02 Resenha dos Capitulos 1, 2 e 3 Livro Gestão do Conhecimento PDF

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Resenha sobre o capítulo 01 “CRIAÇÃO E DIALÉTICA DO CONHECIMENTO” do livro Gestão do conhecimento - Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka; tradução Ana Thorell. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre: Bookman, 2008. Esse capitulo mostra a essência da criação do conhecimento que está profundamente enraizada no processo de administração da “síntese” através de múltiplos opostos. Logo o Capítulo 1 identifica seis conjuntos de opostos – tácito/explícito, corpo/mente, indivíduo/

organização,

inferior/superior,

hierarquia/força

de

trabalho

e

Oriente/Ocidente – que exigem uma síntese para que o novo conhecimento seja criado. Assim como o processo de criação do conhecimento, o tema abordado salienta que os administradores devem abraçar, cultivar e sintetizar dois traços aparentemente opostos para que a organização se atualize continuamente. Eles devem buscar, por exemplo, tanto o curto prazo quanto o longo prazo, o global e o local, a eficiência e a criatividade, a flexibilidade e o controle, a melhoria contínua e a inovação perturbadora, a eficácia operacional e o posicionamento estratégico. Quanto mais turbulentos os tempos, mais paradoxos existem. As contradições, as inconsistências, os dilemas e as polaridades abundam nestes dias e nesta época. As empresas bem-sucedidas não estão apenas enfrentando o paradoxo, mas tirando vantagem dele. Apenas algumas poucas empresas tem demonstrado capacidade de mudar tão rápido quanto o ambiente que as cerca e de lidar com as complexidades envolvidas. Uma das principais razoes pelas quais as empresas fracassam, atualmente, é sua tendência de eliminar paradoxos. O que as empresas em movimento necessitam é de um novo paradigma de administração, baseado na criação do conhecimento. Ele é melhor equipado para lidar com as turbulências, as incertezas, as inconsistências, as contradições e os paradoxos. O conhecimento é criado pela síntese do que aparenta ser oposto, isto é, o conhecimento tácito e o explícito. Além disso, o ambiente turbulento, incerto e complexo está inserido em nosso conhecimento tácito. De acordo com o paradigma de administração-conhecimento, somos parte do ambiente e o ambiente é parte de nós.

Resenha sobre o capítulo 02 “A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO” do livro Gestão do conhecimento - Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka; tradução Ana Thorell. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre: Bookman, 2008. O Capítulo 2 apresenta a perspectiva prática de como as empresas líderes atuam na criação de novos conhecimentos. Amplamente baseado em estudos de casos, enfatiza a importância das metáforas, do caos e dos administradores medianos no processo de criação do conhecimento. O capítulo aborda o contexto de que em uma economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva. No entanto, poucos gerentes compreendem a verdadeira natureza da empresa que cria conhecimentos – e muito menos sabem gerenciá-la. De acordo com o teórico organizacional japonês Ikujiro Nonaka, o problema é que a maioria dos gerentes ocidentais tem uma visão muito estreita do que seja conhecimento e da maneira como as empresas são capazes de explorar esse conhecimento. Esses executivos acreditam que o único conhecimento útil são os dados "duros" (ou seja, quantificáveis). E vêem a empresa como uma espécie de máquina de "processamento de informação”. Contudo, há uma outra maneira de raciocinar sobre o conhecimento e seu papel nas organizações empresariais. Ela é encontrada mais frequentemente nas empresas japonesas de grande sucesso, como Honda, Canon, Matsushita e Sharp. Os gerentes nessas empresas reconhecem que a criação de novos conhecimentos não é apenas uma questão de "processamento" mecanicista de informações objetivas. Ao contrário, depende do aproveitamento dos insights, das intuições e dos ideais tácitos, e muitas vezes altamente subjetivos, dos empregados. Os meios para o uso desse conhecimento geralmente são "suaves" assumindo a forma de slogans, metáforas e símbolos - mas são ferramentas indispensáveis à inovação contínua. Os motivos pelos quais as empresas japonesas parecem sobre modo eficazes nessa espécie holista de criação do conhecimento são complexos. Mas a principal lição para os gerentes é muito simples: assim como as fábricas em todo o mundo aprenderam técnicas de produção japonesas, qualquer empresa que queira competir com base no conhecimento também deve absorver as técnicas japonesas de criação do conhecimento. A partir de exemplos vívidos das principais empresas japonesas, Nonaka propõe uma nova forma de raciocinar sobre papéis e responsabilidades gerenciais, estruturas organizacionais e práticas de negócios na empresa criadora de conhecimento.

