRATEGY Strategi Perusahaan merupakan hal utama tentang pilihan arah untuk suatu perusahaan secara keseluruhan dan manajemen portofolio bisnis atau produknya. Strategi perusahaan membahas tiga masalah utama yang dihadapi korporasi secara keseluruhan: 1. Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan (strategi arah) 2. Industri atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya (analisis portofolio) 3. Cara di mana manajemen mengoordinasikan kegiatan, mentransfer sumber daya, dan memupuk kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis Ada 3 bagian yang digunakan untuk menguji strategi perusahaan dalam menangani setiap masalah 1. Strategi pengarahan (orientasi ke arah pertumbuhan) 2. Analisis portofolio (koordinasi arus kas antar unit) 3. Pola asuh perusahaan (pembangunan sinergi perusahaan melalui pembagian sumber daya dan pengembangan)

DIRECTIONAL STRATEGY Sama seperti setiap produk atau unit bisnis juga harus mengikuti strategi bisnis untuk meningkatkan posisi kompetitifnya, setiap perusahaan harus memutuskan orientasinya terhadap pertumbuhan dengan mengajukan tiga pertanyaan berikut: 1. haruskah kita memperluas, mengurangi, atau melanjutkan operasi kita yang tidak berubah? 2. Haruskah kita berkonsentrasi atas kegiatan kita dalam industri kita saat ini, atau haruskah kita melakukan diversifikasi ke industri lain? 3. Jika kita ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan atau global, haruskah kita melakukannya melalui pengembangan internal atau melalui akuisisi eksternal, merger, atau aliansi strategis?

Strategi pengarahan perusahaan terdiri dari tiga orientasi umum: 1. Strategi pertumbuhan memperluas kegiatan perusahaan 2. Strategi stabilitas tidak membuat perubahan pada kegiatan perusahaan saat ini 3. Strategi penghematan mengurangi tingkat kegiatan perusahaan

Growth Strategies Pertumbuhan berkelanjutan berarti meningkatkan penjualan dan peluang untuk memanfaatkan kurva pengalaman untuk mengurangi biaya per unit produk yang dijual, sehingga meningkatkan keuntungan. Dari perspektif manajemen (tetapi mungkin bukan pemegang saham), pertumbuhan sangat menarik karena dua alasan utama: 1. pertumbuhan yang didasarkan pada permintaan pasar yang meningkat dapat menutupi kelemahan perusahaan yang akan segera terbukti di pasar yang stabil atau menurun. Aliran pendapatan yang tumbuh ke dalam perusahaan yang sangat berpengaruh dapat menciptakan sejumlah besar kelonggaran organisasi (sumber daya yang tidak digunakan) yang dapat digunakan untuk dengan cepat menyelesaikan masalah dan konflik antara departemen dan divisi. 2. Perusahaan yang berkembang menawarkan lebih banyak peluang untuk kemajuan, promosi, dan pekerjaan yang menarik. Terdapat dua strategi pertumbuhan dasar: 1. Konsentrasi pada lini produk saat ini atau inovatif (S) dalam satu industri 2. Diversifikasi ke lini produk lain atau industri lain

Concentration Jika lini produk perusahaan saat ini memiliki potensi pertumbuhan nyata, maka konsentrasi sumber daya pada lini produk tersebut masuk akal sebagai strategi untuk pertumbuhan. Terdapat dua strategi konsentrasi dasar yaitu pertumbuhan vertikal dan horizontal 1. Pertumbuhan Vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh pemasok atau distributor. Perusahaan pada dasarnya tumbuh dengan membuat persediaan sendiri dan / atau dengan mendistribusikan produknya sendiri. 2. Pertumbuhan Horizontal yaitu suatu perusahaan dapat mencapai pertumbuhan horizontal dengan memperluas operasinya ke lokasi geografis lain atau dengan meningkatkan jangkauan produk dan layanan yang ditawarkan ke pasar saat ini. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang tumbuh secara horizontal dengan memperluas lini produk mereka memiliki tingkat kelangsungan hidup yang tinggi.

