Taller de proyectos - Resumen The Innovator\'s Dna: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators PDF

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resumen The Innovator’s DNA: Mastering
the five skills of disruptive innovators”...

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Cuestionamiento como un posible TURBOCHARGER (continuación capitulo 3)

Las preguntas son un catalizador crítico para las ideas creativas. Sin embargo, las preguntas por sí solas no producen innovación. Son necesarias pero insuficientes. En ausencia de observación activa, establecimiento de redes o experimentación, los innovadores teóricos se convierten en lo que los periodistas deportivos en los Estados Unidos podrían denominar mariscales de campo. Hacen preguntas inteligentes desde el banquillo y pueden ingenuamente creer que una o dos preguntas divergentes plantearán ideas disruptivas, pero rara vez, si es que alguna vez, juegan en el juego de la vida real de la innovación. Encontramos que los innovadores tenían más probabilidades de lanzar con éxito productos, servicios o negocios innovadores cuando combinaban una iniciativa continua para formular y hacer las preguntas correctas con las habilidades de ADN de otros innovadores. En otras palabras, los líderes Que hacen preguntas mientras observan descubren más que aquellos que no. Los líderes que hacen preguntas a medida que la red crean nuevas ideas descubren más que los que no. Los líderes que hacen preguntas mientras experimentan descubren más que aquellos que no. En última instancia, el cuestionamiento combinado con los otros comportamientos de descubrimiento puede realmente turbar sus resultados de innovación Cambiar nuestras preguntas puede cambiar el mundo. La clave es crear constantemente mejores preguntas para ver ese mundo a través de nuevos ojos. Cuando esto sucede, nos encontraremos viviendo la profunda observación de que Jonas Salk (descubridor de la primera vacuna contra la poliomielitis) hizo que "no inventas las respuestas, revelas las respuestas" al "encontrar la pregunta correcta".

Esperamos que nuestro marco para abordar las preguntas correctas pueda ayudarle a lo largo de su innovación. Empezar por probar lo que es y luego persiguiendo lo que si, sobre todo qué-si las preguntas que imponen o eliminan las limitaciones. Pero recuerda que el marco no es el fin, sino el medio. Es el primer paso para obtener nuevas ideas que podrían tener éxito, no una prescripción segura para los exitosos. Los próximos tres capítulos proporcionan una mayor comprensión de otras acciones concretas que podemos tomar para ayudar a mejorar las preguntas que hacemos y, al final, revelar soluciones potencialmente disruptivas a problemas difíciles.

Consejos para desarrollar habilidades de cuestionamiento Los innovadores no sólo hacen preguntas provocativas, sino que trabajan constantemente para pedir mejores. Por ejemplo, Michael Dellsays que si tenía una pregunta favorita para preguntar, todo el mundo se anticiparía, lo que wouldn'tmake muy goodod. "En cambio, me gusta preguntar a la gente cosas que no piensan que les voy a preguntar", nos dijo. "Me encanta hacer preguntas que nadie tiene la respuesta todavía". Para hacer las preguntas siempre mejor, aquí están algunos de nuestros consejos favoritos.

Tip 1: Participar en QuestionStorming

Hace unos años, tropezamos con una herramienta de cuestionamiento increíblemente valiosa. Estábamos enseñando una clase de escuela de negocios de posgrado y nos encontramos atrapados en un problema en particular, incapaz de encontrar más información a través de un típico proceso de lluvia de ideas. Uno de nosotros sugirió tomar un tiempo fuera del proceso y centrarse Nuestras energías colectivas en sólo hacer preguntas sobre el problema, en lugar de intentar construir otro conjunto de soluciones. Para nuestra sorpresa, el enfoque de preguntas solo profundizó mucho más en los elementos fundamentales del desafío y abrió los ojos de cada uno a una nueva comprensión del problema. Desde ese primer ejercicio de preguntas solamente, hemos trabajado con ejecutivos individuales y equipos de Ejecutivos a lo largo de los años para desarrollar un proceso que ahora llamamos QuestionStorming. Todos sabemos acerca de la lluvia de ideas, un proceso en el que se reúnen como un equipo y una lluvia de ideas soluciones a un problema. QuestionStorming es similar, pero en lugar de centrarse en soluciones, usted hace una lluvia de ideas sobre el problema.

