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24/05/16

2.2) Geschlechtsstereotype und Führung Gliederung I.

Frauen in Führungspositionen

II. Tatsächliche Geschlechtsunterschiede? III. Think Manager - Think Male: Führungskompetenz und beruflicher Erfolg IV. Queen-Bee Verhalten und weitere Erklärungen (“Value Threat”) V. Multidimensionaler Ansatz: Aktivierung von Stereotype (Physische Merkmale) VI. Zusammenfassung und Ausblick

I. Frauen in Führungspositionen Statistiken Topmanagement weltweit: 4,6% (April, 2015) Top-200-Unternehmen BRD: • 4% Vorstandssitze • 15% Ausichtsratensitze • DAX30 6% Professuren: 21% Weibliche Abgeordnete im Bundesparlament: 36,1% (Dezember, 2014) Weibliche Bundesminister: 33,3% (2015)

II. Tatsächliche Geschlechterunterschiede? B. Tatsächliche Geschlechtsunterschiede: Führen Frauen anders als Männer? • Presse und populärwissenschaftliche Literatur (persönliche Erfahrungen, informelle Befragungen und unsystematische Interviews mit Führungskräften) • Weibliche Exzellenz in Sachen Führung: - “As leaders, females rule: New studies find that female managers outshine their male counterparts in almost every measure (Sharpe, Business Week, 2000) - “... the future of business depends on women” (Helferman, Fast Company, 2002)

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24/05/16 B. Tatsächliche Geschlechtsunterschiede: Führen Frauen anders als Männer? Wissenschaftliche Meta-Analysen: Eagly & Johnson (1990); Eagly, Makhijani, & Klonsky (1992); Eagly & Johannesen-Schmidt (2001); Eagly & Johannesen-Schmidt, & van Engen (2003) Insgesamt: Sehr geringe Unterschiede in Führungsstil, Führungseffizienz und Reaktionen von Mitarbeitenden Ältere Studien, die die wenigen Unterschiede gefunden haben: - Frauen sind demokratischer und weniger autoritär (vielleicht Folge der geringeren Positionsmacht vieler weiblichen Führungskräfte, bei Konstanthaltung oft Verschwinden jeglicher Unterschiede) - Mitarbeitende reagieren besonders negativ auf autoritär führende Frauen Neuere Führungskonzepte: Transformational Leadership (Avolio, Buss, & Jung, 1999)

Fazit: • Vernachlassigbare Unterschiede in Führungsverhalten und -effizienz • Frauen ähnlich berufs- und karriereorientiert wie Männer (vgl. Abele, 2000; Rowe & Snizek, 1995) ➤Minderheitenstatus weiblicher Führungskräfte muss anderweitig begründet sein, z.B. Geschlechtsstereotype Wahrnehmung von Führung

III. Think Manager - Think Male A. Führungskompetenz und beruflicher Erfolg B. Frauen in Führungspositionen: Sozialer Wandel - Eine Zeit der Chancen für Frauen? C. Folgen (“Glass Ceiling”, “Glass Escalator” und “Glass Cliff”)

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24/05/16 A. Führungskompetenz und beruflicher Erfolg Sczesny, Spreemann, & Stahlberg (1999): Studie zur Fremd- und Selbstbeschreibung von angehenden und tatsächlichen Führungskräften

Hypothetische Ergebnisse und Art der Auswertung

Tatsächliche absolute mittlere Differenzen

Veränderungen über die Zeit? (Bosak et al., 2008; Eagly, 2008) • Weibliches Stereotyp: Wahrgenommene Maskulinität nimmt zu (vor 50 Jahren, heute, in 50 Jahren) • Männliches Stereotyp: Keine Veränderungen • Wahrnehmung des erfolgreichen Managers: Wenig Veränderungen, aber Mythos des femininisierten Managements (Soft Skills!) ➤ Doll & Stahlberg (2008): Höhere Bedeutsamkeit von sozialen Kompetenzen?

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24/05/16 A. Führungskompetenz und beruflicher Erfolg Umfrage von 220 männlichen Führungskräften (German Consulting Group, 2005)

B. Frauen in Führungspositionen: Sozialer Wandel - Eine Zeit der Chancen für Frauen? Williams & Ceci (2015) (Feldexperiment): WissenschaftlerInnen mit tenure an amerikanischen Universitäten erhalten eine zusammenfassende Darstellung von 3 BewerberInnen (vergleichbare Qualifikationen) Aufgabe: Erstellen einer Rangliste UV: Männlicher oder weiblicher Name der BewerberIn (jede Darstellung mal mit Präferenz für die Einstellung von Frauen männlichem, mal mit weiblicher auf Assistenzprofessuren mit Tenure track BewerberIn) E. Think Manager - Think Male: Folgen (1) “Glass Ceiling” (Morrison & von Glinow, 1990 (2) “Glass Escalator” (Williams, 1992) (3) “Glass Cliff” (Ryan & Haslam, 2007)

