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國立臺灣大學管理學院碩士在職專班資訊管理組碩士論文 Executive MBA Program in Information Management College of Management National Taiwan University Master Thesis零件通路商應用作業基礎成本制導入數位轉型之研究：以R公司為例Activity Based Costing and Digital Transformation: Evidence from a Components Distributor R Company顏大為Ta-Wei Yen指導教授：翁崇雄 博士指導教授：許文馨 博士...

Description

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國立臺灣大學管理學院碩士在職專班資訊管理組 碩士論文

Executive MBA Program in Information Management College of Management

National Taiwan University Master Thesis

零件通路商應用作業基礎成本制導入數位轉型之研究： 以 R 公司為例

Activity Based Costing and Digital Transformation: Evidence from a Components Distributor R Company 顏大為 Ta-Wei Yen 指導教授：翁崇雄 博士 指導教授：許文馨 博士 Advisor: Chorng-Shyong Ong, Ph.D. Advisor: Audrey Wen-hsin Hsu, Ph.D 中華民國 110 年 1 月 Jan., 2021

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國立臺灣大學碩士學位論文

口試委員會審定書

零件通路商應用作業基礎成本制導入數位轉型之 研究：以 R 公司為例 Activity Based Costing and Digital Transformation: Evidence from a Components Distributor R Company 本論文係顏大為君（學號 P07747009）在國立臺灣大學管 理學院碩士在職專班資訊管理組完成之碩士學位論文，於民國 一百一十年一月二 十九日承下列考試委員審查通過及口試及 格，特此證明 口試委員：

（指導教授） _（指導教授）

系主任、所長

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誌

謝

轉眼間已來到碩士學程最重要的階段，回想在臺大這 3 年的課程

與個案訓練中，有著紮實的學術知識教育，也有與同學之間的交流和

激盪，增添臺大這個多元平台的特色。筆者非常幸運能與兩位恩師學

習，恩師翁崇雄教授對學生敦品的教導，如老子道德經所述之「上善 若水，水善利萬物而不爭。」 ；恩師許文馨教授對筆者勵學的啟發，讓

筆者深刻體認理論與實務的結合，所發揮的綜效，並實際運用且達成 績效，讓筆者在臺大的收穫滿滿。

子曰： 「學而時習之，不亦說乎？有朋自遠方來，不亦樂乎？人不

知而不慍，不亦君子乎？」 大概可以描述筆者這幾年的心境與新的體

悟；非常感謝母親與妹妹在精神上的支持，葉佳瑜在資料蒐集上的協 助，鐘俊銘及陳麗如在論文口試的幫忙，完成臺大碩士學業的這一哩

路，也謝謝自己在 3 年前的努力進了臺大就讀，讓自己圓夢更因學習

而增廣見聞。最後以韓愈《勸學》 ：書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟！ 共勉之~

顏大為 謹識

于臺大管理學院 民國 110 年 1 月

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中文摘要 保護主義的興起與新冠疫情的擴散，已對全球經濟及供應鏈造成

衝擊，為因應總體經濟對台灣產生的影響，政府鼓勵台商回流並歡迎

外資投資台灣，在國內積極推動廠商數位轉型及推升工業 4.0；根據經

濟部投資臺灣事務所 2019 年資料統計，僑外資對台投資件數約 2,800

件，金額高達美金 $160 億元，其中約 30% 投入電子，食品等製造業， 10% 投入批發零售業，台商的產能擴充投資申請截至 2021 年 1 月已有

782 家，總投資金額達新臺幣 $ 1 兆元。

目前台灣境內本土及外資生產廠商在面對總體經濟環境變化加上

政策的支持，紛紛投入自動化生產並邁向工業 4.0 應用，上游零件供應

商與零件通路商也開始啟動企業變革導入數位轉型來因應下游系統端 客戶的智慧化生產需求 ；麻省理工學院史隆商學院將數位轉型區分為

三個領域：商業模式，顧客體驗與營運流程，透過營運流程的優化衍 生新的商業模式來提升顧客體驗。

本研究針對供應鏈 上 游零件通路 商的數位轉型 作量 化的個案研

究，透過導入作業基礎成本制度計算所得之量化指標為依據，找出無

效率及無附加價值之成本動因，以數位科技取代並重新調整 營運 流

程，再參照蒙特婁高等商學院學者 Gregory Vial (2019)建置的企業數位

轉型 7 步驟完成數位轉型，結合數位科技的應用建立新的商業模式以

幫助企業降低營運成本提高利潤，實現提升企業客戶滿意度與忠誠度 之關鍵效益。

關鍵字：作業基礎成本制、數位轉型、工業 4.0、企業變革、零件通路 商

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THESIS ABSTRACT BUSSINESS ADMINISTRATION COLLEGE OF MANAGEMENT NATIONAL TAIWAN UNIVERSITY MONTH/YEAR：JAN, 2021

