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IN QUESTA LEZIONE ANALIZZEREMO IL TOTAL QUALITY MANAGEMENT....

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Total Quality Management La qualità totale, è un modello organizzativo adottato da tutte le aziende leader mondiali e rappresenta una svolta importante nella gestione della qualità. Secondo questo approccio, tutta l’impresa deve essere coinvolta nel raggiungimento dell’obiettivo. Ciò comporta anche il coinvolgimento e la mobilitazione dei dipendenti e la riduzione degli sprechi in un’ottica di ottimizzazione degli sforzi. Il Total Quality Management è un metodo dinamico di conduzione aziendale orientato al miglioramento, al rinnovamento e all’innovazione continui della propria attività in risposta al variare dei bisogni del cliente e del comportamento della concorrenza. Essa costituisce un aspetto essenziale dell’attività organizzativa dei manager e un’importante leva strategica per l’impresa. L’obiettivo fondamentale della qualità totale, è la piena soddisfazione del cliente, raggiungibile quando quest’ultimo può disporre di un prodotto della qualità desiderata, ad un prezzo equo nei tempi di consegna richiesti. Per raggiungere questo obiettivo, l’azienda deve innanzitutto analizzare i bisogni e i desideri del cliente, e successivamente adeguare la sua struttura organizzativa verso il perseguimento della customer satisfaction. Applicare il Total Quality Management, significa che la cultura aziendale è definita per supportare una costante ricerca della customer satisfaction attraverso un sistema integrato di strumenti, tecniche e formazione. La qualità totale può essere riassunta con alcune frasi significative identificate da Kaoru Ishikawa: • Il cliente è re, la qualità è la soddisfazione del cliente. • Controllo qualità applicato all’intera organizzazione. • Miglioramento continuo a tutti i livelli e in tutti i campi. • Educazione ed addestramento di tutto il personale al controllo della qualità. • Sponsorizzazione della direzione della politica della qualità e partecipazione diretta alla sua attuazione. L’occidente si sforza di copiare questo modello, ma il toyotismo pare poco esportabile nelle società occidentali fortemente segnate dal movimento operaio e dalle sue forme di rappresentanza (ambienti di lavoro non totalmente privi di antagonismo). Dunque il toyotismo si esporta adattandolo alle varie situazioni in forme diversificate e più o meno pure. In Europa la TQM si è incarnata soprattutto nel concetto e nella pratica della qualità, ciò che nel TQM giapponese era identificato come Kaizen. Perseguire la soddisfazione del cliente in ogni fase dell’attività produttiva, venendo quindi incontro ad ogni aspetto con cui si esprime la domanda del mercato, significa applicare i concetti della qualità totale. Il passaggio dal concetto tradizionale di qualità a quello della qualità totale implica lo spostamento dell’attenzione della conformità alle specifiche, alla soddisfazione del cliente. La qualità è intesa come totale, in quanto essa si riferisce all’intero processo globale di fornitura, del prodotto o erogazione del servizio. Quando si parla di qualità totale, si pone attenzione anche al fatto che i concetti della stessa siano applicati facendo leva sull’intera organizzazione aziendale, gestendo le risorse umane come un fattore di successo (attraverso meccanismi di formazione e valorizzazione del personale). Esistono molti paradigmi intorno al concetto di qualità totale: nei primi anni 80’ la Me Kinsey introdusse il 7 S, come modello organizzativo, formato da 7 variabili: strategia, struttura, sistemi, skills, staff, stile gestionale, shared values. Nell’ambito della cultura GE si parla di 6 sigma. 40