Resenha sobre o capítulo 03 “TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL” do livro Gestão do conhecimento - Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka; tradução Ana Thorell. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2008. O Capítulo 3 apresenta os fundamentos teóricos do processo de criação do conhecimento, destinando a maior parte do texto à explicação do modelo SECI (socialização, externalização, combinação e internalização) e de como uma espiral de conhecimento é orquestrada dentro da organização. A compreensão da criação de conhecimentos como processo de explicitação do conhecimento tácito, uma questão de metáforas, analogias e modelos, tem implicações diretas em como a empresa projeta a organização e define os papéis e responsabilidades gerenciais. Esse é o "como" da empresa criadora de conhecimento, as estruturas e práticas que convertem a visão da empresa em tecnologias e produtos inovadores. O conhecimento tácito em conhecimento

explícito.

Quatro

modos

dessa

conversão

–

socialização,

externalização, combinação e internalização – foram discutidos. Esses modos não são independentes uns dos outros, mas suas interações produzem uma espiral quando o tempo é introduzido como a terceira dimensão. Nós apresentamos cinco condições organizacionais – intenção, flutuação/caos, autonomia, redundância e requisito variedade – que promovem (daí o termo “condições promotoras”) a transformação dos quatro modos em uma espiral de conhecimento. Silva, Soffner e Pinhão (2004) a respeito dos modos de conversão do conhecimento: DE TÁCITO PARA TÁCITO: Socialização – processo de criar conhecimento tácito comum a partir da troca de experiência. DE TÁCITO PARA EXPLÍCITO: Externalização – processo de articular conhecimento tácito em conceitos explícitos. Geralmente essa articulação é efetuada através de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. DE

EXPLÍCITO

PARA

EXPLÍCITO:

Combinação

–

processo

de

agregar

conhecimentos explícitos, novos ou já existentes, num sistema de conhecimento como um conjunto de especificações para um novo produto ou serviço.

DE

EXPLÍCITO

PARA

TÁCITO:

Internalização

–

processo de incorporar

conhecimento explícito em tácito. Está geralmente relacionado com aprender fazendo. A representação é onde o conhecimento criado pelos indivíduos é transformado em conhecimento nos níveis de grupo e organizacional. Esses níveis não são independentes um do outro, mas interagem entre si iterativa e continuamente. Mais uma vez, introduzimos o tempo como a terceira dimensão para desenvolver o processo

de

cinco

fases

da

criação

do

conhecimento

organizacional

–

compartilhamento do conhecimento tácito, criação dos conceitos, justificação dos conceitos, construção do arquétipo e nivelação do conhecimento. Outra espiral ocorre na dimensão ontológica, quando o conhecimento desenvolvido, por exemplo, no nível da equipe de projeto é transformado em conhecimento no nível divisional e, finalmente, no nível corporativo ou inter organizacional. As cinco condições promovem todo o processo e facilitam a espiral. O processo de transformação nessas duas espirais de conhecimento é a chave para a compreensão da teoria. Se tivéssemos um gráfico em três dimensões, poderíamos mostrar que a espiral de conhecimento no nível epistemológico eleva-se na direção vertical, enquanto a espiral de conhecimento no nível ontológico move-se da esquerda para a direita e novamente para a esquerda, em um movimento cíclico. E, naturalmente, a natureza verdadeiramente dinâmica de nossa teoria pode ser descrita como a interação das duas espirais de conhecimento ao longo do tempo. A inovação emerge dessas espirais. O princípio fundamental do desenho organizacional das empresas japonesas de meu estudo é a redundância – a superposição consciente de informações, atividades e responsabilidades gerenciais. Para os gerentes ocidentais, o termo "redundância", com suas conotações de duplicações e desperdícios desnecessários, talvez soe pouco atraente. No entanto, a construção de uma organização redundante é o primeiro passo na gestão da empresa criadora de conhecimento...