NAME： ：Ta-Wei Yen ADVISOR: Chorng-Shyong Ong, Ph.D. ADVISOR: Audrey Wen-hsin Hsu, Ph.D TITLE： ：Professor

This research is a case study by using Activity Based Costing theory as an evidence to help the components distributor developes their digital transformation strategy for reducing operational cost, increasing gross margin and rasing customer satisfication and royalty to support their customers who stars integrating intelligent manufacturing lines to fulfill Industry 4.0 applications. The U.S.-China trade war and the COVID-19 issues are hurting the world economy rapidly and keep going hence most countries have reviewed its GDP and doing best to recovery. Thus, the Disgital transformation and the Industry 4.0 are one of the solution for enterprices to keep surviving. For reducing the economic and epidemic impact for Taiwan industry, The Ministry of Economic Affairs, R.O.C. supports the Industry 4.0 and Digital transformation for the company and manufactory who would invest Taiwan and build their intelligent manufacturing lines or services. There are 2,800 investing cases from global companies with USD $16B, 30% for various productions and 782 cases from Taiwan local companies with NTD $1,000B for intelligent manufacturing. Therefor, the upstream suppliers need to modify their strategy to fulfill its downstream customers. Activity-based costing (ABC) is an accounting method that identifies activities in an organization and assigns the cost of each activity to all services according to the v

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actual consumption by each. This model assigns more indirect costs into direct costs compared to conventional costing hence it could help to figure out the non-value and inefficient activities and be replaced by digital technology. The R Company is an 80-year components distributor who supports Taiwan industry for decade. This thesis would follow Gregory Vial (2019)’s “Model of eight comprehensive building blocks of digital transformation” for developing their Digital transformation strategy to re-design the operation flow as a new business model to support their customers. This will be an example for whom considers leading change to develop their Digital transformation tactics.

Keywords：Activity based costing, Digital transforming, Industry 4.0, Leading change, Components Distributor

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目

錄

口試委員審定書 ........................................................................................................... ii

誌謝 .............................................................................................................................. iii

中文摘要 ...................................................................................................................... iv 英文摘要 ....................................................................................................................... v

目 錄 ......................................................................................................................... vii

圖目錄 .......................................................................................................................... ix

表目錄 ........................................................................................................................... x 第一章 緒 論 ............................................................................................................. 1

第一節、研究背景 ............................................................................................... 1 第二節、研究動機與目的 ................................................................................... 6

第三節、研究流程與限制 ................................................................................... 8

第二章 文獻探討 ....................................................................................................... 10

第一節、零件通路商產業現況 ......................................................................... 10 第二節、下游客戶工業 4.0 的轉型 .................................................................. 13

第三節、數位轉型發展趨勢 ............................................................................. 16

第四節、企業的變革管理 ................................................................................. 22

第三章 研究方法 ....................................................................................................... 25

第一節、個案研究法 ......................................................................................... 25

第二節、作業基礎成本制度 ............................................................................. 29

第四章 個案研究與結果 ........................................................................................... 34

第一節、個案 R 公司簡介 ................................................................................ 34

第二節、R 公司競爭力分析 ............................................................................. 42

第三節、實施作業基礎成本制度動機與需求 ................................................. 46 vii

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第四節、傳統基礎產品成本制度 ..................................................................... 50

第五節、作業基礎成本制度試算 ..................................................................... 53

第六節、傳統基礎與作業基礎比較 ................................................................. 58

第七節、作業基礎成本制度對管理的意涵 ..................................................... 60

第八節、數位轉型績效衡量 ............................................................................. 65

第五章 結論與建議 ................................................................................................... 68 第一節、結 論 ................................................................................................. 68

第二節、建 議 ................................................................................................. 72

參考文獻 ..................................................................................................................... 73

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圖目錄 圖 1-1 研究流程………...…………………………………………………………..9

