Administración estratégica 7ed Hitt Ireland y Hoskisson 98 122 PDF

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Capítulo

3

O BJETIVO S

El entorno interno: recursos, capacidades y competencias centrales

D E APREND IZAJE

Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de: 1. Explicar por qué las empresas deben estudiar y comprender su entorno interno. 2. Definir el significado de valor y explicar la importancia de éste. 3. Describir las diferencias entre los recursos tangibles y los intangibles. 4. Definir el significado de capacidades y explicar cómo se desarrollan éstas.

6. Explicar cómo se utiliza el análisis de la cadena de valor para identificar y evaluar los recursos y las capacidades. 7. Definir el significado de outsourcing y explicar por qué se utiliza. 8. Explicar por qué es importante identificar las fortalezas y las debilidades internas.

ASSOCIATED PRESS, AP

5. Describir los cuatro criterios que se aplican para determinar si los recursos y las capacidades son competencias centrales.

PetsHotel ofrece servicios innovadores, como habitaciones para perros y gatos con control de temperatura y alimentos especiales todos los días, así como alojamiento diurno y nocturno, con un veterinario de guardia las 24 horas del día.

La capacidad para innovar. Una fuente clave de ventaja competitiva

S

Innovation Initiative, creada por el Consejo para la egún el informede final presentado Competitividad Estados Unidospor en la el National siglo XXI, la innovación será el factor determinante para el éxito de una empresa. En los pasados 25 años, infinidad de empresas se han vuelto mucho más eficientes, pero en los próximos 25 años o más tendrán que ser muy innovadoras para poder lograr ventajas competitivas sostenibles. En la actualidad el mundo está más interconectado y la globalización ha llevado a que aumente la competencia. El panorama de la competencia entre países se ha nivelado porque empresas equiparables de algunos mercados emergentes ahora son competidores globales. No cabe duda que empresas de China, India y algunas de Rusia están compitiendo de forma efectiva en los mercados globales. En China se titulan cuatro veces más ingenieros que en Estados Unidos y ese país también capta una mayor cantidad de inversión extranjera directa. Suecia, Finlandia, Japón y Corea del Sur invierten una mayor parte de su PIB en investigación y desarrollo que Estados Unidos. Catorce de las 25 empresas más competitivas del sector de tecnología de la información están en Asia. Cerca de 50 por ciento de las patentes registradas en Estados Unidos pertenecen a empresas que son propiedad de extranjeros o de inventores nacidos en otros países. Algunos analistas prevén que Brasil, China, India y Rusia serán actores centrales en la economía global de los próximos 50 años. Esta fuerte competencia ha provocado que la innovación tenga creciente importancia en toda clase de mercados. En muchas industrias el aumento en las mejoras de los productos y los procesos ya no es suficiente para sostener una ventaja competitiva. Por ejemplo, PetsMart ha permanecido como líder del mercado en gran medida porque sus innovadores servicios siguen ofreciendo a los consumidores más valor que sus competidores. Además de sus amplias líneas de productos, la empresa brinda servicios para mascotas, como corte de pelo, entrenamiento y alojamiento. Las

salas para cortar el pelo y peinar a las mascotas han gozado de enorme popularidad entre los clientes, y el más reciente PetsHotel ofrece habitaciones para perros y gatos con control de temperatura, así como alimentos especiales todos los días y alojamiento diurno y nocturno, con un veterinario de guardia las 24 horas del día. La empresa está haciendo pruebas piloto con “Campamentos diurnos para perros”. Los directivos de PetsMart tienen la esperanza de que en unos cuantos años los servicios generen 20 por ciento del total de sus ingresos. Nokia, ante la necesidad de innovar para poder seguir siendo competitiva, reorganizó sus operaciones de negocios con base en cuatro plataformas: los teléfonos móviles, los multimedia, las redes y las soluciones empresariales. Los ejecutivos consideraron que estos negocios ofrecían posibilidades de crecimiento y optaron por aumentar su peso y autonomía para que pudieran innovar. Un comité de estrategias globales estudia las ideas de nuevos productos que se proponen y determina si encajan en la visión de la empresa, pero las áreas de negocios gozan de flexibilidad suficiente para atender a sus clientes con las ofertas de nuevos productos. Se espera que cada división actúe como incubadora de nuevos productos y también que obtenga información de los clientes con el objeto de garantizar que los nuevos productos sean bien recibidos en el mercado. El propósito de estas acciones es ayudar a la empresa a lograr una ventaja competitiva o a o sostenerla. Nokia enfrenta la fuerte competencia de Motorola y Microsoft, lo que la obliga a ser más innovadora porque de lo contrario tendría que resignarse a perder participación de mercado. Hoy en día las capacidades para la innovación son fundamentales para que las empresas continúen siendo competitivas. Los cambios en Nokia buscan enriquecer su capacidad para la innovación. Muchas organizaciones están reconfigurando sus culturas y modelos de negocios, pero también están haciendo cambios en su estructura, como ejemplifica el caso de Nokia.