INTERNATIONAL ENTRY OPTIONS FOR HORIZONTAL GROWTH Diversification Strategies Menurut ahli strategi Richard Rumelt, perusahaan mulai berpikir tentang diversifikasi ketika pertumbuhan mereka telah datar dan peluang untuk pertumbuhan dalam bisnis asli telah terkuras. Ini sering terjadi ketika suatu industri melakukan konsolidasi, menjadi matang, dan sebagian besar perusahaan yang bertahan hidup telah mencapai batas pertumbuhan menggunakan strategi pertumbuhan vertikal dan horizontal. Kecuali para pesaing dapat melakukan ekspansi internasional ke pasar yang kurang matang, mereka mungkin tidak punya pilihan selain melakukan diversifikasi ke industri yang berbeda jika mereka ingin terus tumbuh. Dua strategi diversifikasi dasar adalah konsentris dan konglomerat dan keduanya membutuhkan teknik manajemen yang sangat canggih untuk menjaga elemen-elemen perusahaan bergerak ke arah yang relatif sama. Concentric (Related) Diversification. Pertumbuhan melalui concentric diversification ke dalam industri terkait mungkin merupakan strategi perusahaan yang sangat tepat ketika perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah. Penelitian menunjukkan bahwa probabilitas untuk berhasil dengan pindah ke bisnis terkait adalah fungsi dari posisi perusahaan dalam bisnis intinya. Untuk perusahaan dalam posisi kepemimpinan, peluang untuk sukses hampir tiga kali lebih tinggi daripada untuk pengikut. Dengan berfokus pada karakteristik yang telah memberikan perusahaan kompetensi yang khas, perusahaan menggunakan kekuatan itu sebagai sarana diversifikasi. Perusahaan berusaha untuk mengamankan kecocokan strategis dalam industri baru di mana pengetahuan produk perusahaan, kemampuan manufakturnya, dan / atau keterampilan pemasaran yang digunakannya secara efektif dalam industri asli dapat dimanfaatkan dengan baik. Produk atau proses korporasi terkait dalam beberapa hal: Mereka memiliki beberapa kesamaan. Pencarian untuk synergi, konsep bahwa dua bisnis akan menghasilkan lebih banyak keuntungan bersama daripada yang bisa mereka lakukan secara terpisah. Titik kesamaan mungkin teknologi serupa, penggunaan pelanggan, distribusi, keterampilan manajerial, atau kesamaan produk. Ini adalah alasan yang diambil oleh Bombardier yang berbasis di Quebec, produsen pesawat terbesar ketiga di dunia. Pada 1980-an, perusahaan berkembang melampaui mobil salju untuk membuat peralatan kereta api ringan. Mendefinisikan dirinya sebagai perusahaan transportasi, ia memasuki bisnis pesawat pada tahun 1986, dengan pembelian Canadair, yang saat itu terkenal karena pesawat-pesawat pemadam kebakarannya. Ia kemudian membeli Learjet, pembuat jet bisnis terkenal. Selama periode 14 tahun, Bombardier meluncurkan 14 pesawat baru. Pada bulan Juli 2008, perusahaan mengumumkan Program Pesawat Seri C untuk memproduksi sebuah keluarga pesawat lorong "hijau" dengan 110-130 kursi untuk bersaing secara langsung dengan Airbus dan

Boeing. Pada 2012, perusahaan telah menerima pesanan untuk 150 pesawat Seri C dan tujuan perusahaan adalah mulai mengirimkan pesawat pada 2013. Perusahaan dapat memilih untuk melakukan diversifikasi secara konsentris melalui sarana internal atau eksternal. Bombardier, misalnya, melakukan diversifikasi secara eksternal melalui akuisisi. Sebaliknya, Toro tumbuh secara internal di Amerika Utara dengan menggunakan proses manufaktur dan distributor saat ini untuk membuat dan memasarkan blower salju di samping mesin pemotong rumput. Conglomerate (Unrelated) Diversification. Ketika manajemen menyadari bahwa industri saat ini tidak menarik dan bahwa perusahaan tidak memiliki kemampuan atau keterampilan luar biasa yang dapat dengan mudah ditransfer ke produk atau layanan terkait di industri lain, strategi yang paling mungkin adalah conglomerate diversification. diversifikasi ke industri yang tidak terkait dengan yang saat ini. Daripada mempertahankan benang merah di seluruh organisasi mereka, manajer strategis yang mengadopsi strategi ini terutama berkaitan dengan pertimbangan keuangan dari arus kas atau pengurangan risiko. Ini juga merupakan strategi yang baik untuk perusahaan ketika kemampuan intinya adalah sistem manajemennya yang sangat baik. General Electric dan Berkshire Hathaway adalah contoh perusahaan yang telah menggunakan diversifikasi konglomerat untuk tumbuh dengan sukses. Dikelola oleh Warren Buffet, Berkshire Hathaway memiliki minat dalam ritel furnitur, kereta api, pisau cukur, maskapai penerbangan, kertas, penyiaran, minuman ringan, dan penerbitan. Penekanan dalam diversifikasi konglomerat adalah pada investasi yang baik dan manajemen yang berorientasi nilai daripada pada sinergi pasar-produk yang umum untuk diversifikasi konsentris. Perusahaan kaya uang dengan sedikit peluang untuk pertumbuhan dalam industrinya mungkin, misalnya, pindah ke industri lain di mana peluangnya besar tetapi uang tunai sulit ditemukan. Contoh lain dari diversifikasi konglomerat mungkin ketika perusahaan dengan musiman dan, oleh karena itu, arus kas yang tidak merata membeli sebuah perusahaan di industri yang tidak terkait dengan melengkapi penjualan musiman yang akan meningkatkan arus kas. Manajemen CSX menganggap pembelian bisnis transmisi gas alam (Texas Gas Resources) oleh CSX Corporation (sebuah perusahaan transportasi yang didominasi kereta api) menjadi sangat cocok karena sebagian besar pendapatan transmisi gas diwujudkan pada bulan-bulan musim dingin periode lean di bisnis kereta api.

