Sales 2: Accountmanagement PDF

Preview

Summary

Inhoudstabel:
1. Wat is Salesmanagement?
2. Accountmanager, accountplan en verkoopplan
3. Meten is weten
4. Organisatie en planning
5. Sales skills
6. Verkoopplan
7. Leadership & coaching...

Description

Samenvatting Accountmanagement Doelstelling:    

Klantenportefeuille kunnen beheren en analyseren => conclusies trekken Onderbouwde prijsonderhandeling kunnen voeren Plaats van de accountmanager in onderneming Samenstellen van een accountplan (Groepswerk)

Hoofdstuk 1.

Wat is salesmanagement?

Definitie Een aantal managementactiviteiten en leiderschapactiviteiten die analyse, planning, uitwerking en controle inhouden gericht op het realiseren van de kwalitatieve en kwantitatieve verkoopsdoelstellingen van een organisatie.

Sales manager De rol van de Sales manager is een strategische functie. Bovenop zijn taken moet hij een coach en leider zijn voor de werknemers die onder hem staan. Hierbij hoort uiteraard ook de mogelijkheid om zo flexibel mogelijk te zijn.

Micro, meso, macro De Micro-omgeving staat voor alle interne factoren van de organisatie. Deze zijn beheersbaar en kunnen dan ook intern geanalyseerd worden. Een voorbeeld hiervan is de boekhouding. De Meso-omgeving zijn alle belanghebbenden rondom de organisatie. Deze zijn niet beheersbaar en hebben een indirecte invloed op het draaien van de organisatie. Een externe analyse is vereist om deze factoren te onderzoeken. De Macro-omgeving is de markt in zijn geheel. Deze zijn algemeen bekend als het DESTEP-model.

Sales en marketing

Taken van de sales manager:     

Informatiemanagement Planning Verkopen Service verlenen Professionaliseren

De accountmanager Verschil tussen verkoper en accountmanager:

Accountmanagement 

Ontstaan:

Vroeger:

- Bank

Nu:

- Intermediair tussen bedrijf en klant - Managen van klanten



Definitie:

AM is een salesbenadering of vorm van strategisch verkopen, toegepast in B2B, B2R en B2G, waarbij belangrijke of strategische klanten en potentieel interessante prospects centraal staan, met als doel om bij deze accounts sole of preferred supplier te worden en de winstgevendheid op lange termijn te behouden en te vergroten en dit door middel van het aangaan van langetermijnrelaties die voor beide partijen aantrekkelijk zijn. 

Hoe:

Via het CORE-model. Dit is een vicieuze cirkel van het optimaliseren van de organisatie door middel van een bepaalde keuze te selecteren om te veranderen, deze te implementeren en daarna de resultaten te evalueren. 

Waar:

De plaats van de accountmanager binnenin een organisatie is afhankelijk van de organisatie waarin deze zich bevindt. Vooral hoe het de organisatie zich richt naar de buitenwereld toe. Algemeen zijn er 3 verschillende soorten principes:

1. P-principe Hierbij is er een Productgerichte organisatiestructuur. Alles draait dus rond de specifieke productgroepen.

2. M-principe organisatiestructuur Hierbij is gericht op de Markt waarin het product zich bevindt. Alles draait dus rond het optimaal draaien van de organisatie binnen die specifieke markt. 3. G-principe Hierbij draait de hele organisatie op basis van de richting geografische locatie van het bedrijf. Indien er meerdere locaties zijn, zullen er dan ook meer accountmanagers aangeworven

worden om deze gebieden te dekken. 