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24/05/16 E. Think Manager - Think Male: Folgen

(1) “Glass Ceiling” (1994) = Verglichen mit Männern scheint Frauen eine gläsernen Decke vom Aufstieg in Führungspositionen abzuhalten (siehe die eingangs dargelegten Zahlen aus dem realen Leben)

A. Laborexperimentelle Studien (Meta-Analyse von Koch, F’Mello & Sackett, 2015): • Basis: 136 Studien • Methode: Darbietung von Informationen über BewerberInnen (Lebensläufe, Zeugnisse usw.) und angebliches Geschlecht der sich bewerbenden Person variiert • Testung der Annahme von GenderCongruity Bias und dessen Moderatoren (z.B. ist der in der Führungsposition maskulin, gibt es eine Präferenz für männliche Bewerber) • Ergebnisse: Geschlechts-Bias insbesondere bei “male-dominated jobs” (männliche) • Moderatoren: - Stärkerer Bias von männlichen Befragten für “male dominated jobs”

- Mehr Informationen über die

BewerberInnen senkt den Bias nicht immer (aber für hohe Kompetenzinformation ja) - Motivation zur tiefen Verarbeitung senkt Bias - Professionelle Erfahrungen senken Bias

B. Qualitative Analysen (Ezzedeen, Budworth & Baker, 2015)

• Methode: 14 Fokusgruppen von je 8-12 weibliche Undergraduate Business Students in Canada • Wahrnehmung von Führungskräfte: Geringe wahrgenommene Kongruität zwischen Führungsrolle und weiblichen Eigenschaften (“bitchy”, “catty”, Old Boys’ Club, “These women would do anything to get to the top, including walking over other women”) • Wahrgenommene Probleme mit WorkLife Balance • Karriereängste und Risiken

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24/05/16 E. Think Manager - Think Male: Folgen (2) “Glass Escalator” (1992) = Männliche Führungspersonen haben KarriereVorteile in primär weiblich geprägten Arbeitsumgebungen, z.B. höhere Bezahlung, wahrscheinlicherer und schnellerer Aufstieg in Führungspositionen. • Überarbeitung des Konzepts: - Vorteile gelten nicht für alle Männer (Homosexualität, Rasse, ethnische Minorität, soziale Schichten) - Effekte einer veränderten Arbeitswelt (Stabilität zu Flexibilität, weniger hierarchischen Strukturen, Rollenwechseln)

(3) “Glass Cliff” (2007) = Verglichen mit männlichen Führungspersonen werden weibliche Führungspersonen häufiger auf prekäre Positionen berufen, die durch eine hohe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns charakterisiert sind. Folgen: • Individuell ➤ Höhere Wahrscheinlichkeit des individuellen Scheiterns der Frauen (kein weiterer Aufstieg) • Kollektiv ➤ Führungsmisserfolg assoziiert mit Frauen (Bestätigung des “Think Manager - Think Male” Stereotyps)

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A. Analysen von Archiv-Material (Ryan & Hallam, 2005) FTSE 100 Companies (London Stock Exchange) 2003: Vergleich von Unternehmen, die Frauen in die Führungs- riege (Board of Directors) aufgenommen haben im Ver- gleich mit denen, die Männer aufgenommen haben: in den vorangehenden Monaten eher in der Krise (hohe Volatilität der Aktienkurse, sinkende Aktienkurse) B. Experimentelle Studien (Haslam & Ryan, 2008) • Aufgabe: Auswahl einer Führungskraft (financial director for a large, international firm) aus drei KandidatInnen (2 sehr gut qualifizierte KandidatInnen, je ein Mann, eine Frau und ein weiterer weniger qualifizierter männlicher Kandidat) • UV1: Leistungsbilanz des Unternehmens in Form eines Zeitungsartikels • AV1: Rangordnen der KandidatInnen

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IV. Queen Bee Verhalten und weitere Erklärungen (“Value Threat” F. Gibt es Geschlechtsunterschiede in der Wahrnehmung von Führung auf der Seite der Urteilenden? (Queen Bee-Verhalten) “Frauen sind ein Gewinn für die Wirtschaft. Die Quote wird Strukturen aufbrechen und die Unternehmenskultur verbessern. Mehr Frauen in Führungspositionen werden andere Frauen nachziehen. Es wird mehr Frauen auf allen Hierarchieebenen geben.“ Heiko Maas, Bundesminister der Justiz und für Verbraucherschutz Manchmal diskriminieren aber Frauen stärker: “Queen Bee Effekt”: Erfolgreiche weibliche Führungskräfte in männer-dominierten Unternehmen hindern den Fortschritt der Frauen im Arbeitsleben Derks, Ellemers, van Laar & de Groot (2011) • VPN: 94 Frauen mit Vorgesetztenpositionen in verschiedenen Niederländischen Organisationen • UV1: Geschlechtsidentifikation bei Karrierebeginn • UV2: Erlebte Vorurteile/ Diskrimination aufgrund von Geschlecht • AV: Karriere - Commitment des durchschnittlichen Mitarbeiters/der durchschnittlichen Mitarbeiterin

