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Wintersemester 2019 HR Zusammenfassung ...

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Human Resources Zusammenfassung (18.01.2020) Definition Effizienz und Effektivität Effizienz: Dinge richtig tuen Effektivität: Die richtigen Dinge tuen Primär und Sekundäraufgaben Personalwesen: Primäraufgaben: - Aufgaben des Personalmanagements anhand eines Mitarbeitenden Sekundäraufgaben: -

Unterstützende Aufgaben der Personalabteilung Personalentlohnung Personalverwaltung Personalcontrolling

Management (S.11)

Ethik „Lehre der Moral“

Personal aus rechtlicher Sicht (S.32)

Rechtliche Aspekte des Personalmanagements -> Normenpyramide (S.33)

2. 1.Rangpri

3. Rangprinzip: Es ist immer die höhere Rechtsquelle Günstigkeitsprinzip: Wenn es für die den Arbeitnehmer günstiger ist, dann wird das günstigere genommen Ordnungsprinzip: es gilt die spezielle Norm, z.B. Tarifvertag McDonalds Gastronomie- oder Systemgastronomievertrag

Fragerecht des Arbeitgebers (S.35) Zulässige Fragen: -

Beruflicher Werdegang Krankheiten, die von Bedeutung für das Arbeitsverhältnis sind Schwerbehinderteneigenschaft Einschlägige Vorstrafen Vermögensverhältnisse bei Vertrauensstellung

Unzulässige Fragen: -

Gewerkschaftszugehörigkeit Religionsgemeinschaft Schwangerschaft Familienplanung Wehrdienst

Ordentliche Kündigung (S.40) Voraussetzung der Anwendung KschG (Kündigungsschutzrecht): 1. Persönliche Wartefrist erfüllt, d.h. Arbeitsverhältnis besteht länger als sechs Monate 2. Unternehmen hat mehr als 10 Mitarbeiter, also mindestens 10,25 MA beschäftigt Kündigung wird wirksam, wenn nicht innerhalb von 3 Wochen nach Zugang der schriftlichen Kündigungserklärung Kündigungsschutzklage erhoben wird! Kündigung ist nur wirksam, wenn - Innerhalb von 3 Wochen kein Wiederspruch (Frist beginnt nach Eingang in Empfangsvorrichtung - Es muss schriftlich sein - Es muss eine originale Unterschrift haben

Kündigungsgründe nach §1 KSchG (S. 41) - Personenbedingte Kündigung - Verhaltensbedingte Kündigung - Betriebsbedingte Kündigung

Personenbedingte Kündigung (S.42) 1. „Arbeiter will, aber kann nicht“ 2. Arbeitnehmer ist aufgrund seiner persönlichen Fähigkeiten und Eigenschaften künftig nicht in der Lage, seine arbeitsvertraglichen Pflichten zu erfüllen. 3. erhebliche Beeinträchtigung der betrieblichen oder wirtschaftlichen Interessen des Arbeitgebers. 4. keine Weiterbeschäftigungsmöglichkeit des Arbeitnehmers auf einem anderen freien Arbeitsplatz in dem Betrieb. Beispiele: häufige Kurzerkrankungen oder Dauererkrankung, Verlust der Fahrerlaubnis.

Verhaltensbedingte Kündigung (S. 43) 1. „Arbeiter kann, aber will nicht“

2. Verstoß gegen arbeitsvertragliche Haupt- oder Nebenpflichten und dadurch konkrete Beeinträchtigung des Arbeitsverhältnisses. 3. kein milderes Mittel: Abmahnung. (nur hier) 3 Funktionen der Abmahnung 1. Dokumentation 2. Warnung 3. Rüge

Beispiele: Arbeitsverweigerung, Alkoholverstoß (wenn nicht krankhaft), Straftaten (z.B. Entwenden von Geld aus Kasse), Erschleichen von AUBescheinigungen (!), heilungswidriges Verhalten.

Betriebsbedingte Kündigung (S. 44) 1. Betriebliche Erfordernisse, die dazu führen, dass der Bedarf an Arbeitsleistung geringer wird. 1.1Wegfall des Arbeitsplatzes, infolge Auftragsmangels und Betriebsstilllegung, auch von Betriebsteilen oder Abteilungen, Umstrukturierung 2. Die Kündigung muss „dringlich“ sein, d.h. keine Möglichkeit der Weiterbeschäftigung des Arbeitnehmers auf einem anderen Arbeitsplatz. 3. Sozialauswahl Beispiele Sozialauswahlkriterien: -