Controversies in Directional Growth Strategies Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik daripada pertumbuhan horizontal? Apakah konsentrasi lebih baik daripada diversifikasi? Apakah diversifikasi konsentris lebih baik daripada diversifikasi konglomerat? Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan yang mengikuti strategi diversifikasi terkait nampaknya berkinerja lebih tinggi dan bertahan lebih lama daripada perusahaan dengan cakupan yang lebih sempit mengikuti strategi konsentrasi murni. Meskipun penelitian ini tidak dalam perjanjian lengkap, pertumbuhan ke area yang terkait dengan lini produk perusahaan saat ini umumnya lebih berhasil daripada pertumbuhan ke area yang sama sekali tidak terkait. Misalnya, satu studi dari berbagai proyek pertumbuhan meneliti berapa banyak yang dianggap berhasil — yaitu, masih ada setelah 22 tahun. Hasilnya adalah pertumbuhan vertikal, 80%; pertumbuhan horisontal, 50%; diversifikasi konsentris, 35%; dan diversifikasi konglomerat, 28%. Ini mendukung kesimpulan dari penelitian terhadap 40 perusahaan Eropa yang sukses bahwa perusahaan harus terlebih dahulu mengeksploitasi aset dan kemampuan mereka sebelum mengeksplorasi untuk yang baru, tetapi mereka juga harus mendiversifikasi portofolio produk mereka. Dalam hal strategi diversifikasi, penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara keterkaitan dan kinerja mengikuti kurva berbentuk U terbalik. Jika bisnis baru sangat mirip dengan perusahaan yang mengakuisisi, itu menambah sedikit baru bagi perusahaan dan hanya sedikit meningkatkan kinerja. Jika bisnis baru sama sekali berbeda dari bisnis perusahaan yang mengakuisisi, mungkin ada sangat sedikit potensi sinergi. Namun, jika bisnis baru menyediakan sumber daya dan kemampuan baru dalam bisnis yang berbeda tetapi serupa, kemungkinan peningkatan kinerja yang signifikan tinggi. Apakah pertumbuhan internal lebih baik daripada pertumbuhan eksternal? Perusahaan dapat mengikuti strategi pertumbuhan baik konsentrasi maupun diversifikasi melalui internal pengembangan produk dan layanan baru, atau melalui akuisisi eksternal, merger, dan aliansi strategis. Nilai akuisisi dan merger global terus meningkat dari kurang dari US $ 1 triliun pada tahun 1990 menjadi US $ 3,1 triliun pada tahun 2011. Menurut survei McKinsey & Company, manajer terutama termotivasi untuk membeli perusahaan lain untuk menambah kemampuan, memperluas geografis, dan membeli pertumbuhan. Namun, penelitian umumnya menyimpulkan bahwa perusahaan yang tumbuh melalui akuisisi tidak berkinerja finansial maupun perusahaan yang tumbuh melalui sarana internal. Misalnya, pada 3 September 2001, sehari sebelum HP mengumumkan bahwa mereka membeli Compaq, saham HP dijual dengan harga US $ 23,11. Setelah pengumuman, harga saham turun menjadi US $ 18,87. Tiga tahun kemudian, pada 21 September 2004, sahamnya dijual dengan harga US $ 18,70. Salah satu alasan kinerja yang buruk ini mungkin karena perusahaan yang mengakuisisi cenderung menghabiskan lebih sedikit untuk R&D daripada perusahaan lain. Alasan lain mungkin harga biasanya tinggi dari akuisisi itu sendiri. Studi menunjukkan bahwa lebih dari setengah hingga dua pertiga dari akuisisi adalah kegagalan terutama karena premi yang dibayarkan terlalu tinggi bagi mereka untuk mendapatkan biaya modal. Alasan lain untuk kinerja saham yang buruk adalah bahwa 50% dari pelanggan perusahaan yang bergabung kurang puas dengan layanan perusahaan gabungan dua tahun setelah