Así es como funciona. Primero, como individuo o equipo, identifique una unidad personal, unidad de trabajo o problema organizacional o reto para resolver. Luego escriba por lo menos cincuenta preguntas sobre ese problema o desafío. (Si se trata de un problema de organización de trabajo, es preferible generar estas preguntas con un equipo y escribir todas las preguntas en un pizarrón para que todos las vean.) Le sugerimos un par de reglas adicionales al hacer esto como un equipo: Generar sólo una pregunta a la vez. Pida a una persona que escriba las preguntas para que todos puedan ver y reflexionar sobre cada pregunta. Nadie puede hacer una nueva pregunta hasta que el último esté completamente escrito. Esto ayuda al grupo a construir sobre las preguntas previas para generar mejores consultas sobre el desafío. Producir entre sí para pedir una gama completa de lo que es, lo que causó, por qué y por qué no, y qué si las preguntas durante el ejercicio.

Es importante seguir algunas otras reglas. Al captar las preguntas, disciplina a ti mismo oa tu amigo para simplemente hacer la pregunta sin ofrecer a lo largo del preámbulo una configuración. Despiadadamente facilitar el enfoque en el interrogatorio hasta que haya al menos cincuenta preguntas (en otras palabras, no tolerar las respuestas, simplemente refuerzan la importancia De sólo hacer preguntas sobre el problema u oportunidad). Después de un posible período de silencio inicial (ya que su equipo podría luchar para formular nuevas preguntas sobre el tema), la mayoría de los equipos se involucran en una investigación aún más profunda sobre las verdaderas raíces del problema o las dimensiones de una oportunidad para verlos. Después de enumerar las preguntas, dar prioridad y discutir las Intrigantes en su búsqueda de mejores soluciones. Asignar a un individuo o equipo para intentar responder a las preguntas más importantes (probablemente mediante la observación, la creación de redes o la experimentación) antes de que el grupo haga una lluvia de ideas sobre las soluciones Hemos encontrado que es más probable que los individuos que frecuentemente se involucren en cuestionamientos personales acerca de los desafíos que enfrentan su unidad de trabajo, organización, industria, clientes, proveedores, etc., sean vistos como pensadores creativos, innovadores o estratégicos. Un ejecutivo de una gran compañía farmacéutica empezó a escribir preguntas durante quince a veinte minutos cada mañana antes del trabajo. Tres meses más tarde, su jefe le dijo que había sido el mejor pensador estratégico de su unidad de negocios. Seis meses más tarde, fue promovido. La práctica hace perfecto, o al menos mejor, cuando se trata de cuestionar. Así que si su "músculo de interrogación se ha atrofiado", como Ahmet Bozer (presidente de Eurasia y Africa Group en Coca-Cola) reconoció después de un reciente taller de preguntas con su equipo mayor, "es hora de empezar a ejercitar esos músculos".

Tip 2: Cultiva el pensamiento de la pregunta (cuestionamiento) Cuando identificamos problemas o desafíos, a menudo los describimos. De hecho, a menudo pedimos a los ejecutivos que identifiquen sus principales desafíos. Mientras luchan con la tarea e identifican estos desafíos, típicamente los enmarcan como enunciados.A continuación, damos al grupo cinco a diez minutos adicionales para reformular sus tres principales desafíos en sus tres preguntas principales (Alinear la innovación con eficacia, por ejemplo). Hemos encontrado que la traducción activa de las declaraciones en las preguntas no sólo ayuda a afilar los problemas, sino también evoca más responsabilidad personal de los problemas y pasar a tomar medidas más activas en la búsqueda de respuestas.