Dauer der Betriebszugehörigkeit Alter Unterhaltspflichten Schwerbehinderung

Außerordentliche Kündigung (S.45) 1. Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bis zum Auslaufen der ordentlichen Kündigungsfrist unzumutbar. 2. AUSSCHLUSSFRIST: Kündigungserklärung muss innerhalb von 2 Wochen ab Kenntnis der maßgebenden Tatsachen zugegangen sein, sonst unwiderlegbare Vermutung der Zumutbarkeit Weiterbeschäftigung! (Beispiel: Mitarbeiter stiehlt, Kündigung muss innerhalb von 2 Wochen erfolgen) 3. Gründe für außerordentliche Kündigung: - Krankfeiern - Straftaten gegen AG - Selbstbeurlaubung - Exzessives privates Surfen im Internet 4. Die außerordentliche Kündigung kann in eine ordentliche umgedeutet werden. AG kündigt „außerordentlich, hilfsweise fristgemäß‘‘.

Kollektives Arbeitsrecht (S.46) 1. 2. 3. 4.

Koalitionsrecht Tarifvertragsrecht Betriebsverfassungsrecht Arbeitskampfrecht

Fallbearbeitung: ordentliche Kündigung (S.49) 1. 2. 3. 4. 5.

Formgerechte Kündigungserklärung Anhörung des Betriebsrates KschG Personen-/ verhaltens- / betriebsbedingte Kündigung? Abmahnung/ Sozialauswahl

Mitwirkungsrechte des Betriebsrates (S.47) -

Informationsrecht Vorschlagsrecht Antragsrecht Beratungsrecht Anhörungsrecht (Betriebsrat ist bei Kündigung anzuhören)

Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates (S. 48) -

Soziale Angelegenheiten Arbeitsplatzbezogene Angelegenheiten Personelle Angelegenheiten Wirtschaftliche Angelegenheiten

Organisationen als soziales System (S.53) - In Organisationen agieren Menschen - Menschen sind eine eigenwillige Ressource (nur begrenzt rational, nur begrenzt steuerbar, emotional) - Bedeutung sozialer Prozesse und Phänomene in Organisationen (Freundund Feindschaften, Bedürfnisse und Motivation, Macht und Kultur) - Emergente Struktur: Entsteht durch ihr Zusammenspiel -> Große Relevanz für die Steuerbarkeit von Organisationen

Analyseebenen von Organisationen (S.56) Ebenen Theorie: - Makrotheorien: z.B. Wie funktionieren Kooperationen von Organisationen (Sozialwirtschaft)  Um die Organisationen

- Mesotheorien: z.B. Welche Struktur weisen unterschiedliche Organisationen auf? (  In der Organisation

- Mikrotheorien: z.B. Wie verhalten/ entscheiden sich Individuen?  Einzelner Teil der Organisation

Zentrale Ansätze der Organisationstheorie (S. 57) - Klassische Ansätze: Industrialisierung, Fließband (Ford) Webers Bürokratieansatz:

Scientific Management:

Betriebswirtschaftliche Organisationslehre:

-

-

Verhaltenstheoretische Ansätze: Hawthorne Experimente Entscheidungstheoretische Ansätze: John Nash Systemtheoretische Ansätze: Ökonomische Ansätze: Transaktionskosten: Informationskosten, Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Durchsetzungskosten, Kontrollkosten Situativer Ansatz: Interne, Externe Einflussfaktoren

5 Merkmale der Stellenbildung (S.72) -

Aufgabenbereich Dauerhaftigkeit Verantwortungsbereich Kompetenzfestlegung Stelleninhaber (wichtig bei Stellen, die sich im Laufe der Zeit gewandelt haben)

Entwicklung einer Stelle (S.72) Planungsansatz – das Analyse-Synthese-Konzept Kosiol - Auseinandernehmen einer Tätigkeit in einzelne Aufgaben - Aufgaben auseinandernehmen (Aufbauorganisation) - Aufgabenbereiche zusammenfassen (Ablauforganisation) Stellenbildung Organisationsprinzipien (S. 75) 1. Funktionale Abteilungen 2. Produktspezifische Abteilung 3. Kundenspezifische Abteilung

Einlinienorganisation (S.77)

Mehrlinienorganisation (S.78)

Alle Organisationstypen: -

Einliniensystem Mehrliniensystem Stab- Linien Organisation Matrix- Organisation

Personalbedarfsplanung (S.80) Ausgangspunkt der Personalplanung sind aktueller Personalbestand und bedarf, die aufgrund der Zukunftsorientierung mit den künftigen Größen in qualitativer und quantitativer Hinsicht abzugleichen sind.

Personalbedarfsbestimmung (S.82) Personalbedarfsbestimmung dient der Ermittlung des Soll-Personalbedarfs im Unternehmen.

