38 BSA1331 Quản trị nhân lực NguyễN VĂN NINH 03 PDF

Preview

Summary

Download 38 BSA1331 Quản trị nhân lực NguyễN VĂN NINH 03 PDF

Description

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -------------------------------------

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Giảng viên: Nguyễn Thị Minh An Môn: Quản trị nhân lực – Nhóm 03 Sinh viên thực hiện: Nguyễn Văn Ninh – STT 38 MSV: B18DCQT103

Hà nội, năm 2021

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................... 2 ĐỀ THI TIỂU LUẬN.......................................................................................................... 3 CÂU 1: BÌNH LUẬN CÂU NÓI: “DỤNG NHÂN NHƯ DỤNG MỘC”...................... 4 CÂU 2:.................................................................................................................................. 7 2.1

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC LÀ GÌ? PHÂN TÍCH CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI THIẾT KẾ CÔNG VIỆC.............................................................................................................................7 2.1.1 KHÁI NIỆM THIẾT KẾ CÔNG VIỆC.....................................................................7 2.1.2 YÊU CẦU ĐỐI VỚI THIẾT KẾ CÔNG VIỆC.......................................................... 7 2.2 TẠI SAO DOANH NGHIỆP CẦN PHẢI THIẾT KẾ LẠI CÔNG VIỆC, CHO VÍ DỤ MINH HỌA? PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG PHÁP THIẾT KẾ VÀ THIẾT KẾ LẠI CÔNG VIỆC.... 7 2.2.1 TẠI SAO DOANH NGHIỆP PHẢI THIẾT KẾ LẠI CÔNG VIỆC............................... 8 2.2.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP THIẾT KẾ VÀ THIẾT KẾ LẠI CÔNG VIỆC:........................ 8 CÂU 3:................................................................................................................................ 11 3.1. TRÌNH BÀY KHÁI NIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG, CHO VÍ DỤ MINH HỌA. VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG?..................................................11 3.1.1 KHÁI NIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG:.........................................................11 3.1.2 VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG:................................11 3.2. TRÌNH BÀY THUYẾT HAI YẾU TỐ HERZBERG. TRÊN CƠ SỞ THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HEZBERG HÃY ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP?..........................................................................................................11 3.2.1 NỘI DUNG THUYẾT 2 NHÂN TỐ CỦA HERZBERG:.......................................... 11 3.2.2 GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO DOANH NGHIỆP DỰA TRÊN CƠ SỞ THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG:................................................ 13 KẾT LUẬN........................................................................................................................ 15 DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................... 16

STT 38 – Nguyễn Văn Ninh – B18DCQT103 – Nhóm 03

1

LỜI CẢM ƠN Em xin gửi lời cảm ơn đến Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông đã tạo điều kiện cho chúng em có thể hoàn thành bài tiểu luận của mình một cách ưu ái nhất, trong thời gian dịch Covid-19 đang hoành hành trên khắp cả nước. Đấy là sự động viên rất lớn để có thể kịp với quá trình học tập của chúng em. Em cũng xin chân thành cảm ơn đến Giảng viên: Nguyễn Thị Minh An, người đã giúp đỡ và hướng dẫn em trong suốt quá trình học tập học phần Quản trị nhân lực trong học kì vừa rồi, tạo cho em những tiền đề, những kiến thức để tiếp cận vấn đề, phân tích giải quyết vấn đề để em có thể có kiến thức sâu hơn đối với môn học, nhờ đó mà em hoàn thành bài luận của mình được tốt hơn. Những kiến thức mà em được học hỏi là hành trang ban đầu cho quá trình làm việc của em sau này. Em xin gửi tới cô lời chúc thành công hơn nữa trên con đường sự nghiệp của mình. Em xin chân thành cảm ơn!

STT 38 – Nguyễn Văn Ninh – B18DCQT103 – Nhóm 03

2

ĐỀ THI TIỂU LUẬN Đề số: 02 Câu 1: Bình luận câu nói: “Dụng nhân như dụng mộc”. Câu 2: a. Thiết kế công việc là gì? Phân tích các yêu cầu đối với thiết kế công việc. b. Tại sao doanh nghiệp cần phải thiết kế lại công việc, cho ví dụ minh họa? Phân tích các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc. Câu 3: a. Trình bày khái niệm tạo động lực lao động, cho ví dụ minh họa. Vai trò của hoạt động tạo động lực lao động? b. Trình bày thuyết hai yếu tố Herzberg. Trên cơ sở thuyết hai yếu tố của Herzberg hãy đề xuất giải pháp nhằm tăng cường động lực lao động của doanh nghiệp?