In allen Bedingungen wird das männliche Karriere-Commitment höher eingeschätzt als das weibliche (positive Differenzwerte), aber besonders zeigen dies Frauen mit geringer Identifikation mit dem eigenen Geschlecht und hoher Diskriminierungserfahrung (Queen Bee Response)

“Value Threat” Value Threat (Duguid, 2011) tritt auf, wenn man denkt, dass die eigene Wertschätzung sinkt beim Auftauchen eines neuen Teammitglieds Erklärung für den Queen-Bee Effekt: A. Prestigeträchtiges Arbeitsumfeld B. Frauen in der Minderheitenposition (Token Frauen) macht Geschlecht salient, führt zu Vergleich mit dem neuen weiblichen Teammitglied X

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24/05/16 “Value Threat” Drei mögliche “value threats”: (1) Competitive Threat (Hohe Kompetenz des neuen Mitglieds, sinkt eigener Wert) (2) Collective Threat (Niedrigere Kompetenz, dabei sehen Frauen als Gruppe schlecht aus) (3) Favouritism Threat (Bevorzug des eigenen Geschlechts, Senkung des eigenen Werts)

V. Multidimensionaler Ansatz Aktivierung von Stereotype (Physische Merkmale) G. Multidimensionaler Ansatz: Aktivierung von Stereotype (Physische Merkmale) Vier Komponenten von Geschlechtsstereotypen: (1) Eigenschaften (2) Rollenverhalten (3) Physische Merkmale (4) Berufe Weitere Dimensionen: (a) Stimme (b) Namen (Femininitätsindex für weibliche Namen z.B. Isabella/Anna vs. Taylor/ Madison) Ergebnisse direkten Messung:

Einfluss des biologischen Geschlechts/äußere Erscheinungen (Sczesny, Speermann & Stahlberg, 1999): Folgerungen für die Effekte von Geschlechtsstereotypen auf die Zuschreibung von Führungseigenschaften

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24/05/16 G. Multidimensionaler Ansatz: Aktivierung von Stereotype (Physische Merkmale) Stärkere Zuschreiben von Führung bei: Ergebnis indirekten Messung: - männlichen Stimuluspersonen - Stimuluspersonen mit maskuliner Erscheinung (biologisch festgelegte Merkmale/Styling und verbale Beschreibungen/Fotomaterial) - Stimuluspersonen mit maskulinem Geruch (Parfüm) • UV1: Geschlecht der Stimulusperson • UV2: Äußere Erscheinung der Stimulusperson (typisch maskulin vs. Ergebnisse Parfüm: feminin) • AV: Direkte (“Halten Sie diese Person für Durchsetzungsfähig?”) vs. indirekte (“falscher” Erinnerungstest für Führungseigenschaften, die zuvor nicht genannt wurde) Erfassung

Warum finden wir beim biologischen Geschlecht “Women are wonderful”- Effekte und bei der maskulinen/femininen äußeren Erscheinung nicht? Praktische Implikationen? • Soziale Erwünschtheit/politische Korrektheit: Bedeutung von Korrekturprozessen (Notwendigkeit der Korrektur und Motivation/Kapazität dieser ist vorhanden) • Standard Shift (Biernat & Fuegen, 2001): - Bei subjektiven Einschätzungen wird immer mit Personen der relevanten Kategorie verglichen (“Für eine Frau macht sie das ganz gut.”) ➤ “Women are wonderful”-Effekt - Bei objektiven Kriterien ➤ “Think manager - think male” (stereotypkonsistente Urteile)

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24/05/16 G. Multidimensionaler Ansatz: Aktivierung von Stereotype (Physische Merkmale) Welche Merkmale der äußeren Erscheinung sind relevant?

