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Master en Supply Chain Management Técnicas de Negociación de Harvard

Profesor Ernesto Fuente

Técnicas de Negociación de Harvard

s negociar? esultado esperáis obtener de una negociación? s el Método de Negociación de Harvard?

El Método de Harvard

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LOSE

WIN

Técnicas de Negociación de Harvard

LOSE

El Método de Harvard

WIN

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Índice 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Introducción al Método de Harvard Elementos básicos de la negociación Estilos de negociación Poner los elementos en juego Directrices para una negociación eficaz Conclusiones

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Introducción al Método de Harvard

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Introducción

Patton y William Ury en 1980.

llegar a acuerdos sin perdedores.

importante para la obtención de acuerdos ganador – ganador, el método contempla diversos factores necesarios para alcanzar la situación mencionada a través de la negociación.

todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

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Elementos básicos y estilos de negociación

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Los siete elementos de la negociación 1. Intereses Objetivos, necesidades, temores frente a las distintas posiciones y potenciales peticiones.

5. Compromiso Acuerdos totales o parciales entre las partes y respeto de los mismos.

2. Alternativas Posiciones distintas, posibilidades de salida. Análisis de que se podría hacer fuera del proceso de negociación.

6. Relaciones Reglas del juego de cómo trabajar e interactuar entre las partes.

3. Opciones Posibilitar soluciones totales o parciales en la mesa de negociación. Creación de posibilidades alternativas.

4. Comunicación Como, cuando y de en que forma se deben comunicar las partes.

4. Legitimación Estándares de negociación adecuados, análisis objetivos, establecimiento consensuado de criterios y procesos equitativos.

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Preparación de la negociación

1 Best Alternative To Negotiated Accord.- Acción que debería tomar un negociador si es imposible el acuerdo negociado. Dicho de otra manera: el suelo de la negociación.

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Estilos de negociación

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El baile de las concesiones Negociación clásica desde posiciones enfrentadas

Contra oferta

Oferta

Última oferta

Última oferta Levantarse de la mesa (Temporalmente)

Amenaza

Contra amenaza Oferta definitiva

Oferta definitiva

Última oferta definitiva

Levantarse de la mesa (Temporalmente)

Última oferta definitiva

Sin acuerdo > BATNA

Sin acuerdo > BATNA Dividir las diferencias

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El círculo de valor

Comunicación

Relación

Resolución conjunta de los problemas Intereses

Opciones

crear y distribuir valor Legitimidad Si hay acuerdo

Si no hay acuerdo Alternativas

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Compromiso

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El dilema habitual Aproximación “Suave”

Aproximación “Dura”

1. 2. 3. 4. 5.

A. B. C. D. E.

“Tenemos que hablar” Insistir en mantener una posición amigable Abrir con una posición razonable Conceder con generosidad Ofertas posibilistas

“No tengo porque hablar” Insistir en mi posición Abrir la negociación con una posición extrema Conceder tercamente Amenazas de líneas rojas

¿Porqué ambas son correctas? 1. 2. 3. 4. 5.

Está bien el hablar La relación es importante El poder está en ser razonable Está bien ser flexible El hacer ofertas es bueno

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A. B. C. D. E.

Es posible hablar Lo sustancia es importante El poder de fijar posiciones Está bien ser firme Está bien fijar los límites

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Errores habituales en el proceso de negociación

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Poner los elementos en juego

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actuar para utilizar el método del círculo de valor? contras del método de posiciones enfrentadas y del del círculo de

Comunicación

Relación

Intereses

Opciones

Legitimidad Si hay acuerdo

Si no hay acuerdo Alternativas

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Compromiso

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Ser incondicionalmente constructivo en la relación. Separar la relación de lo sustancial, cuando convenga.

Promover una buena comunicación en los dos sentidos. Escuchar y demostrar que se ha oído y entendido. Comunicación

Relación

Intereses Inventar varias opciones. Separar la invención de posiciones de las decisiones.

Clarificar y explicar los intereses.

Opciones

Legitimidad Si hay acuerdo

Si no hay acuerdo Alternativas Reconocer las alternativas para tomar decisiones consensuadas. Analizar los BATNA de cada parte.

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Maximizar la legitimación. Explicar claramente lo que se debe hacer.

Compromiso Comprometerse conjuntamente y al principio en el proceso de negociación. Comprometerse cuidadosamente en lo sustancial.