Indipendentemente da quale sia il paradigma, il concetto generale è che la qualità dovrebbe essere il collante tra le varie fasi che compongono la gestione di un’organizzazione. La capacità e impostazione organizzativa aziendale deve essere coerente con i fattori qualificanti sia del prodotto che del business. L’approccio denominato come 7 S è un modello gestionale che si focalizza sul compito di guidare i manager verso il miglioramento. Mediante l’applicazione di tale modello, il miglioramento non è riferito solo ai processi ma all’intera strategia che sta alla base del business preso in esame. Postulato di tale approccio è che un’organizzazione può essere davvero efficace e competitiva solo quando riesce ad ottimizzare 7 elementi e a porli in armonia uno con l’altro. 1. Strategia: la strategia si compone dell’obiettivo delle azioni che l’azienda intende mettere in atto per raggiungere lo stato desiderato. La prima indagine da fare è verificare se tutte le azioni dell’azienda siano realmente indirizzate al raggiungimento dell’obiettivo e se questo obiettivo sia spiegato chiaramente. Il livello successivo di indagine riguarda la direzione. Ciò che dobbiamo verificare, è se i livelli direzionali il management della nostra azienda condividono e sono coinvolti nello sviluppo e nell’implementazione della strategia stessa oppure sono solo dei semplici esecutori. Si analizzano quindi, i programmi che l’azienda intende attuare nel tempo. 2. Struttura: il modo in cui l’azienda è organizzata e le relazioni tra le sue entità. Ciò che va verificato è se l’organizzazione è strutturata in maniera rigida e fa capo ad una singola autorità oppure no, come le risorse umane sono organizzate per poter lavorare insieme al meglio e per raggiungere gli obiettivi, come vengono coordinate le attività tra le diverse aree aziendali, se le decisioni vengono prese in modo centralizzato, se le linee di comunicazione sono implicite o esplicite. 3. Sistemi: sono i componenti che costituiscono il sistema di un’azienda, le procedure per elaborare rapporti, prendere decisioni, effettuare controlli ecc. 4. Risorse umane: comprende non solo la forza lavoro ma anche i processi di reclutamento e incentivazione delle persone. A questo si aggiunge la capacità dell’azienda di attrare e conservare talenti e di mantenerli motivati e produttivi. Si dovranno verificare quali posizioni e specializzazioni sono rappresentate all’interno dell’azienda, quali posizioni vanno create/modificate, se ci sono dei gap nelle competenze richieste, quali sono i bisogni formativi, ecc. 5. Stile: possiamo riunire tutto ciò che va sotto il nome di cultura dell’azienda compreso il comportamento del management nel conseguimento degli obiettivi. Si dovrà indagare quindi se la leadership dell’azienda è efficace, se le persone collaborano tra loro o tendono ad essere competitive, l’orientamento al cliente, la qualità, la sicurezza, il clima, la salute ed il benessere organizzativo. 6. Competenze: andranno esaminate tutte le competenze dei singoli dipendenti che, nell’insieme, rendono unica l’organizzazione. Le competenze potranno essere tecniche o trasversali. Quali sono le competenze maggiormente rappresentate all’interno dell’azienda? Ne manca qualcuna che ritenete fondamentale per lo sviluppo della strategia che avete in mente? Come monitorate le competenze aziendali? 7. Valori condivisi: i valori condivisi sono i valori e i modi di fare che guidano da sempre un’azienda. Si trovano al centro del modello, ad indicare la loro centralità nello sviluppo dello stesso.

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La prima cosa da fare, è prendere coscienza dei singoli elementi che abbiamo individuato e descritto. Il passo successivo è quello di utilizzare periodicamente il modello 7 S per analizzare lo stato corrente di ciascun elemento che lo compone, verificare la presenza di eventuali gap rispetto agli obiettivi posti e sviluppare un piano correttivo per andare ad appianarli. I 7 elementi elencati devono essere allineati uno all’altro e rinforzarsi vicendevolmente, la metodologia può essere utilizzata per identificare cosa riallineare per migliorare la performance. Secondo il modello 6 sigma, la denominazione Sei Sigma indica un programma di gestione della qualità basato sul controllo dello scarto quadratico medio, che ha lo scopo di portare la qualità di un prodotto o di un servizio ad un determinato livello, particolarmente favorevole per il consumatore. È stato introdotto per la prima volta dalla Motorola nella seconda metà degli anni 80’, si diffuse poi ad altre importanti compagnie, come General Electric, Toyota e Microsoft. L’obiettivo del metodo è di raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3, 4 parti difettose per milione, il che porta a limiti molto restrittivi sulla variabilità del processo produttivo. Il concetto di qualità totale Kaizen, indica quell’approccio strategico-pratico ampiamente impiegato in Giappone, che determinò il grande successo dell’industria nipponica, avviatosi già a partire dagli anni Sessanta e Settanta del novecento, raggiungendo il suo apice nel decennio successivo. Coniato nel 1986 da Masaaki Imai, economista giapponese e fondatore del Kaizen Institute. La traduzione più comune che viene data nelle lingue occidentali è quella di miglioramento continuo. L’attuazione del principio di qualità totale si realizza attraverso un ciclo all’interno del quale, giorno per giorno, si operano continui reality check, da cui si parte per individuare i potenziali sprechi e gli elementi che necessitano di migliorie. Il Kaizen prevede così l’eliminazione pressoché totale del margine di errore all’interno del ciclo produttivo. In tale visione, gioca un ruolo fondamentale anche il principio di responsabilità individuale e un atteggiamento proattivo, nell’ambito della propria sfera di competenza, di ogni singolo componente del meccanismo produttivo. I principi chiave del Kaizen, che mirano alla realizzazione di una maggior efficienza produttiva sono: • L’umanizzazione del posto di lavoro: attraverso la progressiva automatizzazione del lavoro, la formazione e l’aggiornamento continuo del personale e il totale coinvolgimento dei singoli alla realizzazione della vision aziendale, fino alla completa identificazione in essa. • Le 5 S, che sono: ¨ Seiri (ordine): l’eliminazione del superfluo e individuazione delle priorità. ¨ Seiton (stabilizzazione): la costruzione di spazi di lavoro ottimali che facilitando l’identificazione e la fruibilità degli strumenti. ¨ Seiso (pulizia): attenzione alla manutenzione e all’ordine. ¨ Seiketsu (standardizzazione): uniformità e intercambiabilità delle postazioni di lavoro riferibili a una stessa funzione. ¨ Shitsuke (sostenere): il far riferimento a prassi operativa già confermata attraverso il controllo qualitativo, e nel caso, migliorarla ulteriormente. • Il concetto di kanban o just-in-time: ossia la gestione in tempo reale del flusso di approvvigionamento dei materiali, evitando così lo stockaggio in magazzino e i relativi costi. 42