Voor wie:



Niveaus:   

Regionaal (RAM) Nationaal (NAM) Internationaal (IAM) o Fusies en overnames o Inkoopallianties o Internationalisatie o Behoefte aan standardisatie o Verwachtingen klant = uniformiteit o Uniforme inkoopcondities

Redenen voor Internationaal AM: o o o o o o o o 

Internationale spreiding Coördinatie Inkoop Standaardisatie Internationale samenwerking Intentie tot internationale groei Inkoopmacht Topmanagement = internationaal geörienteerd

Cultuur:

Deze wordt bepaald door 4 verschillende factors: -

Waardecreatie Contacten leggen Organisatorische dynamiek Cultuurdimensies in verkoop

Het accountplan – Marktanalyse Verschillende analyses: 

Analyse van de markt en uw concurrentiepositie hangt van: o de sector en de markt o De concurrentie o De unique selling points



Analyse van het huidige klantenbestand o Doelgroepen o Behoefte



Analyse van de organisatie o Marketingmix o SWOT-analyse



Accountanalyse

Beheer: -

DMU (Decision Making Unit) = extern

-

PSU (Problem Solving Unit) = intern

Hoofdstuk 2.

Meten is weten

Salesprognose Doelstelling Inschatten wat je resultaten zullen zijn in de toekomst (maand, kwartaal, semester, jaar)     

Ondersteunend bij strategische keuzes. Tussentijdse sturing Orderkansen positief beïnvloeden Geeft richting bij het opstellen van budgetten. Reikt informatie aan om concurrentie voor te blijven.

Niveaus      

Onderneming SBU (Strategische Business Unit) PMC (Per MarktCombinatie) Per land/regio Per team/verkoper Per outlet (B2B)

Stappenproces Stap 1: Wat is het doel van de voorspelling? Goals, vision, mission Stap 2: Vaststellen van het niveau en product of dienst van voorspellen Generieke = Behoeftecategorie (Dorstlessen) Primaire = Productklasse (Melkproducten) Secundaire = Productvorm (Chocolademelk) Selectieve = Merk (Cécémel, Chocomel, Yogho, ...) Stap 3: Vaststellen van de periode waarover moet worden voorspeld Stap 4: Bepalen van wijze van voorspellen Stap 5: Vaststellen en verzamelen van de benodigde gegevens

Stap 6: Vaststellen van de voorspellingsmethode Zonder / met kwalitatieve gegevens Met kwalitatieve én kwantitatieve gegevens Gecombineerde methode Stap 7: Het maken van de voorspelling Stap 8: Toetsing of evalueren van de prognose en feedback

Evaluatie sales organisatie & klanten Evaluatie : top-down

Evaluatie: Bottom-up

BENCHMARKING = bedrijfsprocessen en prestatiegegevens vergelijken met die van aanverwante en vergelijkbare organisaties.    

Proces Product Strategisch Vanuit belegger

PERFOMANCE MEASUREMENT = eigen prestaties systematisch meten en vervolgens verbeteren.

KLANTENEVALUATIE - Omzet:  

20/80 regel ABC klanten

- Waarde: 

 

RFM Analyse o Recency o Frequency o Monetary value Customer Lifetime Value Retentiegraad

Kritische Prestatie Indicatoren





Korte termijn KPI’s = direct beïnvloedbaar o Response ratio o Conversie ratio o Ordersucces ratio Lange termijn KPI’s = worden beïnvloed door KT KPI’s o Marktaandeel o Retentie o Klantwaarde o Winstgevendheid o ...

Break-evenpoint Break-even : totale omzet = totale kosten (geen winst noch verlies)

Break-even analyse: geeft het verband tussen omzet, kosten, winst en productieomvang, afzet en ordergrootte.

Formule: 

Totale omzet = totale kosten



Constante kosten prijs s product-variabele kosten per stuk



Totale constante kosten n totale omzet-totale variabele kosten

Prijs & winstgevendheid Prijs bepaalt o.a.:  Omzet, afzet en winst  Marktpositie  Positionering  Concurrentiepositie

Prijsbepalingsmethodes: 





Concurrentie Georiënteerde o Premium pricing o Discount o Put-out pricing o Stay-out pricing o Gemiddelde marktprijs o Martvolgerprijs Afnemers Georiënteerde o Bait pricing o Prijsdifferentiatie o Prijsdiscrimitatie o Psychologische prijs o Eindprijs-minmethode Kostprijs Georiënteerde o Integrale kostencalculatie o Variabele kostencalculatie o Differentiële kostencalculatie

DPP: Direct Product Profit = Opbrengsten (brutowinst & andere bedrijfsopbrengsten) - Kosten (voorraad, transport, winkelkosten)

TCO: Total Cost of Ownership = Alle kosten gedurende de tijd dat de eigenaar het gebruiksproduct in bezit heeft.