圖 2-1 零件通路商定位...…………………………………………………………12

圖 2-2 製造業自動化發展歷程...…………………………………………………15

圖 2-3 數位轉型流程圖...…………………………………………………………21

圖 3-1 個案研究方法…...…………………………………………………………27

圖 3-2 研究架構圖……...…………………………………………………………28 圖 3-3 雙構面作業基礎成本制模型...……………………………………………31

圖 3-4 ABC-績效管理的基礎..……………………………………………………32 圖 3-5 時間驅動作業基礎成本模型...……………………………………………33

圖 4-1 R 公司行業排名……………....……………………………………………34

圖 4-2 R 公司價值網………………....……………………………………………35

圖 4-3 R 公司 Design SparkTM/Design Spark PCBTM..…….………………………36

圖 4-4 R 公司數位工具架構………....……………………………………………38

圖 4-5 R 公司近 5 年財務報表……....……………………………………………40

圖 4-6 台灣分公司組織圖…………...……………………………………………42

圖 4-7 R 公司 SWOT 分析…………...……………………………………………43

圖 4-8 R 公司策略分析……………....……………………………………………45

圖 4-9 台灣區製造業分佈統計……...……………………………………………47

圖 4-10 數位化成熟度…..…………….....…………………………………………49

圖 4-11 R 公司各作業成本庫彙總……..…………………………………………56 圖 4-12 現有作業流程圖...…………………………………………………………62

圖 4-13 重新設計的作業流程圖………...…………………………………………64

圖 4-14 R 公司 eSolution...………………………..………………………………64

圖 4-15 個案公司作業基礎績效管理.………………………..……………………65 ix

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圖目錄 圖 4-16 R 公司數位轉型步驟…….……..…………………..……………………67 圖 5-1

圖 5-2

圖 5-3

圖 5-4

R 公司營運面向.………………………..……………..…………………69

R 公司客戶忠誠度…………...………………………..…………………70

R 公司客戶淨推薦值……….....………………………..………………...71

R 公司業績表現…………….....………………………..………………...74

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表目錄 表 1-1 涉及美對中美金 $2,000 億元加徵關稅清單主要產品分析………………2

表 1-2 2019 年 1-4 月台灣對美國出口情況………………………….....................3 表 1-3 COVID-19 對全球經濟影響……….………………………….....................5

表 1-4 R 公司主要競爭對手……………….………………………….....................8 表 2-1 數位化到數位轉型過程…..……….…………………………....................17

表 2-2 領導人在企業變革過程中所扮演角色...……………………....................24 表 3-1 個案研究設計……………..……….…………………………....................26

表 4-1 2019 財年台灣區財務報表..……….…………………………....................51 表 4-2 成本分攤現況……………..……….…………………………....................52

表 4-3 作業活動成本分攤表……..……….…………………………....................54 表 4-4 成本庫分攤計算表………….……….……………………….....................57 表 4-5 客戶別損益表……………..……….…………………………....................58

表 4-6 損益比較表………………..……….…………………………....................59

表 4-7 作業基礎成本制度成本分攤現況...…………………………....................60

表 4-8 作業活動分類……………..……….…………………………....................61

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第一章 緒

論

第一節、研究背景

一、保護主義–中美貿易摩擦

2017 年 8 月，美國總統川普指示美國貿易代表署依據 1974 年貿易法第 302(b)(1)

條規定並簽署備忘錄，針對中國在智慧財產權，創新及科技之法律，政策， 及措

施或行為是否損及美國利益正式展開 301 調查，並於 10 月展開公聽會 (經濟部國

際貿易局雙一組大陸科 2019 年 6 月美國對中國 301 措施大事紀整理文章)，2018 年 3 月 22 日簽署備忘錄時，宣稱「中國偷竊美國智慧財產權和商業秘密」 ，並根

據 301 條款要求美國貿易代表對從中國進口的商品徵收關稅，以及設置其他貿易

壁壘，旨在迫使中國改變其「不公平貿易行為」 。截至 2019 年 12 月，美國已對中 國進口金額分別為美金 $340 億元，美金 $160 億元及美金 $2,000 億元的商品實 施三波的貿易制裁，課徵 25% 的額外關稅，商品涵蓋飛機，船舶，汽機車交通工

具，化學品及面板，第四波貿易制裁自 2019 年 9 月 1 日起針對中國進口金額美金 $1,200 億元的商品課徵 15% 的額外關稅，商品包含食品，紡織品，鞋類，平板電