STT 38 – Nguyễn Văn Ninh – B18DCQT103 – Nhóm 03

3

Câu 1: Bình luận câu nói: “Dụng nhân như dụng mộc”. Một trong những điều quan trọng nhất đối với một người lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người. Nhân tố con người là yếu tố nền tảng, cốt lõi, thúc đẩy sự phát triển bền vững của cả doanh nghiệp. Vì vậy, người lãnh đạo cần phải biết cách dùng người một cách khôn ngoan để tận dụng hết nguồn nhân lực sẵn có. “Dụng nhân như dụng mộc”: Là lời dạy về cách dùng người của Đức Khổng Tử mà từ xưa đến nay đã lưu truyền trong dân gian. Xét về mặt ngữ nghĩa của từng từ trong câu nói triết lý trên, theo nghĩa Hán Việt: Từ “Dụng” có nghĩa là “dùng”; từ “Nhân” có nghĩa là “người”; từ “Mộc” nghĩa là “cây” hoặc là “gỗ”. Có thể hiểu nôm na “Dụng nhân như dụng mộc” nghĩa là “Cách mà người lãnh đạo sử dụng con người ví như là người thợ mộc sử dụng cây, gỗ vậy. Người thợ khéo khi biết sử dụng cây, gỗ đúng theo ý định trên cơ sở hiểu biết, phân tích đánh giá từng chủng loại phù hợp với từng yêu cầu thì sẽ đem lại hiệu quả vô cùng cao. Mỗi người chúng ta đều có sở trường và tài năng riêng, luôn luôn tiềm tàng hai mặt, mặt tích cực và mặt tiêu cực. Nếu được ở trong môi trường được quản lý tốt, những mặt tích cực được tạo điều kiện để phát huy, còn những mặt tiêu cực thì không có cơ hội để phát triển, nên họ trở thành người tốt. Ngược lại, nếu rơi vào một môi trường thiếu sự quản lý tốt, trong khi mặt tích cực không được tạo điều kiện, không được khuyến khích để phát huy, còn những mặt tiêu cực thì lại có nhiều cơ hội để nảy nở, nên họ dễ bị cám dỗ để trở thành người xấu. Do vậy việc sử dụng con người “Nhân” – rất khó, giống như dụng cây, gỗ. Nếu sử dụng không đúng theo tài năng của từng người thì không giải quyết được việc gì cả, đồng thời phát huy được tài năng và sở trường của họ. Bác Hồ cũng đã có ý kiến như sau về việc dùng người ”Chúng ta phải nhớ rằng: người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng người như dùng gỗ. Người thợ khéo thì gỗ to nhỏ, thẳng đều tùy chỗ mà dùng được”. Từ những phân tích ở trên, ta thấy để ứng dụng câu triết lý trên vào trong quản trị doanh nghiệp đặc biệt là trong quản trị nhân lực thì trước hết người lã cẩn phải có những kiến thức cơ bản về tâm lý con người, nắm bắt được các quy luật tâm lý và vận dụng một cách linh hoạt vào từng điều kiện hoàn cảnh của doanh nghiệp mình trong một môi trường kinh doanh nhất định. “Sự học” là vô cùng, kinh nghiệm là vô biên. Để có thể áp dụng triết lý “Dụng nhân như dụng mộc” trong kinh doanh (cũng như trong quản trị nhân lực) nó đòi hỏi nhà quản trị cần phải có những kiến thức cơ bản về tâm lý con người, nắm bắt được các quy luật tâm lý và vận dụng nó một cách linh hoạt vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp mình trong một môi trường kinh doanh nhất định. Mặt khác đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn rộng hơn ngoài những năng lực trước mắt mà nhân viên có. Đồng thời nhà quản trị cũng cần phải có cho mình những quan điểm sau:

STT 38 – Nguyễn Văn Ninh – B18DCQT103 – Nhóm 03

4

 Quan điểm 1: Xóa bỏ các lề thói lạc hậu, thực hiện các quan điểm tiên tiến trong dùng người Dùng người không quan trọng tuổi tác, lứa tuổi không phải là tiêu chuẩn để dùng người: Ông bà ta đã đúc kết: “Bảy mươi phải học bảy mốt”. Điều này không sai nếu áp dụng vào quá trình tích lũy kinh nghiệm vốn sống. Nhưng trong việc phát triển Doanh nghiệp nói riêng, xây dựng đất nước nói chung thì buộc phải sử dụng người trẻ tuổi, vì chỉ có người trẻ mới có tinh lực dồi dào, sức sáng tạo mạnh mẽ, dám nghĩ biết làm, từ đó mới có những thành tựu đột phá. Thực tế chứng minh, ở tất cả các lĩnh vực chính trị, khoa học, quân sự, công nghiệp… lứa tuổi 30 – 40 là nhóm người có thành tựu và có sức sáng tạo nhất. Triệt tiêu thói sính bằng cấp:Nhiều người có chân tài thực học nhưng do nhiều nguyên nhân khác nhau mà họ không có văn bằng, Bill Gate là ví dụ điển hình. - Sính bằng cấp sẽ triệt tiêu sự phấn đấu không ngừng học hỏi của một lớp người đã “có bằng”, từ đó tạo ra lớp người không có ý chí cầu tiến. - Nảy sinh tệ nạn bằng cấp giả. - Chọn người sử dụng không dựa vào quan hệ: Chọn người phải trên cơ sở đức tài, tránh xa các đối tượng thuộc diện “COCC” (con ông cháu cha), chọn người chỉ vì vụ lợi cá nhân. - Từ bỏ quan điểm “sống lâu thì lên lão làng” Quan điểm này nếu còn vận dụng sẽ gây ra những hậu quả xấu:  Cản trở sự trưởng thành của người trẻ tuổi, đi ngược quy luật phát triển;  Làm nhụt ý chí phấn đấu của người trẻ, ức chế, kìm hãm, thui chột tài năng;  Tạo điều kiện xuất hiện một lớp người lớn tuổi tự đắc, tư tưởng công thần.  Mạnh dạn sử dụng các nhân tố mới tích cực từ bên ngoài, từ bỏ suy nghĩ người cũ vẫn hơn người mới.  Hễ có tài là dùng, không coi trọng xuất thân, địa vị, cấp bậc.  Quan điểm 2: Phải biết tận dụng người tài, cùng với đó là loại bỏ những người có dã tâm độc ác, khả năng gây nguy hại đến doanh nghiệp.  Quan điểm 3: Dùng người cần biết sắp xếp phối hợp mới tạo nên hiệu quả lớn Sắp xếp nhân tài phải có được sự bổ sung, tương hỗ: - Trong đội hình nhân sự phải có sự bổ sung lẫn nhau giữa các thành viên về tài năng, tri thức, tính cách, độ tuổi từ đó sẽ tối ưu hóa cả tập thể nhân tài. - Nắm được quy luật về bổ sung cá tính giữa các nhân tài. - Tối kỵ việc bố trí đội hình có nhiều “hạt nhân” hoặc không có “hạt nhân” nào. - Lắm hạt nhân rất dễ xảy ra “nội chiến”, như rắn có nhiều đầu, mỗi đầu đi một hướng khác nhau - Không có hạt nhân thì cả đội hình sẽ rời rạc như rắn không đầu. - Bố trí đội hình phải tính đa dạng nhưng tổng thể vẫn thống nhất STT 38 – Nguyễn Văn Ninh – B18DCQT103 – Nhóm 03

5

-

Mỗi người có thể phát huy thế mạnh của mình, mọi người cùng chung chí hướng và phải có tính hiệp đồng mới có hiệu quả cao. Như vậy, để có thể áp dụng triết lý “Dụng nhân như dụng mộc” trong kinh doanh cũng như trong quản trị nhân lực nói riêng bắt buộc các nhà quản trị cần phải thay đổi những quan điểm quản trị đã lỗi thời, lạc hậu. Thực tế, môi trường kinh doanh ngày càng ngày càng biến động không ngừng đòi hỏi người lãnh đạo phải tự mình thay đổi nhanh hơn nếu muốn doanh nghiệp của mình tồn tại. Đánh giá đúng năng lực của từng cá nhân, đặt họ vào đúng vị trí hiện nay là một thách thức lớn và đòi hỏi nhiều hơn nữa trong vai trò là nhà lãnh đạo.

STT 38 – Nguyễn Văn Ninh – B18DCQT103 – Nhóm 03

6

Câu 2: 2.1 Thiết kế công việc là gì? Phân tích các yêu cầu đối với thiết kế công việc. 2.1.1 Khái niệm thiết kế công việc. Quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thược hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành các nhiệm vụ của công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức. Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kĩ năng của người lao động đối với đòi hỏi của công việc. 2.1.2