merger. Sangat mungkin bahwa tidak ada strategi yang terbaik dengan sendirinya dan bahwa beberapa kombinasi strategi pertumbuhan internal dan eksternal lebih baik daripada menggunakan satu atau yang lain. Apa yang dapat meningkatkan kinerja akuisisi? Untuk satu hal, akuisisi harus dikaitkan dengan tujuan strategis dan mendukung strategi perusahaan. Beberapa konsultan telah menyarankan bahwa perusahaan harus siap untuk mengidentifikasi sekitar 100 kandidat dan melakukan penyelidikan uji tuntas pada sekitar 40 perusahaan untuk akhirnya membeli 10 perusahaan. Upaya semacam ini membutuhkan kapasitas untuk menyaring banyak kandidat sambil secara bersamaan mengintegrasikan akuisisi sebelumnya. Sebuah studi oleh Bain & Company tentang lebih dari 11.000 akuisisi oleh perusahaan-perusahaan di seluruh dunia menyimpulkan bahwa pengakuisisi yang berhasil membuat akuisisi kecil yang berisiko rendah sebelum pindah ke akuisisi yang lebih besar. Pengalaman sebelumnya antara pengakuisisi dan perusahaan target dalam hal R & D, manufaktur, atau aliansi pemasaran meningkatkan kemungkinan akuisisi yang sukses.

Stability Strategies Korporasi dapat memilih stabilitas daripada pertumbuhan dengan melanjutkan kegiatannya saat ini tanpa perubahan arah yang signifikan. Meskipun kadang-kadang dipandang sebagai kurangnya strategi, keluarga strategi stabilitas perusahaan dapat sesuai untuk perusahaan yang sukses beroperasi di lingkungan yang cukup dapat diprediksi. Mereka sangat populer di kalangan pemilik usaha kecil yang telah menemukan ceruk dan senang dengan kesuksesan mereka dan ukuran perusahaan yang dapat dikelola. Strategi stabilitas bisa sangat berguna dalam jangka pendek, tetapi bisa berbahaya jika diikuti terlalu lama. Beberapa yang lebih populer dari strategi ini adalah strategi jeda / lanjutkan dengan hati-hati, tidak ada perubahan, dan laba.

Pause/Proceed-with-Caution Strategy. pause/proceed-with-caution strategy pada dasarnya, waktu tunggu adalah kesempatan untuk beristirahat sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau penghematan. Ini adalah upaya yang sangat disengaja untuk membuat hanya peningkatan bertahap sampai situasi lingkungan tertentu berubah. Ini biasanya dipahami sebagai strategi sementara untuk digunakan sampai lingkungan menjadi lebih ramah atau untuk memungkinkan perusahaan untuk mengkonsolidasikan sumber dayanya setelah pertumbuhan cepat yang berkepanjangan. Ini adalah strategi yang diikuti Dell setelah strategi pertumbuhannya menghasilkan lebih banyak pertumbuhan daripada yang bisa ditangani. Dijelaskan CEO Michael Dell, "Kami tumbuh 285% dalam dua tahun, dan kami mengalami beberapa kesulitan." Menjual komputer pribadi melalui pos memungkinkan Dell untuk menurunkan harga pesaing, tetapi itu tidak dapat mengimbangi kebutuhan US $ 2 miliar, Perusahaan 5600 karyawan menjual PC di 95 negara. Dell tidak menyerah pada strategi pertumbuhannya. Itu hanya menempatkannya sementara di limbo sampai perusahaan mampu mempekerjakan manajer baru, memperbaiki struktur, dan membangun fasilitas baru. Dell menghabiskan beberapa tahun ke depan untuk mendiversifikasi basis pendapatannya dalam

menghadapi permintaan konsumen yang melemah, menyerahkan penjualan komputer dengan margin rendah ke konsumen dan pindah ke area dengan margin lebih tinggi dan berbiaya lebih tinggi, seperti memenuhi kebutuhan teknologi bisnis kecil dan menengah.