Fuentes: M. Elliott, “Small world, big stakes”, Time, 27 de junio de 2005, pp. 30-34; M. Souers, “PetsMart’s animal attraction”, Business Week Online, www. businessweek.com, 3 de mayo de 2005; M. Kazmierczak, J. James y W. T. Archey, “Losing the competitive advantage: The challenge for science and technology in the United States”, informe presentado por American Electronics Association, febrero de 2005; Innovate America, National Innovation Initiative Report, Council on competitiveness, diciembre de 2004; M.A. Prospero,“Innovation awards”, Fast Company, www.fastcompany.com, diciembre de 2004.

PARTE 1 / Insumos de la administración estratégica

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Como se expuso en los primeros dos capítulos, diversos factores de la economía global, entre otros el veloz desarrollo de las capacidades de Internet 1 y de la globalización en general, han dificultado la posibilidad de que las empresas logren una ventaja competitiva que puedan sostener durante un periodo considerable.2 En estos casos tratan de lograr ventajas sostenidas pero, como se sugiere en el caso con el que comienza el capítulo (véase el capítulo 1 que presenta una explicación de la ventaja competitiva), es poco probable que lo consigan, a menos que de forma continua estén creando productos innovadores.3 PetsMart ha utilizado la innovación en los servicios para sostener su ventaja competitiva en el sector de los servicios y productos para mascotas. Nokia ha instituido cambios con el fin de mejorar sus capacidades para la innovación y competir mejor contra rivales como Motorola y Microsot. Otras, como Procter & Gamble, General Electric (GE) y Johnson & Johnson, han ido transformando sus culturas y modelos de negocios con el fin de reforzar sus productos innovadores y, con ello, seguir siendo muy competitivas en el entorno actual.4 Las empresas no sólo deben tener la estructura correcta, como en el caso de Nokia, sino que también deben contar con los recursos que necesitan para aumentar su capacidad de innovación. La probabilidad de lograr una ventaja competitiva sostenible aumenta si las empresas utilizan sus recursos, capacidades y competencias centrales únicas y si fundamentan en ellos las estrategias que implementan.5 Las ventajas competitivas y las diferencias que éstas marcan en el desempeño de la organización, con frecuencia guardan una estrecha relación con los recursos que ésta tiene y con su forma de administrarlos.6 “Los recursos son la base de la estrategia y los paquetes de recursos únicos generan una ventaja competitiva que lleva a la creación de riqueza.”7 Con el fin de identificar sus recursos, y de utilizarlos con éxito a lo largo del tiempo, las empresas líderes no dejan de pensar en la forma de administrarlos de modo que incrementen el valor para los clientes.8 Como se explica en este capítulo, las empresas logran la competitividad estratégica y obtienen rendimientos superiores al promedio cuando adquieren competencias centrales únicas, las agrupan y las utilizan como palanca para aprovechar las oportunidades presentes en el entorno externo.9 Las personas son un recurso fundamental para producir innovaciones y obtener una ventaja competitiva.10 Si bien en algunas industrias no son decisivas, siempre son necesarias para desarrollar e implementar las estrategias de las empresas.11 De hecho, debido a la importancia de contar con empleados talentosos, en la actualidad existe un mercado de trabajo global para ellos. Como dice Richard Florida: “En donde el talento se esfuma, la innovación, la creatividad y el crecimiento económico siguen el mismo camino”.12 Con el tiempo las empresas que compiten contra cualquier otra podrán replicar su estrategia que crea valor. Esto significa que todas las ventajas competitivas tienen vida limitada.13 La cuestión respecto a las réplicas no es si éstas ocurrirán, sino cuándo se presentarán. En general la posibilidad de sostener una ventaja competitiva depende de tres factores: 1) la velocidad con la que los cambios del entorno provoquen que la competencia central se vuelva obsoleta, 2) la existencia de sustitutos de la competencia central y 3) la posibilidad de imitar la competencia central.14 Todas las empresas enfrentan el reto de administrar de forma efectiva sus competencias centrales de hoy y, al mismo tiempo, desarrollar otras nuevas.15 Sólo si desarrollan una corriente continua de capacidades que contribuyan a las ventajas competitivas lograrán la competitividad estratégica, obtener rendimientos superiores al promedio y permanecer adelante de sus competidores (véase el capítulo 5). En el capítulo 2 se analizó el entorno general, el de la industria y el de la competencia. Las empresas, armadas con ese conocimiento de las realidades y las condiciones de su entorno, están en mejor posición para comprender las oportunidades que ofrecen los mercados y las características del entorno de la competencia en el que se mueven. En este capítulo se hablará de la empresa misma. Cuando una empresa analiza su entorno interno está en posición de determinar qué puede hacer, es decir, las acciones que puede emprender con base en sus recursos, capacidades y competencias centrales únicas. Como se explicó en el capítulo 1, las competencias centrales son la fuente de la ventaja competitiva de una empresa. La magnitud de esta ventaja competitiva depende, sobre todo, de la singularidad de sus competencias centrales.16 Cuando la empresa equipara lo que hace con lo que podría hacer (en función de las oportunidades y las amenazas presentes en el entorno externo) puede desarrollar su visión, perseguir su misión, elegir sus estrategias e implementarlas.