Yêu cầu đối với thiết kế công việc

Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết công việc với mục tiêu chung của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được những tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc. Đảm bảo sự gắn kết công việc với mục tiêu chung của tổ chức: mỗi tổ chức đều có một mục tiêu khác nhau, có những tổ chức mục tiêu là lợi nhuận, nhưng có những tổ chức mục tiêu là môi trường... Việc thiết kế công việc trước tiên phải phù hợp với tổ chức, tiếp theo là phải đảm bảo sự gắn kết với mục tiêu của tổ chức, khiến doanh nghiệp gắn kết và phát triển một cách vững bền. Tạo động lực tối đa cho người lao động: động lực là thứ tác động vào nhân viên khiến họ trở nên nhiệt tình hơn với công việc, khi người lao động không biết được mục tiêu của công ty, tổ chức mình là gì thì họ sẽ mất đi động lực làm việc, họ sẽ cảm thấy chán nản và sẵn sàng rời bỏ công việc của mình. Vì vậy việc tạo động lực tối đa cho người lao động khiến người lao động gắn kết hơn với tổ chức của mình, họ sẽ cống hiến cho tổ chức hết mình. Điều này khiến tổ chức trở nên bền vững hơn. Đạt được tiêu chuẩn công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc: mỗi công việc đều có một tiêu chuẩn riêng, việc công việc thiết kế ra phải đạt được tiêu chuẩn cơ bản của công việc là điều chắc chắn. Tuy nhiên, mỗi người lao động đều có khả năng và kỹ năng khác nhau, chính vì vậy việc khéo léo điều chính để công việc phù hợp với người lao động là một điều cần thiết phải làm. Việc này sẽ khiến công ty tận dụng tối đa nguồn nhân lực. 2.2 Tại sao doanh nghiệp cần phải thiết kế lại công việc, cho ví dụ minh họa? Phân tích các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc. STT 38 – Nguyễn Văn Ninh – B18DCQT103 – Nhóm 03

7

2.2.1 Tại sao doanh nghiệp phải thiết kế lại công việc. 1. Qua phân tích công sẽ phát hiện được những tồn tại và sự thiếu hấp dẫn do đó cần thiết phải thiết kế lại công việc để tăng động cơ làm việc và tăng tính hấp dẫn của nó. Sau khi chỉ ra tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe và an toàn lao động trong quá trình làm việc thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại bỏ chúng đi. 2. Thiết kế lại công việc, một mặt là để sử dụng những khả năng sẵn có về nhân lực và phương tiện của doanh nghiệp và mặt khác là sẽ thay đổi mức thù lao để động viên kịp thời người lao động nâng cao hiệu quả công tác. 3. Trong thực tế cùng với sự phát triển và tiến bộ khoa học công nghệ thì nhiều nghề mới ra đời do đó việc thiết kế lại vị trí là một việc tất yếu khách quan. - Ví dụ minh họa về thiết kế lại công việc: Công ty dệt may với các tổ chuyên về các công việc khác nhau như cắt, may, đo, nhuộm màu Trước đây thì công ty chỉ sử dụng phương pháp truyền thống sử dụng sức người là chủ yếu, việc sử dụng quá nhiều người trong cùng một khâu làm việc như thế gây ảnh hưởng lớn đến tiền vốn, tiền lương mà công ty phải bỏ ra dẫn đến doanh thu không được cao, cùng với đó là hiệu quả công việc không được tối ưu hóa. Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật, công nghệ trong các ngành may mặc cũng tiên tiến hơn. Công ty đã thiết kế lại công việc và có sự áp dụng của máy móc thiết bị vào trong các khâu, các công việc khác nhau như áp dụng máy cắt vải, máy may tự động, máy nhuộm màu tự động, hay robot tự đóng gói sản phẩm…Công ty cắt giảm nhân viên không cần thiết đồng thời những nhân viên có kĩ năng cao sẽ được giao thêm các nhiệm vụ khác đòi hỏi kĩ thuật nhiều hơn cùng với đó là chế độ đãi ngộ của họ cũng cao hơn, lương bổng được cải thiện. Nhờ đó công ty đã giảm bớt được một lượng lớn nhân công không cần thiết đồng thời năng suất lao động cũng được tối ưu hóa. Chính nhờ việc áp dụng máy móc, thiết bị vào dây chuyền sản suất mà doanh thu của công ty được tăng lên rõ rệt. Qua đó ta thấy rõ việc thiết kế lại công việc có ảnh hưởng to lớn như thế nào đến việc sản xuất cũng như lợi ích của doanh nghiệp. 2.2.2 Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc: Nhằm mục đích nâng cao năng suất. lao động và tăng sự thỏa mãn của nhân viên trong quá trình làm việc, người ta tiến hành thiết kế và thiết kế lại công việc theo nhiều hình thức khác nhau.  Có 5 phương pháp cơ bản được sử dụng nhiều nhất, trong đó hai phương pháp làm giàu công việc và nhóm tự quản được đặc biệt coi trọng. - Phương pháp 1: Chuyên môn hóa