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Negociación desde posiciones enfrentadas Pros • • • • • • • • •

Contras

Fácil de entender Comunicación sencilla Puede ser un método rápido y eficiente Muy operativo No necesita una gran preparación Entendido universalmente A menudo es el método esperado por las partes Permite controlar fácilmente al equipo negociador Siempre parece que se obtiene algún resultado

• • • • •

• •

Premia la tozudez No fomenta la exploración de otros intereses y opciones Promueve la obtención de resultados arbitrarios Lleva más tiempo en situaciones complejas o con muchas partes interesadas Tiene el riesgo de daños en las relaciones y la posibilidad de no llegar a un acuerdo, incluso cuando pueda tener sentido Siempre implica la cesión de algo Siempre queda la impresión de si se podrían haber obtenido mayores concesiones

Es apropiado para Transacciones simples y de bajo impacto sobre los resultados. Dependen del contexto de mercado.

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Negociación de “círculo de valor” Pros • • • • •

Contras

Explora intereses comunes y promueve la eficiencia y los beneficios para todas las partes Se beneficia del conocimiento acumulado de las partes interesadas Los resultados se pueden explicar con facilidad a las partes interesadas Evita tener que elegir entre una buena relación y un buen acuerdo Evita resultados arbitrarios

• • • • • •

Riesgos para la relación debidos a malentendidos Puede producir desacuerdos sobre la existencia y la importancia relativa de favores debidos Necesita total transparencia en la comunicación A menudo ignora los méritos de cada parte y puede dar lugar a malos precedentes Raramente ofrece elementos persuasivos para todos los elementos interesados Tiene importantes riesgos si cambian los equipos negociadores

Es apropiado para Proyectos de alto riesgo. Negociaciones en las que son importantes los precedentes y las relaciones son importantes. Resolución de situaciones importantes, complejas. Situaciones con múltiples partes interesadas.

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Preparación efectiva 1. Intereses ¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Cuáles son los de la otra parte? ¿Y los de otros? 2. Alternativas ¿Cómo podemos satisfacer nuestros intereses sin la otra parte? ¿Existe otras maneras de mejorar nuestra situación? ¿Cómo puede la otra parte satisfacer sus intereses sin nosotros? ¿Existe alguna forma para debilitar las alternativas de la otra parte? 3. Opciones ¿Cómo podemos satisfacer nuestros intereses y los de la otra parte? 4. Legitimación ¿Qué estándares objetivos, criterios y/o procesos equitativos podemos usar para elegir entre nuestras opciones? El Método de Harvard

5. Compromiso ¿Qué capacidad de acordad tenemos? ¿cuál creemos que tiene la otra parte? ¿A qué nivel de compromiso queremos llegar en cada fase de la negociación? 6. Relaciones ¿Qué tipo de relación de trabajo queremos crear? ¿Qué debemos hacer y/o evitar durante las sesiones de negociación par obtener el tipo de relación que deseamos crear? 7. Comunicación ¿Cuál es el proceso/agenda que consideramos mejor para cada sesión de negociación? ¿Qué preguntas queremos hacer? ¿Qué mensaje queremos transmitir?

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El éxito implica un cambio crítico De:

A:

1. ¿Qué queremos? 2. ¿Aceptaremos o concedernos? 3. ¿Qué tal si partimos la diferencia?

1. ¿Porqué lo queremos? 2. ¿Qué otras posibilidades hay para resolver esto? 3. ¿cuál es el mejor y más legitimo proceso por el que podemos evaluar y defender la mejor respuesta? 4. Demostrar que lo entiendo 5. Pensar que mi fuerza proviene de estar abierto a aprender y a ser persuadido, ser capaz de entender las motivaciones de la otra parte y ser extremadamente creativo

4. Decir: lo entiendo 5. Pensar que mi fuerza proviene de saber que tengo razón, fortalecer mi posición y usar amenazas efectivamente

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Directrices para una negociación eficaz

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Las percepciones partidistas

• •

Asume que las visiones partidistas existen, tanto las nuestras como las suyas. Intenta entender y demuéstralo, antes de pretender ser entendido.

• •

Considera comentar las percepciones partidistas explícitamente al inicio del proceso. Haz que el entendimiento mutuo sea el objetivo, considera cuidadosamente si el acuerdo es necesario.

• • •

Se explicito sobre la información que ves, pregúntales que información es importante para ellos. Discute como interpretáis cada uno la información y como llegáis a sus conclusiones. Crea nuevas percepciones, en lugar de pelearte sobre las viejas.