Financiële cijfers Rentabiliteit: Verhouding tussen de opbrengst en het vermogen waarmee de opbrengst wordt verdiend.  Bedrijfsresultaat / bedrijfsomzet x 100%

Liquiditeit: Een organisatie is liquide als de schulden, belastingen, crediteuren en rente op korte termijn kunnen worden voldaan.  Current ratio => vlottende activa / kort vreemd vermogen  Quick ratio => vlottende activa-voorraden / kort vreemd vermogen  Werkkapitaal => vlottende activa - kort vreemd vermogen

Solvabiliteit:

Geeft aan in welke mate de organisatie is gefinancierd met vreemd vermogen. 

Eigen vermogen / Totaal vermogen X 100%

Hoofdstuk 3.

Organisatie en planning

Plaats binnen de organisatie Taken Salesteam: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Informatieverzameling & analyse Planning en coördineren Prospecteren Communicatie: informeren & adviseren Verkopen Serviceverlening

5e P = Persoonlijke Verkoop    

Grotere afnemers Complexe producten & projecten Maatwerk Strategische producten of diensten

Binnendienst  

Nauwe samenwerking met verschillende diensten Klachten hantering o Klaagdrempel moet laag zijn o Klachten registreren en analyseren o Goede afhandeling = goede reputatie o Goed afstemmen met de klant

Buitendienst Omvang:   

Vast % van de omzet als vertegenwoordigerskosten Extra winstbijdrage Formule van Franke (taakstellend)

Formule van FRANKE

  

Aantal te bezoeken klanten Bezoekfrequentie en bezoekduur Wachttijd

=> CONTROLE Teleselling = het verkopen van producten, diensten of ideeën via de telefoon       

Producten en/of diensten verkopen Sales promotions aanbieden CRM bestand updaten Afspraken maken Klant of prospects informeren Uitnodigen voor seminarie, beurs, klantendag Opvolgen van offertes

contact- en callcenters = een afdeling die gespecialiseerd is in het afhandelen van klantcontacten via diverse communicatiekanalen 

Vooral telefonie, email en internetcontacten



Monitoren en opvolgen social media



Doelstellingen: o Verkoopsignalen herkennen o Conversie vergroten o Verkoopkansen benutten

Voordelen:       

De geografische ligging van het callcenter doet er niet toe. 24/7 bereikbaar De respons opgevangen en afhandelen Goedkoop Klantenservice Identificeren van leads 'routine matig aankoopgedrag'

Hoofdstuk 4.

Sales skills

Skills van de accountmanager Vaardigheden:

 

Kennis Vaardigheden o Hard skills = technische vaardigheden o Soft skills = sociale/emotionele vaardigheden Competenties Sterkten

1.

Voorbereiding

  

Salesinstrumenten Doelen stellen Contacttactiek

2.

Contact



 

Focus (AVE) o Aandacht o Visualiseer o Entree Contact Verdiepen (CAPA) o Contact en kennismaken o Analyse o Presentatie o Afsluiten

3.

Analyse

 

Aan de hand van de SPIN-vragen volgens Neil Rackham. Deze analyseren de huidige situatie van de klant en bieden een mogelijke oplossing aan. Situatievragen (vragen over de bestaande situatie van de klant) Probleemvragen (vragen naar de problemen/moeilijkheden die de klant meemaakt in zijn situatie) Implicatievragen (vragen over de consequenties of effecten van de problemen van de klant) Nuttig effect-vragen (vragen over de waarde of het nut van een mogelijke oplossing)

4.

Presentatie



KVB (Kenmerk – Voordeel – Beleving) van producten. Bv: Cola flesje is uniek in zijn vorm (kenmerk) Cola flesje valt daardoor meer op (voordeel) Het voelt goed aan om het fles vast te houden (beleving)



Sandwich feedback techniek (Positief – negatief – positief)

5.