STT 38 – Nguyễn Văn Ninh – B18DCQT103 – Nhóm 03

8

Đây là việc phân chia công việc thành các bộ phận nhỏ, đơn giản, mỗi nhân viên chỉ chuyên thực hiện từng bộ phận của công việc này. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện, song lại có những nhược điểm lớn đó là sự buồn chán và sự hạn chế trong việc phát triển kĩ năng của nhân viên thực hiện công việc. Ví dụ: Các Công ty chuyên về may mặc sẽ có các tổ, các dây chuyền có người lao động làm các công việc như nhau may, cắt, kcs… - Phương pháp 2: Thay đổi công việc Hay còn gọi là sự luân chuyển công việc, là việc thường xuyên chuyển nhân viên từ công việc này đến công việc khác, còn bản thân công việc là không thay đổi. Luân chuyển công việc khắc phục được nhược điểm của chuyên môn hóa và đòi hỏi nhân viên phải có kĩ năng và trình độ khác nhau. Điểm này làm cho họ bằng long hơn, cung cấp cơ hội cho nhân viên phát triển kĩ năng cá nhân qua đó mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp. Tuy nhiên, luân chuyển công việc không hoàn thiện bản thân công việc và đôi khi phương pháp này không phát huy được hiệu quả công việc trong khi lại có thể mất thêm chi phí đào tạo, hoặc trong nhiều trường hợp chi phí đào tạo này còn lớn hơn cả lợi ích do luân chuyển công việc mang lại cho doanh nghiệp. Ví dụ : Một cán bộ phụ trách kho nguyên, phụ liệu có thể luân chuyển sang vị trí làm cán bộ cân đối mặt hàng của Phòng kế hoạch. - Phương pháp 3: Kiêm nhiệm nhiều công việc Còn gọi là mở rộng công việc, là sự mở rộng về mặt số lượng các nhiệm vụ trong công việc. Phương pháp này cũng đòi hỏi nhân viên phải có kĩ năng khác nhau và khắc phục được nhược điểm buồn chán trong công việc, tuy nhiên kiêm nhiều công việc vẫn chưa tính đến các yếu tố đặc trưng trong nội dung công việc như đã đề cập ở trên nhằm tạo ra sự thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên. - Phương pháp 4: Làm giàu công việc Làm giàu công việc là quá trình hoàn thiện 5 yếu tố đặc trưng của nội dung công việc nhằm mục đích nâng cao năng suất công việc, sự tận tụy cũng như sự thỏa mãn của người lao động. Quan điểm về làm giàu công việc khác với khái niệm sự mở rộng công việc. Mở rộng công việc chỉ đơn thuần là việc tăng them nhiệm vụ cho công việc, trong khi làm giàu công việc có tác dụng làm tăng mức độ khác nhau của các kĩ năng cần thiết, tăng sự rõ rang cũng như tầm quan trọng của các nhiệm vụ, tăng tính tự chủ và các luồng thông tin phản hồi khi thực hiện công việc. Ví dụ : Trước đây kỹ sư sửa chữa, công việc phải làm của anh ta là sửa chữa máy móc. Sau khi thiết kế lại công việc phân thêm cho anh ta phụ trách về công tác an toàn vệ sinh lao động – phòng chống cháy nổ tại doanh nghiệp. - Phương pháp 5: Nhóm tự quản

STT 38 – Nguyễn Văn Ninh – B18DCQT103 – Nhóm 03

9

Nhóm tự quản là hình thức nhóm làm việc tự quản lý với rất ít sự giám sát từ cấp trên. Nhóm có trách nhiệm tự xác định các công việc của nhóm như một cỗ máy tự hoạt động. Ở nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức này, bình quân một quản đốc có thể giám sát hai nhóm làm việc, mỗi nhóm khoảng 20 người. Quản đốc chủ yếu làm việc với hai tổ trưởng, người có trách nhiệm xây dựng chương trình và kế hoạch hành động của nhóm. Nhóm tự quản cũng tự thực hiện các việc thanh toán cho nhân viên trong nhóm dựa trên số công việc mà họ đã thực hiện trong khoảng thời gian đó. Việc lựa chọn phương pháp thiết kế công việc phụ thuộc vào trạng thái của các biến số sau: 1. Tính thông lệ của công việc: Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mức độ xuất hiện của các công việc. Một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại một công việc được cho là có tính thông lệ thấp khi nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định. 2. Dòng công việc: Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý trình tự hoặc sự cân đối giữa các công việc nếu tiến trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ muốn hoàn thành hiệu quả. 3. Chất lượng cuộc sống lao động: Chất lượng cuộc sống của m...