Effekte der äußeren Erscheinung (von Rennenkampff, 2004)

Ergebnisse: Zahl der ausgewählten Fragen, die eine positive Selbstdarstellung nahelegen

Die physischen Erscheinungen einer Person führt zu Behavioral Confirmation Process (BCP) (von Rennenkampff, 2004) • UV1: Biologisch festgelegte äußere Erscheinung (feminin vs. maskulin) an einem Bewerbungsfotos erkennbar • UV2: Styling (feminin vs. maskulin) • AV: Auswahl von Interviewfragen (6 von 18 vorgelegten) (positive vs. negative Selbstdarstellung ermöglichend)

VI. “Backlash” und “Failure as an Asset”-Effekte Deskriptive und präskriptive Komponenten der Geschlechtsstereotype (Prentice & Carranza, 2002) 1. Deskriptiv: Wie Frauen/Männer sind 2. Präskriptiv: Wie Frauen/Männer (nicht) sein sollen Päskriptive Aspekte deutlich stabiler über die Zeit Verstoß gegen präskriptive Stereotypen wird sanktioniert

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24/05/16 A. Backlash Effekte: Dem Stereotyp widersprechende Erfahrungen

Selbstdarstellungsdilemma bei Frauen, die eine Führungsposition einnehmen wollen

Heilman & Okimoto (2007) • Backlash-Effekte insbesondere, wenn Frauen auf klassisch männlichen Positionen erfolgreich sind • Weibliche und männliche Stimuluspersonen vom CEO als hochgradig erfolgreich beschrieben (exzellente Leistungen, Effektivität, Kompetenz und aggressive Leistungsbereitschaft)

(1) Ergebnisse:

(2) Ergebnisse beim klares Herausstellen • Beim klaren Herausstellen zusätzlicher weiblicher Stärken: zusätzlicher weiblicher Stärken: “Although A"s coworkers agree that she/ he demands a lot from her/his employees, they have also described her/him as an involved manager who is caring and sensitive to their needs. She/he emphasizes the importance of having a supporting work environment and has been commended for her/his efforts to Effekt verschwindet! promote a positive community.” A. Backlash Effekt: Weitere Forschung und Fragen a. Replizierbarkeit des Backlash-Effektes in Deutschland? Keine Forschungsergebnisse unterstützen diesen Effekt in Deutschland b. Randbedingungen? (Rudman et al., 2012) • Effekte stärker bei Personen, die die Geschlechtshierarchie befürworten (“Die Gesellschaft ist so gestaltet, dass Frauen und Männer im Allgemeinen bekommen, was sie verdienen”) • Effekte stärker nach Bedrohung des Status Quo, Krisensituationen c. Können Männer auch unter dem Backlash leiden? • Männer, die Elternzeit nehmen (Rudman & Mescher, in press) • Egalitäre Männer werden eher als schwach, feminin und homosexuell stigmatisiert (Rudman,Mescher,&Moss-Racusin, 2012)

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24/05/16 B. “Failure as an Asset”-Effekt: Kann Leistungsversagen für Männer zum Vorteil werden? (1) Erfolg wird in einigen Leistungsdimensionen als geschlechtsabhängig wahrgenommen (2) Wahrgenommener negativer Zusammenhang zwischen Erfolg in typisch femininen Bereichen und Maskulinität (3) Wahrgenommener positiver Zusammenhang zwischen Maskulinität und beruflichem Erfolg (“Think Manager – Think Male”- Phänomen)

(1) Experiment: Experiment zur Ergebnisse: Personenbeurteilung aufgrund minimaler Informationen (Testergebnis im “ALTG-1”, logische Denkfähigkeit, geschlechtsneutrale Fähigkeit) • UVs: Individuelle Leistung der Zielperson, Gruppenleistung (Frauen vs. Männer besser), Geschlecht der Zielperson • AVs: Prognose des Berufserfolgs und zugeschriebene Maskulinität

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24/05/16 B. “Failure as an Asset”-Effekt: Kann Leistungsversagen für Männer zum Vorteil werden? Mediation des FA-Effekts:

Ergebnisse: (2) Experiment: Beurteilung der Antworten eines Interviewten (nur männl. Sp) in einer Bewerbungssituation (Managerposition in einer global agierenden deutschen Firma) aufgrund von Interviewauszügen • UVs: Art der Fähigkeit (persönliche Stärke vs. Schwäche) und Geschlechtstypikalität der Fähigkeit (feminin vs. maskulin) • AVs: Einstellungsentscheidung, zugeschriebene Maskulinität

VI. Zusammenfassung und Ausblick • Starke Effekte von Geschlechtsrollenstereotypen auf die Wahrnehmung der Führungskompetenz und des beruflichen Erfolgs von Männern und Frauen • Leistung von Männern wird positiver bewertet (insbesondere in maskulinen Bereichen wie Management) und eher auf Fähigkeit zurückgeführt • Führungskompetenz wird eher Männern zuerkannt (Ausnahme: direkte Messung – „Women are Wonderful“-Effekt) • Führungskompetenz = maskuline Erscheinung (Biologische Merkmale, Styling und Parfum) • Sehr kompetente Frauen: “Backlash”-Effekt • Inkompetente Männer: “Failure as an Asset”

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