Este capítulo comienza por explicar la naturaleza del análisis del entorno interno de una empresa. A continuación se analizan las funciones que los recursos y las capacidades desempeñan en el desarrollo de las competencias centrales, mismas que son la fuente de sus ventajas competitivas. La explicación incluye las técnicas que utilizan las empresas para identificar y evaluar los recursos y las capacidades, así como los criterios que aplican para elegir, de entre ellos, cuáles son las competencias centrales. Los recursos y las capacidades no tienen un valor inherente sino que crean valor cuando la empresa los utiliza para desempeñar ciertas actividades que dan por resultado una ventaja competitiva. Por lo tanto, en este capítulo también se abordará el concepto de la cadena de valor y se estudiarán los cuatro criterios que se aplican para evaluar las competencias centrales que establecen una ventaja competitiva.17 El capítulo concluye haciendo algunas advertencias para que las empresas eviten que sus competencias centrales se conviertan en actitudes rígidas centrales. La presencia de éstas indica que la organización está excesivamente atada a su pasado y que eso le impide continuar desarrollando nuevas ventajas competitivas.

La naturaleza del análisis del entorno interno El contexto del análisis interno

La creación de valor Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus ventajas competitivas para cumplir cuando menos los exigentes parámetros de la competencia global, por no decir que para excederlos, estarán creando valor para sus clientes.22 El valor se mide con base en las

Una mentalidad global significa tener la capacidad para estudiar el entorno interno sin que el análisis dependa de los supuestos que existen en un solo país, cultura o contexto.

Capítulo 3 / El entorno interno: recursos, capacidades y competencias centrales

En la economía global los factores tradicionales, como los costos del trabajo, el acceso a recursos financieros y las materias primas, así como los mercados protegidos o regulados, aunque en mucho menor medida, siguen siendo fuente de ventaja competitiva.18 Una razón por la que ya no son tan determinantes para ella es que los competidores pueden superar la ventaja que se deriva de estas fuentes más tradicionales aplicando una estrategia internacional (la cual se explica en el capítulo 8) y utilizando los recursos que fluyen a lo largo y ancho de la economía global. La necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva, o tal vez fuentes nuevas, subraya la importancia de conocer cuáles son los recursos y las capacidades de una empresa. Cada vez es más necesario que las personas que analizan el entorno interno de su empresa tengan una mentalidad global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el análisis dependa de los supuestos que existen en un solo país, cultura o contexto.19 Las personas que tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas deben contar con los recursos y las capacidades que les permitirán comprender las situaciones de competencia que se deben a las culturas sociales únicas y a los factores específicos de un país para, con ello, poder responder de manera correcta. Por último, el análisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores estudien el portafolio de recursos de la misma y los paquetes de recursos y capacidades heterogéneos que han creado los gerentes.20 Esta perspectiva sugiere que cada empresa posee cuando menos algunos recursos y capacidades que otras no poseen, o por lo menos no en esa misma combinación. Los recursos son fuente de capacidades, algunas de las cuales conducen al desarrollo de las competencias centrales de una empresa o a sus ventajas competitivas.21 Un resultado básico que buscan las personas que toman decisiones cuando analizan el entorno interno es comprender cómo apalancar el paquete de sus recursos y capacidades únicos. En la figura 3.1 se ilustra la relación que existe entre los recursos, las capacidades y las competencias centrales, y se muestra cómo los utilizan las empresas para presentar una competitividad estratégica. Antes de profundizar en el estudio de estos temas se explica el significado del término valor en este contexto y cómo las empresas utilizan sus recursos, capacidades y competencias centrales para crearlo.