視及洗碗機之民生商品，於 2019 年 12 月 13 日美中雙邊談判達成協議日宣布減半

關稅至 7.5%，並暫緩原定於 2019 年 12 月 15 日針對合計美金 $1,600 億元的筆記 型電腦，智慧型手機，電腦螢幕之消費性電子商品課稅。

美中貿易衝突以來，美國自中國大陸進口總額持續縮減，單 2019 年第 1 季已

呈負成長 13.9%，其中，涉及美金 $500 億元及美金 $2,000 億元關稅清單的部分

亦明顯減少，分別衰退 29.7% 與 24.1%；2019 年美中貿易逆差為美金 $3,456 億

元，較 2018 年美金 $4,192 億元逆差金額降低了 17%，依據美國普查局之統計資

料，2019 年美國自台灣進口的金額為美金 $543 億元，相較於 2018 年美金 $458

億元成長了 18.6%，觀察涉及美對中加徵 $2,000 億美元關稅清單中，美國自中國

大陸進口衰退較大的主要產品項目，多轉自台灣，南韓，越南進口 (表 1-1)，資

通與視聽產品自中國大陸進口衰退 29%，而自台灣，越南進口則分別成長 46.5%與 (1).根據第 302（b） ，美國國貿代表已諮詢適當的諮詢委員會。美國貿易代表還與機構間第 301 委員會的成員進行了磋商。

在啟動之日，美國貿易代表根據“貿易法”第 303（a） （1）條要求與中國政府就調查中的問題進行探討（19 USC 2413（a）

（1） ） 。301 調查潛在利益相關方申請提起，也可由該美國貿易代表主動啟動。

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176.7%；塑膠、橡膠及其製品，基本金屬及其製品與電機產品自中國大陸進口分 別衰退 13.3%，10.6% 與 9.3%，自台灣進口則有明顯成長，分別為 1.6%，12.4% 與 4.7%；家具，機械自中國大陸進口分別衰退 15.6% 與 2.6%，自越南，南韓進口則

明顯成長，分別為 25.2% 與 15.9%，美國自台灣進口的運輸工具與紡織品則分別

成長 7.4% 與 7.4%。



受惠於台灣產能擴大與訂單移轉效果，台灣多項對美出口商品均見成長 (表

1-2)，整理台灣海關對美國出口資料顯示，2019 年 1 至 4 月涉及 $2,000 億美元

關稅清單的部分，台灣對美國出口光學及精密儀器產品成長 109.4%，資通與視聽

產品成長 89.6%，電機產品成長 17.5%，基本金屬及其製品成長 17.1%，運輸工具

產品成長 12.3%，塑膠、橡膠及其製品長 11%，電子零組件產品成長 8%，合計 $24.2

億美元；未涉及 $2,000 億美元清單的部份，光學及精密儀器產品成長 6.7%，資 通與視聽產品成長 51.5%，電機產品成長 14.5%，基本金屬及其製品成長 7.7%，運

輸工具產品成長 8.1%，塑膠、橡膠及其製品長 10.8%，電子零組件產品成長 22.4%，

合計 $102.9 億美元，顯示台灣產業於此次中美貿易摩擦中，資通與視聽產品成為 2

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帶動台灣對美出口擴增之重要項目，而台灣對美國出口增加，但對中國大陸出口

則相對縮減，台灣對美國出口比重由 2018 年的 11.8% 升至 2019 年 1 至 5 月的

14.0%，同期間，台灣對中國大陸的出口比重則由 41.2% 降至 38.6%，美中貿易衝 突以來，全球貿易成長趨緩，各國出口年增率多下降，台灣，日本，韓國對中國 大陸出口分別縮減 10.6%，8.7%，17.1%。因此，在中國的生產出口商為避免產品 遭受美國課徵額外關稅，選擇調整生產及出口策略，其中部分電子商品，紡織成 衣，家具，自行車，輪胎產品之生產線陸續轉移至東南亞國家，部分台資與外資 企業調整生產線，將產能移回台灣。