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Lo sviluppo di tecniche di problem solving: come la tecnica delle 5 why’s. sviluppata da Toyota, chiedersi 5 volte perché, per consentire un approccio più ragionato e meno impulsivo alla valutazione di un problema.

Le fasi storiche del ‘orientamento della produzione alla qualità Le premesse di base del Total Quality Management sono: • I valori di base: rispetto e valorizzazione degli stakeholders. • La strategia operativa fondamentale: in qualsiasi decisione a qualsiasi livello la qualità viene per prima. • Il miglioramento continuo: miglioramento a piccoli passi, giorno dopo giorno, basato sull’eliminazione degli sprechi. Dipende dal coinvolgimento e dall’empowerment dei livelli più bassi a diretto contatto con il processo. • Il coinvolgimento di tutto il personale: ogni dipendente deve essere un problem solver, e la politica per la qualità deve pervadere tutta la gerarchia aziendale. • Il concetto di breaktrough: miglioramento sostanziale di una prestazione che costituisce una discontinuità con il passato. Dipende dalla creatività del management e dei quadri. Il Kaizen è un processo che va avviato lentamente ed il cambiamento è graduale e costante. Il Kairyo è improvviso e discontinuo. Le fasi storiche dell’orientamento della produzione alla qualità sono: 1. Qualità artigianale: ciascun lavoratore è responsabile al tempo stesso della realizzazione di un prodotto e della sua qualità; quest’ultima deriva in via quasi esclusiva dall’abilità manuale dell’artigiano di dare al prodotto le caratteristiche desiderate dal cliente. 2. Responsabilità dei capisquadra: lo sviluppo delle grandi fabbriche comporta la formazione di squadre nelle quali i lavoratori sono raggruppati per tipo di mansione; ciascun gruppo è guidato da un caposquadra, lavoratore esperto per quel tipo di mansione che diventa anche il punto di riferimento per l’ispezione e la responsabilità della qualità delle lavorazioni svolte dal gruppo. 3. Ispezione e collaudo: con la crescita dimensionale delle fabbriche, il controllo ispettivo diviene una funzione a sé stante, assegnata a persone esperte in questo compito. La logica di controllo consiste nell’ispezionare le fasi e nel collaudare i prodotti ottenuti. 4. Controllo statistico della qualità: la produzione di massa ebbe un impulso fortissimo spingendo verso l’applicazione di nuove e più agili tecniche di controllo della produzione. Vengono introdotti nuovi metodi statistici di controllo campionario, basati sulla rilevazione il monitoraggio dell’andamento di parametri statistici rappresentati graficamente mediante i diagrammi di controllo. 5. Sistema della qualità: le pressioni di una clientela sempre più esigente e una maggiore consapevolezza dei costi della non-Qualità, danno impulso ad una fase di evoluzione dei sistemi produttivi che conduce al superamento della logica Quality Control e al passaggio alla logica Quality Assurance in cui il centro di attenzione è rivolto all’assicurazione della qualità del prodotto. La filosofia di assicurazione della qualità del prodotto teorizzata negli USA negli anni 50, trova in Giappone l’ambiente culturalmente pronto a recepirne tutte le implicazioni. Dal controllo ex-post si passa ad una logica di progettazione del prodotto e del processo finalizzata a garantire la qualità ex-ante. La qualità è vista come un elemento potenziale generatore di profitti anziché di costi. 6. Total Quality Managment: il crescere dell’enfasi data dalla soddisfazione del cliente finale consolida il ruolo della qualità nelle politiche manageriali e nelle scelte organizzative dell’impresa. La qualità da fattore ingegneristico diventa oggetto di gestione manageriale. 43...