Tip 3: Seguimiento ratio pregunta/respuesta. Los innovadores disruptivos que hemos entrevistado mostraron consistentemente una alta relación Q / A, donde las preguntas (Q) no sólo contaron las respuestas numeradas (A) en una interacción típica, sino que las buenas preguntas generaron mayor valor que las buenas respuestas. Para verificar su actual relación Q / A, observe y evalúe sus patrones de preguntas y respuestas en una variedad de contextos. Por ejemplo, en la última reunión de trabajo a la que asistió o dirigió, ¿qué porcentaje de sus comentarios eran preguntas? Mantenga un registro de su relación Q / A (porcentaje de comentarios que se incluyen en cada categoría) durante las reuniones a las que asiste en la próxima semana. Al revisar las auto-observaciones, usted podría preguntar cuál era su relación personal Q / A? ¿Cuántas preguntas has hecho? Trabaje para aumentar su relación Q / A al reflexionar sobre qué preguntas fueron hechas y luego preguntarse: "¿Cuáles son las preguntas que no son evidentes o que no se están preguntando?

Tip 4: Mantener un cuaderno centrado en preguntas.

Para generar un repositorio aún más rico de preguntas, tómese su tiempo para capturar sus preguntas con regularidad. Richard Branson hace esto en los portátiles "llenos de preguntas". Revise las preguntas periódicamente para ver cuántos y qué tipos de preguntas está preguntando consistentemente (o no pedir). La Tabla 3-1 le puede ayudar a ver qué tipos de preguntas puede considerar al observar, red y experimentar para generar nuevas ideas.

Mientras guarda su cuaderno, tome un momento para reflexionar sobre lo siguiente:

• ¿Cuáles son sus patrones de cuestionamiento? ¿En qué tipo de preguntas se centran? • ¿Qué preguntas producen ideas inesperadas sobre por qué las cosas son como son? • ¿Qué preguntas plantean los supuestos fundamentales y desafían el status quo? • ¿Qué preguntas generan respuestas emocionales fuertes (un gran indicador de desafío de las cosas son)? • ¿Qué preguntas te guían mejor en el territorio disruptivo?

Capítulo 4: Habilidad de Descubrimiento, Observar.

LOS MÁS INNOVADORES SON intensos observadores. Observan atentamente el mundo que los rodea y, al observar cómo funcionan las cosas, a menudo se sensibilizan con lo que no funciona. Pueden también observar que la gente en un diverso ambiente ha encontrado una manera diferente (a menudo superior) de solucionar un problema. A medida que se involucran en este tipo de observaciones, comienzan a conectar hilos comunes a través de datos no conectados, lo que puede provocar ideas comerciales poco comunes. Tales observaciones a menudo involucran múltiples sentidos y frecuentemente son impulsadas por preguntas convincentes.

Considere, por ejemplo, cómo Ratan Tata, presidente del Grupo Tata de la India, obtuvo una visión poderosa que inspiró el coche más barato del mundo, el Tata Nano. A lo largo de la vida de Tata, había visto a miles de familias montando a scooters en la India. En un día muy lluvioso en Mumbai, India, en 2003, sin embargo, él notó a un hombre de la clase media baja que montaba una vespa con un niño mayor que se colocaba en el frente, detrás del manillar. La esposa del hombre sentó una silla lateral en la espalda con otro niño en su regazo. Todos los cuatro estaban tan aficionados al hueso que se apresuraron a regresar a casa. Tata vio con sus ojos y escuchó con su corazón notar lo que antes no había notado. Se preguntó: "¿Por qué no puede esta familia tener un coche y evitar la lluvia?" O, dicho de otra manera, pensó en un trabajo que necesitaba hacer (en este caso, el trabajo era crear un transporte seguro y asequible para una familia que no podía permitirse el lujo de comprar un coche, pero podía comprar un scooter)