No-Change Strategy no-change strategy adalah keputusan untuk tidak melakukan apa pun pilihan baru untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini untuk masa mendatang. Jarang diartikulasikan sebagai strategi yang pasti, keberhasilan strategi tanpa perubahan tergantung pada kurangnya perubahan signifikan dalam situasi perusahaan. Stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif sederhana perusahaan dalam industri yang menghadapi sedikit atau tidak ada pertumbuhan mendorong perusahaan untuk melanjutkan programnya saat ini, hanya membuat sedikit penyesuaian untuk inflasi dalam tujuan penjualan dan laba. Tidak ada peluang atau ancaman yang jelas, juga tidak ada banyak kekuatan atau kelemahan yang signifikan. Beberapa pesaing baru yang agresif cenderung memasuki industri seperti itu. Korporasi mungkin telah menemukan ceruk yang cukup menguntungkan dan stabil untuk produk-produknya. Kecuali jika industri sedang mengalami konsolidasi, kenyamanan relatif yang dialami perusahaan dalam situasi ini cenderung mendorong perusahaan untuk mengikuti strategi tidak ada perubahan di mana masa depan diharapkan akan terus berlanjut sebagai perpanjangan dari masa kini. Banyak bisnis kota kecil mengikuti strategi ini sebelum Wal-Mart pindah ke daerah mereka dan memaksa mereka untuk memikirkan kembali strategi mereka.

Profit Strategy Profit Strategy adalah keputusan untuk tidak melakukan hal baru dalam situasi yang memburuk, tetapi bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat sementara. Strategi laba adalah upaya untuk secara artifisial mendukung laba ketika penjualan perusahaan menurun dengan mengurangi investasi dan pengeluaran diskresioner jangka pendek. Daripada mengumumkan posisi perusahaan yang buruk kepada pemegang saham dan komunitas investasi pada umumnya, manajemen puncak mungkin tergoda untuk mengikuti strategi yang sangat menggoda ini. Menyalahkan masalah perusahaan pada lingkungan yang tidak bersahabat (seperti kebijakan pemerintah anti bisnis, pesaing tidak etis, pelanggan yang rewel, dan / atau pemberi pinjaman yang rakus), manajemen menentang investasi dan / atau memotong biaya (seperti R&D, pemeliharaan, dan iklan) untuk menstabilkan laba selama periode ini. Bahkan mungkin menjual salah satu lini produknya untuk manfaat arus kas. Strategi laba hanya berguna untuk membantu perusahaan melewati kesulitan sementara. Ini juga bisa menjadi cara untuk meningkatkan nilai perusahaan dalam persiapan untuk go public melalui penawaran umum perdana (IPO). Sayangnya, strategi ini menggoda dan jika dilanjutkan cukup lama akan menyebabkan penurunan serius dalam posisi kompetitif perusahaan. Strategi laba biasanya bersifat pasif, jangka pendek, dan sering kali melayani diri sendiri oleh manajemen puncak terhadap situasi

yang sulit. Dalam situasi seperti itu, seringkali lebih baik menghadapi masalah secara langsung dengan memilih strategi penghematan.

RETRENCHMENT STRATEGIES Sebuah perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika ia memiliki posisi kompetitif yang lemah di beberapa atau semua lini produknya yang mengakibatkan kinerja yang buruk — penjualan turun dan laba menjadi kerugian. Strategi-strategi ini memberikan banyak tekanan untuk meningkatkan kinerja. Dalam upaya untuk menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan menuju kebangkrutan, manajemen dapat mengikuti salah satu dari beberapa strategi penghematan, mulai dari turnaround atau menjadi perusahaan captive hingga penjualan, kebangkrutan, atau likuidasi.

Turnaround Strategy Strategi turnaround menekankan pada peningkatan efisiensi operasional dan mungkin paling tepat ketika masalah korporasi meresap tetapi belum kritis. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang berkinerja buruk di industri dewasa telah mampu meningkatkan kinerja mereka dengan memangkas biaya dan pengeluaran dan dengan menjual aset. Dianalogikan dengan diet penurunan berat badan, dua fase dasar dari strategi turnaround adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk "menghentikan pendarahan" dengan cepat dengan pengurangan ukuran dan...