二、總體經濟–COVID-19 影響

就在中美貿易戰廠商出於控制風險考量下執行因應對策後，2019 年人類更遇

上新一波的公共衛生事件的衝擊，衛生福利部 2020 年 1 月 15 日衛授疾字第

1090100030 號公告，新增「嚴重特殊傳染性肺炎」為第五類法定傳染病，整體產 業將受疫情的影響，嚴重特殊傳染性肺炎疫情，是由嚴重急性呼吸道症候群冠狀

病毒貳型所引發的全球大流行瘟疫，疫情最初在 2019 年 12 月被發現，隨後在 2020 年初迅速擴散至全球各國，逐漸變成一場全球性大瘟疫，被多個國際組織及傳媒 形容為自第二次世界大戰以來全球面臨的最嚴峻危機以及史上最嚴重的公共衛生 3

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事件；截至 2020 年 11 月 15 日，全球已有 191 個國家和地區累計報告逾 5,395 萬 名確診個案，其中逾 131 萬人因而死亡。回顧 2004 年因嚴重急性呼吸道症候群

(SARS)的疫情影響經濟來看，可參考楊子江 (2004)「 SARS 疫情經濟影響的事後

分析」研究的結果顯示，從總體經濟面的角度切入，就包含政府預算支出的 SARS 疫情影響經濟的事後模擬狀況來說 ，在不同的計算以及衝擊影響之基準，總體經

濟面 SARS 對於實質 GDP 的影響幅度為 -0.84% 至 -1.61% 之間，而政府支出預算

若考量扣除了 SARS 疫情經濟影響的事後模擬結果，則在不同的衝擊計算基準影響 之下，實質 GDP 對於因 SARS 疫情而被影響的幅度為 -0.99% 至 -1.76% 之間。

時間拉回至新冠肺炎 (COVID-19)發生的 2019 年，亦以 SARS 的衝擊歷史數據

來預估即將發生的結果，工商時報「全球衰退下台灣經濟成長的隱憂」2020 年 5

月號報導，國際貨幣基金（IMF）預估全球 2020 年經濟成長率將呈現 -3％ 萎縮，

同時也大幅調降台灣經濟的成長率，由原先預測的 2％ 降至 -4％；另一機構 IHS Markit 也將台灣今年成長率由 1.05％ 下修至 -1.64％；台灣經濟研究月刊 (第

43 卷第 3 期)亦闡述，製造業若以台灣製造為主，銷售可分為以出口中國或出口全

球來劃分，銷售比重影響受衝擊的程度，分析結果以出口中國市場為主的產業影

響較重，如石化業、機械業，若以出口全球為主的產業反倒受惠，如面板業；製 造業若以中國製造為主，則不論以供應當地市場或行銷全球，產業明顯皆受到不 利影響，如資訊、通訊等電子產業；另外，製造業的生產、銷售的分散程度，也 影響著受衝擊程度，如市場分散有成的半導體、生技產業，生產分散有成的紡織 業，以台灣內需為主的食品業，此波影響皆相對輕微。

國家發展委員會 2020 年 3 月 30 日於立法院第 10 屆第 1 會期財政委員會第 8

次全體委員會議「世界各國為因應新冠肺炎之衝擊，採取對策對我國財政、金融、 經濟整體環境所造成之影響與政府因應之道」專案報告，內容提及 EIU、IHS Markit

分別下修今年全球經濟成長率預測值至 1.0%，0.7% (表 1-3)，主因 COVID-19 疫

情快速蔓延，歐美主要國家亦相繼提出隔離及管制措施，恐使各國內需急速緊縮， 加以停工停產致各國生產中斷，嚴重衝擊全球貿易、投資與消費，並造成金融市

場大幅波動，均對全球經濟造成嚴重衝擊。中國大陸是臺灣主要的出口市場，最 大的投資地區，兩岸長期分工形成緊密的供應鏈，日韓為臺灣重要的原物料與關

鍵零組件提供者，而歐美是全球最大消費市場，報告書中的第四點提及疫情對臺 灣產業的衝擊中，特別說明製造業產線停擺，供應斷鏈，商品出口動能下滑所造 4

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成的影響：「COVID-19 疫情衝擊全球內需市場，降低對我國生產終端產品及中間

財的需求，加以供應我國廠商的國外業者面臨復工延遲，原物料難取，勞動力短 缺及產品出貨物流阻礙等四大衝擊，都會影響我國出口量能。



三、挑戰與機會

中美貿易摩擦之保護主義經濟事件促使台商回流及外資加碼投資台灣，經濟

部亦於 2019 年 7 月 1 日實施「投資臺灣三大方案」 ，包含「歡迎臺商回臺投資行

動方案」 ，以及「根留臺灣企業加速投資行動方案」及「中小企業加速投資行動方 案」 ，提供土地租金優惠、專案貸款等協助措施，鼓勵回臺投資、擴廠之製造業產 線投入智慧技術元素或智慧化功能，或服務業升級智慧技術元素或智慧化功能；