Personalbestandsanalyse (S.84) Dient der Ermittlung des Ist-Personalbestands

Qualitative Personalbedarfsplanung (S.85) Bestimmung des (künftigen) qualitativen Personalbedarfs anhand von aktuellen bzw. für die Zukunft entwickelten Stellenprofilen Bestimmung des qualitativen Personalbestands (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse) z.B. anhand von: - Zertifikaten und Berufsabschlüssen der Mitarbeiter - Leistungsbeurteilungen und Arbeitsanalysen Bestimmung des künftigen qualitativen Personalbestands z.B. anhand von: - Generellen Bildungsprognosen - Mitarbeiterbefragungen

Quantitative Personalbedarfsplanung (S.86) Quantitative Bedarfsplanung umfasst die Berechnung der zahlenmäßig benötigten MA Der Personalbedarf je Stelle lässt sich je nach Quantifizierbarkeit der Tätigkeit als rechnerische Größe mit folgender Formel darstellen:

Vorteile: - Breitere Auswahlmöglichkeiten - Neue Ideen von außen für den Betrieb - Eventuell Informationen über Konkurrenzverhalten Nachteile: - Hohe Kosten - Hohe Zahl externer Einstellung unterstützt Fluktuation und Frustration bei den Mitarbeitern - Risiko durch Probezeit Ausgewählte Wege der Personalbeschaffung (S.104) -

Personalberatungen Soziale Netzwerke Personalmarketing Hochschulmarketing Personalleasing und Werkverträge

Personalmarketing: Primärziel: Unternehmen als attraktives Unternehmen darstellen Sekundärziel: Personalbindung (intern) Personalgewinnung (extern)

Leistungen Personalberatungen (S.107) 1. Headhunting 2. Datenbanken 3. Stellenanzeigen Hochschulmarketing (S.117) - Institutionell: allgemein (Lehrstühle, Bewerbertraining…) - Individuell: auf eine Person bezogen (Praktika, …)

Weitere Formen der Personalbeschaffung (S.118) Werkvertrag: Ist der Leistung geschuldet Dienstvertrag: Angestelltenverhältnis

Internes Personal marketing (S.113) Job Rotation: vorherige, nachrangige Prozesse kennenlernen Job Enlargement: (Aufgaben-) Erweiterung Job Enrichment: Bereicherung

Personalauswahl Testverfahren (S.141) - Schulische Tests - Intelligenztest/ Leistungstest - Psychologische Tests Personalauswahl: Prinzipien AC (S.145) 1. 2. 3. 4. 5.

Prinzip der Simulation Prinzip der Aufforderungsanalyse Prinzip der Methodenvielfalt Prinzip der Mehrfachbeobachtung Prinzip der Transparenz

Personaleinsatz Ebenen (S.155) Strategische Ebene:

 Maßnahmen, die alle Mitarbeiter des Unternehmens betreffen Beispiel: Kernarbeitszeiten ändern Taktische Ebene:  Maßnahmen, die nur gewisse Bereiche des Unternehmens betreffen Beispiel: Gruppengröße bei Projektarbeit bestimmen Operative Ebene:  Maßnahmen, die nur spezielle Mitarbeiter betreffen Beispiel: Ein Mitarbeiter bekommt einen besseren Stuhl

Personalentwicklung (S.165) Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern Personalbildung: - Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung Personalförderung: - Beruflich, persönlich Arbeitsstrukturierung: - Gestaltung der Arbeitsinhalte Organisationsentwicklung: - Neue Formen der Zusammenarbeit

Personalentwicklungsbedarf (S.167)

Personalentwicklung Kompetenzen (S. 171)

Personalentwicklung PSE- Maßnahmentypen (S.173) - into-the-job-Maßnahmen sollen inhaltlich auf einen Beruf vorbereiten bzw. zu einer neuen Tätigkeit hinführen. - On-the-job und along-the-job-Maßnahmen erfolgen unmittelbar am Arbeitsplatz. - Near-the-job und off-the-job-Maßnahmen umfassen alle arbeitsplatznahen Trainingsmethoden während und außerhalb der Arbeitszeit, die nicht örtlich an einen konkreten Arbeitsplatz gebunden sind. - Out-off-the-job zielt auf die Vorbereitung zum Ausstieg aus dem Berufsleben

Gesetzliche Sozialversicherung (S.179)

-

Zweige:

Träger:

Arbeitslosenversicherung Krankenversicherung Pflegeversicherung Unfallversicherung Rentenversicherung

- Bundesagentur für Arbeit - Krankenkassen - Pflegekassen - Berufsgenossenschaften - Verband Deutscher Rentenversicherungsträger

Aspekte der Entgeldbestimmung (S.180) -

Auswirkung auf Motivation und Leistung Gerechtigkeitsempfinden der Arbeitsnehmer Transparenz Auskömmlichkeit: Sicherung des Lebensunterhalts Wirtschaftlichkeit aus Sicht des Unternehmens