Esta singular observación suscitó varias preguntas provocativas acerca de la posibilidad de crear un "auto popular" asequible."La observación de dos ruedas (con la familia fuera de la pila en el scooter) me hizo pensar que necesitábamos crear un medio de transporte más seguro", recuerda Tata. "Mi primer doodle fue reconstruir coches Alrededor de la moto, para que aquellos que los

utilizan podrían ser más seguros si caía. Tata reunió a un pequeño grupo de ingenieros para diseñar un vehículo de bajo costo con cuatro ruedas.El diseño inicial tenía dos puertas blandas con ventanas de vinilo, un techo de tela y una barra de metal como medida de seguridad. Pero después de ver los diseños iniciales, Tata y su grupo concluyeron que el mercado no querría un "medio automóvil". Después de varios años consecutivos de observación y experimentación por el equipo de desarrollo de productos Nano, el sueño de Tata se convirtió en una realidad en 2009. Con un precio de $ 2,200, Nano fue lanzado como el coche más barato del mundo. Generó doscientos mil pedidos en los primeros meses después de su lanzamiento, y sus numerosas innovaciones (Incluyendo treinta y cuatro solicitudes de patentes) lo convirtieron en el coche del año de la India en 2010. Diseñado con un motor montado en la parte trasera, el Nano se puede montar a partir de kits en los barcos del distribuidor, al igual que las motocicletas están en los Estados Unidos.

Este enfoque puede interrumpir todo el sistema de distribución de automóviles en la India. Y todo comenzó un día lluvioso en Mumbai cuando Tata estaba observando activamente en su viaje a casa, en lugar de centrarse simplemente en su destino. Tata experimentó lo que algunas personas se han referido como vuja De.Deja vu, por supuesto, se refiere a un fuerte sentido de que usted ha visto o experimentado algo antes, incluso si usted no tiene. Vuja de es lo opuesto: una sensación de ver algo por primera vez, incluso si realmente lo has visto muchas veces antes. Aplicando el principio de vuja de, Tata fue capaz de "ver" lo que siempre había estado allí antes, pero había pasado desapercibido o al menos no había inspirado a nadie a aconarlo. Pero la observación inicial de Tata -que muchos de menor a medianoLos indios se beneficiarían de poder comprar un automóvil asequible, es sólo la parte de la historia. Veamos cómo Ratan Tata utilizó las observaciones de los clientes para ayudar a Tata a vender esas $ 2,200 Nanos. Como se mencionó, él consiguió la idea para el Nano viendo a familias indias montar scooters en la lluvia. Sabía que las aldeas rurales de la India eran un gran mercado de scooters, así que quería saber cómo Tata podría vender el Nano en esos pueblos para reemplazar a los scooters. Así que envió a un equipo a observar cómo los indios en las zonas rurales compraban scooters. El equipo hizo algunas observaciones interesantes que llevaron a una manera muy diferente de vender coches en las aldeas. En primer lugar, el equipo observó que la gente hacía sus compras importantes los domingos en los mercados de los agricultores o en los mercados de pulgas. No había ningún scooter permanente o concesionarios de automóviles. Los distribuidores de la vespa llegaron en un carro grande llenado de los scooters y apenas pegados ellos en filas en su pedazo asignado de la tierra en el mercado. La gente compraría un Scooter, obtener una licencia, aprender a operar, y luego conducir a casa ese mismo día. Así que el equipo de Tata trajo cuarenta nanos y los puso en el mercado al aire libre. Rápidamente descubrieron que los clientes no sólo subían, compraban un coche y lo llevaban a casa. Primero, al igual que en las áreas urbanas, muchos clientes necesitaban financiamiento, por lo que Tata tuvo que ofrecer financiamiento. Pero para que la gente pueda conducir en un Nano, el equipo aprendió que el cliente necesitaba tener un seguro disponible en el lugar. Así que Tata tenía que ofrecer seguro. Aún más Lo que es más importante, el equipo se enteró de que la mayoría de los

clientes no tenían una licencia de conducir, por lo que Tata tenía que ofrecer una clase de educación para conducir y salir para obtener una licencia allí mismo en el mercado. Así que Tata terminó proporcionando todos estos servicios en secuencia para que dentro de dos a cuatro horas un cliente pudiera seleccionar un automóvil, tenerlo asegurado y financiado, recibir capacitación sobre cómo operarlo, obtener una licencia de conducir, y finalmente registrar el coche. La observación intensa era la única manera de que Tata pudiera ver cómo satisfacer plenamente las necesidades de un indio rural que quería comprar y conducir un automóvil.