截至 2021 年 01 月 08 日，已有 782 家通過審核，總投資金額約新臺幣 $ 1 兆 1,750

億元。另一方面，歐洲，美國及日本等地疫情持續擴大，致使各國民眾降低消費 需求，我國製造業勢必受到衝擊，倘疫情未能於短期間內獲得控制，將進一步衝

擊我國出口動能，政府的因應措施即為加速產業數位轉型及推升生產工業 4.0，除

推動紓困跟振興方案，也將掌握數位科技帶來新的生機，透過新技術、新經濟、

新商業模式（電商、影音串流訂閱、外送平臺） ，協助企業在零接觸經濟盛行的困 境中找出生路。同時，透過此次疫情，使更多民眾轉向線上消費、線上支付，並

使更多中小企業看到虛實結合之益處，這些轉變，均有利於政府推動國家的全面

數位轉型，及提供數位、智慧化的公共服務，成為未來推廣 5G + AI 等商業應用

的重要基礎。

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第二節、研究動機與目的

個案公司為零件通路商 R 公司，面對國內外產業的升級，市場上的競爭對手

紛紛做出對應的轉型策略來服務客戶，如今競爭激烈及數位化大趨勢的經營環境

下，R 公司近 2 年的營收雖微幅成長 (YoY: +3.7%)，但獲利卻開始下滑 (YoY: -0.4%)，自由現金流量開始減少 (YoY: -5.7%)，由於零件通路商的服務項目之一 即為及時庫存的提供，現金流為企業生存的命脈，因此高層正積極檢視可能的肇

因及尋找改善的做法，並運用數位轉型來達成企業成長及轉型的第二曲線 （Charles Handy,1980）讓獲利成長並維持自由現金流。

綜觀世界歷史上的疫情及經濟危機，從 1637 年鬱金香狂熱，1720 年南海泡沫，

1837 年恐慌，1907 年銀行危機，1929 年至 1933 年大蕭條，1948 年至 1949 年“馬

歇爾計劃”，1973 年至 1975 年石油危機，1987 年黑色星期一，2000 年網路泡沫， 2007 年至 2008 年年次貸危機，對金融體制皆有衝擊及重整，但並未影響人類的正 常活動；此次突如其來的疫情如同十四世紀的黑死病與西歐的崛起，十五世紀的 美洲天花與人口銳減，十八世紀黃熱病與海的法國殖民結束，十九世紀牛瘟加速

歐洲在非洲的殖民，到現代的伊波拉病毒，SARS，MERS，H1N1，COVID-19，不僅 改變了人類的生活方式，也影響了社交距離進而影響消費模式，若爆發第二波疫

情，多國重新實施封鎖，全球經濟萎縮將達 7.6％（OECD） 。透過產科國際所模擬 分析，中國大陸資訊電子業每減少 $100 億美元需求時，則供應鏈國家中以韓國受

創最深，其次為臺灣，日本，美國，產值分別減少 $16.3、$12.7、$7.4、$6.5 億 美元。人類的活動並未因為疫情而停擺而是轉換形式，連帶工作的方式及工廠的 生產模式都跟著改變，也因此造就了防疫科技的興起，加速了許多新產品、服務

與商業模式的發展，促成「零接觸經濟」的崛起。隨著網路基礎建設的完善及軟 體科技及工業技術的進步，企業的數位轉型產出的新形態數位服務包含生產，銷 售，研發，是面對疫情及突發經濟事件如貿易戰的其中一個解決方案。

企業現階段面臨的困境由第一節研究背景資料顯示，台灣整體產業分別受中

美貿易戰的保護主義及新冠疫情的影響，市場出現訂單轉移及產能移轉的供應鏈

短鍊化，在地化效應，除了市場的改變，研究機構 Gartner 亦指出，後疫情時代 企業將面臨四個面向的變化：

(1)員工工作環境的變化：工作環境的消毒作業變常態性，公共安全的被重視，遠 6

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端協同工作 及在家辦公頻率增加，彈性的工作時間也將被運許，維持社交工作距 離將被要求，

(2)公司運作模式改變：即公司規章及管理模式的修正，管理階層與員工間的信任 感的建立，數位化暨無紙化的落實，何時工作及如何工作將有討論空間 ，數位工 具使用熟悉程度更深入及常態化，