Afsluiting

Bezwaren verlichten

5 afsluittechnieken: Vragen, Verleiden, Verkleinen, Vergelijken, Ja-jagen

Communicatievaardigheden Sales Manager 3 onderdelen: −Eenvoudige agenda −Strak timemanagement −Motiverende sfeer

Belangrijkste communicatieskills sales manager: 

Sales performance management DOEL = door inzicht en focus op de juiste kerngetallen, voortgang van het sales proces te versoepelen en de kwaliteit van de input en output te versterken o Salesprognose o Organisatie en planning o Bedrijfseconomische aspecten o Coaching



Netwerken (in 3 stappen) 1. Formuleer wat u zoekt en wat u komt brengen 2. Kies uw top 13-relaties 3. Deel uw netwerk met een ander en help een ander



Organisatiesensitiviteit = het onderkennen van de gevolgen van de eigen beslissingen of activiteiten voor de organisatie en zich kunnen inleven in de verhoudingen binnen de organisatie.



Effectief communiceren kernvragen: o Hoe draagt de meeting bij aan het overtreffen van de targets? o Hoe past de frequentie bij de resultaten? o Hoe blijft het doel motiveren en besluiten? o Hoe kan iedereen maximaal bijdragen aan het beste teamresultaat?

Hoofdstuk 5.

Verkoopplan

Doelstelling: Verkoopbeleid in kaar brengen Analyseren Problemen signaleren & oplossen Planningsactiviteiten benoemen & uitwerken

   

Salesmanager: Structureel werken Strategische en operationele keuzes maken Plan overtuigend verkopen Salesactiviteiten afstemmen op andere afdelingen

   

Opstellen van een verkoopplan Analyse 

 



Zie presentatie bedrijf o Markt, klanten, producten,... (1.1) o Wat zijn de ondernemingsdoelstellingen en strategieën? (1.6) Probleem: wat ga je onderzoeken? Waar wil je aan werken? (1.1) Wat zijn de invloeden waar we rekening mee moeten houden? (1.2) o Macro: Demografisch, economisch, politiek-juridisch, ecologisch... o Meso: Leveranciers, concurrenten, klanten,... o Micro: interne organisatie Maak een SWOT (1.15) o Analyseer deze, wat is het kernprobleem? o Wat zijn de aandachtspunten?

Planning 

Opstellen verkoopplan (2.) o Verkoopstrategie o Doelgroep o Actieplan: wie, wat, waar, wanneer,...

Implementatie   

Planning in de tijd Wie coachen en waarom? Hoe opvolgen

Evaluatie  

Wat evalueren? (KPI’s) Frequentie van de evaluatie

Hoofdstuk 6.

Leadership en coaching

Management >< leiderschap Rationele doener of inspirerende dromer

3 leiderschapsmodellen Managerial grid van Blake en Mouton

De leiderschapsstijlen van Herschey en Blanchard

hen Covey

Team ontwikkelen Forming

Storming

Norming

Performing

Coaching & Training = Een proces met de focus op groei doormiddel van beoordelings- en functioneringsgesprekken.

Leerpiramide van Sousa

Coaching niveaus    

Kennis Vaardigheden Houding en gedrag Sterkten

Coachen en feedback          

Feedback op zichtbaar gedrag en niet op de persoon Waarneming (ik zie/hoor) en geen interpretaties (ik vind) Is specifiek en geen algemeenheden Beschrijving en het waardeoordeel zijn gescheiden Spiegelend en niet adviserend Direct geven wanneer je iets gezien/gehoord hebt Moet van belang/waarde zijn voor de ander Niet teveel punten tegelijkertijd/ Opnamecapaciteit Altijd checken of het klopt en of het overkomt Wel direct geven, maar ook met de juiste timing.

Motivatie Behoeftepyramide van Maslow

Tweefactortheorie van Herzberg

Intrinsiek

o o o o o

Status−Informatie Verantwoordelijkheden Privileges Sociale activiteiten Invloed

extrinsiek

Soorten motivatie:

o o

Geld Straf

Bij intrinsieke motivatie komt de motivatie vanuit de persoon zelf.

Extrinsieke motivatie is de motivatie die ontstaat vanuit een externe bron, bijvoorbeeld het vooruitzicht op een beloning of een straf bij een bepaalde handeling....