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El valor se mide con base en las características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar.

PARTE 1 / Insumos de la administración estratégica

FIGURA

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3.1

Componentes del análisis interno que conduce a la ventaja competitiva y a la competitividad estratégica

características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar. Para crear una ventaja competitiva las empresas deben proporcionar a los clientes un valor superior al que les proporcionan los competidores.23 La evidencia indica que cada vez es más frecuente que los clientes perciban que las marcas globales les proporcionan más valor que las que sólo son nacionales.24 Las empresas crean valor formando paquetes innovadores y apalancando sus recursos y capacidades.25 Las que no son creativas para armar paquetes ni para apalancar sus recursos y capacidades de modo que creen valor para los clientes, registran un desempeño decreciente. A final de cuentas la creación de valor para los clientes es la fuente de los rendimientos superiores al promedio que obtiene una empresa. Lo que ésta pretenda conseguir mediante la creación de valor influirá en la estrategia de negocios que elija (véase el capítulo 4) y en la estructura de su organización (véase el capítulo 11).26 En el capítulo 4, en el que se explican las estrategias de negocios, se señala que el bajo costo de un producto, sus características muy diferenciadas o la combinación del bajo costo y la fuerte diferenciación, comparadas con las que ofrecen los competidores, son las que crean valor. Una estrategia de negocios sólo será efectiva si el propósito al implementarla es explotar las competencias centrales actuales de la organización. Por consiguiente, las empresas exitosas nunca cesan de estudiar la efectividad de las competencias centrales, presentes y futuras.27 Hubo una época en que el proceso de administración estratégica se ocupaba en gran medida de comprender las características de la industria en la cual competía la empresa para, a la luz de éstas, determinar cómo se debería posicionar frente a sus competidores. Este hincapié en las características de la industria y en la estrategia para competir subestimaba el papel que los recursos y las capacidades de la empresa desempeñan en la obtención de una ventaja competitiva. De hecho, las competencias centrales, combinadas con las posiciones en los mercados de productos, representan las más importantes fuentes de ventaja competitiva de una empresa.28 Las competencias centrales de una organización, sumadas a los resultados de los análisis de su entorno general, el de la industria y el de los competidores, deben guiar la elección de

sus estrategias. Los recursos que posee y también su contexto tienen enorme peso en la formulación de la estrategia.29 Como señalara Clayton Christensen: “Los buenos estrategas deben cultivar una profunda comprensión de los procesos de la competencia y el progreso, así como de los factores que fundamentan cada ventaja, porque sólo así podrán ver cuándo las antiguas ventajas tienden a desaparecer y cómo pueden crear otras nuevas que ocupen su lugar”.30 Al hacer hincapié en las competencias centrales para formular sus estrategias, las empresas aprenden a competir sobre todo con base en sus diferencias específicas, pero también deben estar muy conscientes de los cambios que se estén operando en el entorno externo.

El reto del análisis interno

Capítulo 3 / El entorno interno: recursos, capacidades y competencias centrales

Las decisiones estratégicas que toman los administradores en cuanto a los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la organización no son nada rutinarias,31 tienen implicaciones éticas32 y también influyen de forma notable en la capacidad de la empresa para obtener rendimientos superiores al promedio.33 Pudiera parecer que tomar estas decisiones con el fin de identificar, desarrollar, aplicar y proteger los recursos, las capacidades y las competencias centrales, es algo relativamente fácil. No obstante, esta tarea es tan difícil y desafiante como cualquiera de las otras que desempeñan los gerentes y, además, está cada vez más internacionalizada.34 Hay quienes piensan que la presión a la que están sometidos los gerentes para concentrarse tan solo en aquellas decisiones útiles a la empresa para cumplir con los ingresos trimestrales que esperan los analistas de los mercados les dificulta hacer un análisis correcto de los recursos internos de la organización.35 Antes de tomar decisiones estratégicas importantes, incluso las relativas a entrar o salir de los mercados, invertir en nuevas tecnologías, crear nueva capacidad productiva...