Un marco para la observación: busque el "trabajo" y una mejor manera de hacerlo.

TomKelley de IDEO, autor de El arte de la innovación, ha escrito que "el papel del antropólogo es la mayor fuente de innovación en IDEO.¿Por qué cree esto? Antropólogos han desarrollado técnicas para estudiar a los seres humanos en sus entornos naturales y aprender de su comportamiento. Pretendiendo que usted es un antropólogo puede ser especialmente poderoso cuando ve a alguien en una circunstancia particular tratando de "hacer un trabajo", para usar la terminología de Clayton Christensen en The Innovator's Solution. Christysen ha argumentado que los clientes -personas y empresas-Tienen "puestos de trabajo" que un aumento con regularidad y la necesidad de hacerse. Cuando los clientes toman conciencia de un trabajo que necesitan para hacerse, buscan un producto o servicio que puedan "contratar".Cuando las personas tienen un trabajo que hacer, se propusieron contratar a alguien o alguien para hacer el trabajo tan eficaz, conveniente y barata como sea posible. Observar a alguien en una circunstancia particular puede conducir a ideas sobre un trabajo que debe hacerse, y una mejor manera de hacerlo.

La experiencia de Tata con el Nano ilustra esta idea. Ratan Tata's La observación inicial de la familia india en un scooter bajo la lluvia lo llevó a darse cuenta de que el scooter no estaba haciendo un muy buen trabajo para transportar a la familia de una manera segura o seca. Necesitaban un vehículo como un automóvil que proporcionara más protección. Esto llevó a años de experimentación para crear un automóvil asequible que debería estar al alcance de estas familias de clase media. Pero sólo ser capaz de construir un coche asequible no era suficiente. Para poner verdaderamente a los clientes indios en el asiento del conductor, Tata necesitaba proporcionar un conjunto de servicios complementarios que fueran críticos para la capacidad del cliente de comprar un coche, financiarlo, asegurarlo, aprender a manejarlo con seguridad y luego conducirlo a casa. El éxito de Tata se basó en dos tipos de observaciones: Uno sobre el trabajo que debe hacerse (transporte de familias con seguridad en un vehículo que podían permitirse) y uno sobre cómo poner realmente un indio de clase media en el asiento del conductor (llevar los coches a los mercados de la aldea y proporcionar los servicios necesarios para que el cliente Podría operar el vehículo en un solo día).

Entendiendo el Trabajo a Hacer

Cada trabajo tiene una dimensión funcional, social y emocional y la importancia relativa de estos elementos varía de un trabajo, por ejemplo, "necesito sentirme como pertenezco a un grupo exclusivo de élite", es un trabajo para el cual los consumidores contratan Productos de marca de lujo como gucci y versace. En este caso la dimensión funcional del trabajo no es tan importante como las dimensiones sociales y emocionales. En contraste los trabajos para los cuales pueden ser un camión de entrega son denominados por requerimientos funcionales. Subestimar las dimensiones funcionales, sociales y emocionales de un trabajo que se puede hacer puede ser bastante complejo, pero puede ser clave para una solución innovadora.

Cada trabajo tiene una dimensión funcional, social y emocional y la importancia relativa de estos elementos varía de un trabajo, por ejemplo, "necesito sentirme como pertenezco a un grupo exclusivo de élite", es un trabajo para el cual los consumidores contratan Productos de marca de lujo como gucci y versace. En este caso la dimensión funcional del trabajo no es tan importante como las dimensiones sociales y emocionales. En contraste los puestos de trabajo para los cuales pueden ser elevados un camión de reparto están denominados por requerimientos funcionales. Subestimar las d...