Personalentlohnung als Anreizsystem (S.181) -

Motivationsfunktion – Verhaltensaktivierung Informationsfunktion – „Was ist uns wichtig?“ Kooperationsfunktion – Beteiligung am Gruppenergebnis Steuerungsfunktion – Boni für Zielerreichungen

Zwei Ansätze von Motivationstheorien (S. 190) - Inhaltstheorien  Alle Menschen werden in nahezu gleicher Form von den gleichen Faktoren motiviert bzw. demotivier  Klassenbildung, beziehungsweise Zuordnung von Bedürfnissen in einzelne Gruppe Beispiele: - Maslows Bedürfnishierarchie - Herzbergs Zwei-Faktoren-Ansatz

- Prozesstheorien  Bedürfnisse und Anreize sind individuell unterschiedlich, ähnlich sind aber die Prozesse der Motivation  Prozesstheorie gleich Dynamik der Motivation

Beispiele: VIE Theorie nach Vroom

Zwei Faktorenmodell nach Herzberg (S.192) Es gibt zwei Faktoren zur Motivation: Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können, aber keine Unzufriedenheit erzeugen = Motivatoren müssen bereitgestellt werden Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit erzeugen = Hygienefaktoren müssen sichergestellt werden

 Kein Kontinuum zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit

Motivationstheorie nach Vroom (S.197) Grundlegende Überlegung: Leistungsanstrengungen basieren auf Erwartungen des Akteurs

 Prozesstheorie -> Dynamik der Motivation

Valenz: Fertigkeit und Nutzen Instrumentalität: Handlungskonsequenz Erwartung: Erfolgswahrscheinlichkeit Fällt ein Faktor auf null, so fällt die gesamte Leistungsanstrengung auf null!

Intrinsische und extrinsische Motivation (S.200) Intrinsische Motivation: Eine Tätigkeit wird um ihrer selbst willen ausgeführt. Die Tätigkeit selbst motiviert. Teilmotive: - Leistungsmotiv - Kompetenzmotiv - Geselligkeitsmotiv Extrinsische Motivation: Die Ausführung einer Tätigkeit ist nur ein Mittel, um ein anderes Ziel zu erreichen. Teilmotive: - Geldmotive - Sicherheitsmotiv - Prestige-/Statusmotiv Führungssysteme – Führung (S.207) Führen wird mit Beeinflussung zusammengesetzt Indirekte und direkte Führung (S.209) Indirekte Führung: Corporate Identity, corporate Design



Keine direkte Interaktion

Direkte Führung: Ziele werden direkt vorgegeben  Es findet keine unmittelbare Interaktion statt Grundlagen von Macht (S.213) -

Macht durch Belohnung (Provision) Macht durch Bestrafung (Aufgabenentzug) Macht durch Legitimation („ich darf das“) Macht durch Identifikation (Vorbildkenntnis) Macht durch Sachkenntnis („Expertenwissen“) Macht durch Information (etwas über andere wissen)

Ansätze der Führungsforschung (S.214) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Eigenschaftstheorie der Führung Führungsstilansatz Situative Theorie der Führung Rollen- und identitätstheoretische Ansätze Attributionstheoretische Ansätze Lerntheoretische Ansätze

Eigenschaftstheorie der Forschung (S.215)

Führungsstilansatz (S.218)

Führungsstile (idealtypisch) (S.219)

- Kooperativ (demokratisch)

Führungsstile: Mögliche Wirkungen (S.222)

Kohäsion = Zusammenhalt Führungsstil: Mögliche Gefahren (S.223)

Führungssysteme – Blake and Mouton Managerial Grid (S.228)

 Führungsstil ist situationsabhängig

- 1.9. Führungsstil -> Vereinsmanagement - 9.9 Führungsstil -> Teammanagement - 5.5 Führungsstil -> Organisationsmanagement - 1.1 Führungsstil -> Überlebensmanagement - 9.1 Führungsstil -> Befehlsmanagement

Situative Theorie der Führung (S.235) Für jede Situation ein passender Führungsstil

Personalfreistellung: Formen der Anpassung (S.238) quantitative Anpassung: Verminderung der Menge der Kapazitäten qualitative Anpassung: Veränderung der Qualifikation zeitliche Anpassung: Kapazitätsmenge zeitlich begrenzt verringern örtliche Anpassung: Kapazitäten an andere Betriebsstätten verlagern

Personalfreistellung Ziele (S.239)

 Hieraus wird SOLL und IST abgeleitet

Personalverwaltung (S.252) 1. 2. 3. 4.

Analytisch Informatorisch Überwachend Verfahrenstechnisch

Personalcontrolling (S.255)...