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doos en lo vito hasta ahora, explicad cómo abordaríais los siete tos básicos de la negociación, según el método de Harvard: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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Intereses Alternativas Opciones Legitimación Compromiso Relaciones Comunicación

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1. Intereses

•

Empezar con una posición, ya sea razonable o extrema.

• •

A menudo una posición razonable es más persuasiva. Fijar una posición poco flexible de principio también puede funcionar.

•

Focalizarse en las posturas.

• • • •

Clarifica tus intereses, no tus posiciones. Intenta buscar los intereses subyacentes detrás de las demandas de la otra parte. Comparte alguno de tus intereses para mover la negociación. Comparte como entiendes los intereses de la parte contraria para entender su posición.

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2. Alternativas

•

Tengo que hablar o no tengo porque hablar.

•

Por lo general, puede ser tan válido hablar como no.

•

Ignorar el BATNA que tiene la parte.

• • • •

Negocia mientras sea posible obtener una acuerdo mejor que tu BATNA y el de la parte contraria. Considera desvelar tu BATNA a la parte contraria cuando es mejor de lo que piensan. Si piensas que la otra parte sobreestima su BATMA, considera valorar si realmente satisface sus intereses. Usa la discusión sobre los BATNAs respectivos para valorar los intereses de ambas partes e intentar buscar opciones mejores que dichos BATNAs.

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3. Opciones

•

Negociar concediendo: generosa o tozudamente.

• •

Está bien ser flexible. Está bien ser firme.

•

Mezclar inventar con ser flexible.

•

Hacer brainstorms separadas para evaluar y decidir. Separar el proceso de decisión en generación de opciones, evaluación de opciones y compromiso. Inventa opciones para obtener beneficios mutuos. Busca las diferencias de intereses para crear valor. Posponer los compromisos: no aceptar acuerdos parciales hasta que todo está acordado.

• •

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4. Legitimación

•

Decir a la otra parte lo que estamos dispuestos a hacer y o que no.

•

Las ofertas son a menudo buenas, y muchas veces es bueno explicitar los límites.

•

Ignorar la fuerza de la legitimidad, enmarcando las discusiones en los términos de que se debería hacer.

•

Maximiza la legitimidad usando estándares independientes o principios de ecuanimidad para diferenciar las diversas opciones. Busca criterios que sean persuasivos para la otra parte. Combina empatía con asertividad. Emplea la reciprocidad. Usa procedimientos equitativos. Asegúrate de que estás abierto a la persuasión.

• • •

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5. Compromiso

•

La negociación implica asumir los compromisos mutuos.

•

Un objetivo de la negociación debe ser el compromiso mutuo, si tiene sentido.

• •

Los compromisos prematuros limitan la creatividad. Teniendo en cuenta de que las circunstancias cambiantes pueden rendir obsoletos los compromisos, establecer una buena relación de trabajo puede ser tan importante.

• •

Comprométete pronto con el proceso. Considera un marco de acuerdo. Pospón los compromisos importantes hasta el final. Clarifica que nada está acordado definitivamente hasta que todo está acordado. Asegúrate que los compromisos son suficientes, realistas, operativos y formales de manera a facilitar su entendimiento e interpretación al implementarlos. Construye un proceso de revisión y gestión de conflictos.

• •

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6. Relaciones

•

Insistencia en mantener una relación de trabajo.

•

Tanto las relaciones como los aspectos sustantivos son importantes.

•

Asumir que tienes que mantener la buena relación o los intereses sustantivos.

•

Distingue entre los problemas de relación y los debidos a intereses sustantivos y gestiona cada uno de manera diferenciada: suave en cuanto a las personas y duras en cuanto al problema. Evita intentar resolver problemas de relación con concesiones en lo sustantivo.

•

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7. Comunicación

•

Lo mejor es decirle a la otra parte lo que quieres y como percibes la situación.

•

Compartir sus opiniones es importante.

• •

La comunicación unidireccional ignora la importancia de escuchar. No se puede persuadir a la otra parte, salvo que se la escuche y se responda a lo que están pensando.

•

Fomentar comunicaciones bidireccionales de alta calidad: explica tu razonamiento; pregunta por el suyo; balancea consulta y promoción de la postura propia. Escucha y muestra que has oído: el escuchar estimula el interés de la otra parte y construye una mejor relación; se capaz de defender el caso de la otra parte como ellos o aun mejor Negocia explícitamente sobre el proceso: clarifica los objetivos, la agenda de negociación y las reglas del juego

• •

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Conclusiones

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onclusiones sacáis de lo visto hasta ahora? s un buen resultado para una negociación?

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¿Cuál es un buen resultado para una negociación?

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