(3)商業模式的改變：零接觸經濟，非必要面對面商業談判的取消，新產品訓練的 替代性方案，產品維修安裝的商務旅行安排的減少或運用遠端工具解決問題，個 人及企業數位經濟崛起，

(4)新數位科技輔助：即時視訊會議取代面對面會議，軟體即服務(SaaS)讓使用者 可透過網際網路連接至並使用雲端式應用程式，對管理及生產、銷售、人員、研 發、財務的控制。

本研究將針對製造業上游供應商零件通路商在因應外在大環境的變動過程

中，如何對應競爭對手與配合其下游客戶的轉型及應對策略，將以個案研究方式， 取得個案公司之初級資料，及外部市場資訊的研究報告或次級資料，探討數位轉

型的可行性，並導入「作業基礎成本制度」 ，將所有商業及服務流程分門別類，計 算出實際成本庫，根據所得之量化分析資料， 擬定數位轉型策略 ，並評估其真實

效益，提供企業在做決策前能精準預估其投入與產出的效益，以及轉型後的實質 影響，並以台灣分公司做為企業整體策略運作之先行指標。

R 公司主要同性質的競爭對手有 3 家 (表 1-4)：分別為在英國 FTSE 上市，全

球員工 1,500 人，產品線 3,000 條的 E 公司 (2016 年被美商 A 公司收購)，與 2 家

非公開發行股票的 D 公司及 M 公司；以 2019 年營收排名來看，1972 年成立，擁有

800 條產品線，員工人數 4,000 人的 D 公司的 $30 億美元排名第一，其次是 1937

年成立，擁有 2,500 條產品線，員工人數 6,000 人的個案公司 R 公司的 $24 億美 元，1964 年成立，擁有 800 條產品線，員工人數 2,700 人的 M 公司的 $18.5 億美

元排名第三及排名第四 E 公司的 $10 億美元；D 公司和 M 公司採 100% 完全線上銷

售及 24 小時線上客服的模式，在台灣並無業務銷售團隊，由線上客服人員引導客 戶至其開放式 eCommerce 平台採購所需零組件或於下單前運用系統進行議價，並 透過線上工具直接付款，是最快及最有機會無縫接軌工業 4.0 的生產模式的供應

商，而 R 公司透過線上銷售的比例僅 20%，其餘 80% 仍靠業務團隊深入經營客戶 來獲取訂單，E 公司透過線上銷售比例為 40%，其餘 60% 營收仍來自業務團隊的努 7

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力來獲取訂單，而被美商 A 公司收購後，E 公司在數位平台的投入更甚以往。因此，

R 公司的數位轉型 動機是勢在必行且有其必要及急迫性，本研究在接下來的章節

中，將拆解組織及商業流程成本架構，並運用管理會計之「作業基礎成本制」分 析並量化其整體效益，目的為：

(1) 由外部環境至內部競爭力作對應策略方向規劃，組織調整及內部變革，並與 英國總部及全球各分公司協作

(2) 根據計算所得之量化指標為依據，找出無效率及無附加價值之成本動因，重 新調整作業流程，並導入相對應之數位工具

(3) 達成數位轉型，並以實際業績驗證轉型後的成果可符合公司對市場投資人的 承諾 - 業績成長、客戶滿意度提升及市占率增加



第三節、研究流程與限制

個案公司為計畫實施數位轉型的跨國大企業，本研究個案運用台灣分公司提

供之初級資料做轉型的研究與實證，其他國家之財務資料，策略方向，企業總體 軟硬體設備及建置架構與運作，其投入的成本及相對產出的效益，並不在本研究 之範圍內，論文研究流程 (圖 1-1)如下章節：

第一章 緒論：由總體經濟大方向切入，闡述 2019 至 2020 年企業面臨大環境變 遷的背景及遭遇到的問題，包括保護主義下之中美貿易衝突產線移回台 灣及新冠肺炎人員限制出境，台商回流，對產業，區域經濟的影響，並 針對研究個案做數位轉型的需求，提出解決方案。 8

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第二章 文獻探討：個案研究公司為跨國零件通路商，本章節將分析零件通路商 所扮演的角色與現況，並帶入其下游客戶生產由自動化升級為工業 4.0 的

轉變以及需要上游供應商如何配合因應，再提及因應產業變化所需的數