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Capítulo

7

O BJETIVO S

Estrategias de adquisición y de reestructuración

D E APREND IZAJE

Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de: 1. Explicar por qué las estrategias de adquisición son tan populares entre las empresas que compiten en la economía global. 2. Exponer las razones que explican por qué las empresas utilizan la estrategia de adquisición para alcanzar una competitividad estratégica.

4. Enumerar y describir los atributos de las adquisiciones efectivas. 5. Definir en qué consiste una estrategia de reestructuración y distinguir entre sus formas más comunes. 6. Explicar los resultados a corto y a largo plazo de distintos tipos de estrategias de reestructuración.

ASSOCIATED PRESS, AP

3. Describir los siete problemas que operan en contra de la posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva utilizando una estrategia de adquisición.

Edward E. Whitacre Jr. de SBC y David W. Dorman de AT&T fotografiados el 1 de febrero de 2005, cuando SBC adquirió el negocio de larga distancia de AT&T.

Adquisiciones dentro y fuera del país. Una forma de enfrentar los retos de la competencia y de adquirir recursos críticos

C

uando empresayanaliza su entorno externo evalúa una sus recursos capacidades internas para y enfrentar los retos a menudo considera la posibilidad de realizar adquisiciones y aplicar ajustes a su conjunto de negocios. Una serie de empresas estadounidenses ha encontrado que las adquisiciones horizontales (adquisiciones de competidores potenciales) dentro de su país bastan para lidiar con esos retos del entorno y con algunas consideraciones relativas a los recursos. Por ejemplo, Sears y Kmart se fusionaron con el fin de enfrentar el reto que presentaba la competencia de Wal-Mart y de otros grandes minoristas de descuento. Gillette y Procter & Gamble, los dos fabricantes de productos de consumo, también se fusionaron. Las empresas telefónicas han realizado adquisiciones en el terreno de la larga distancia para enfrentar algunos de los agresivos retos que presentan las empresas de cable que ofrecen servicios de telefonía local. Por ejemplo, SBC Communications adquirió el servicio de telefonía de larga distancia de AT&T. Para responder a esta acción Verizon y Quest han estado batallando para adquirir MCI, una empresa que presta el servicio de larga distancia. La mayor parte de estas adquisiciones horizontales han tenido el propósito de mejorar la eficiencia y obtener más poder de mercado. Otras han tenido como propósito la diversificación en nuevos campos de actividad, donde el reto de la competencia no es tan grande como cuando se trata de adquisiciones en el terreno de las telecomunicaciones. Otras adquisiciones horizontales más han tenido la intención de responder al exceso de capacidad de la industria. Por ejemplo, la propuesta de U.S. Airways para la adquisición de America West Airlines creará una masa crítica mayor, la cual busca que la línea aérea fusionada pueda competir contra la infraestructura de las líneas de gran tamaño y también contra las de descuento, como Southwest Airlines y AirTran Airways. Cuando se realice la fusión, estas líneas aéreas combinadas podrán reducir una parte del exceso de capacidad que existe en la industria.

Otras empresas también han anunciado varias adquisiciones en el exterior de su país, sobre todo las chinas, que quieren obtener oportunidades y recursos cruciales que les permitan competir en el importante mercado de Estados Unidos. Al parecer muchas de estas adquisiciones son horizontales. En 2005, Lenovo Group, el fabricante de computadoras personales más grande de China, adquirió activos en el negocio de computadoras personales de IBM, lo que le permite utilizar el nombre de marca de IBM durante cinco años. Lenovo tiene planes para introducir su propia marca, asociada con IBM, durante ese quinquenio, para con ello crear el capital de la marca en el mercado estadounidense como recurso vital para competir en el ámbito global. Asimismo, el Grupo Haier, el fabricante de electrodomésticos más grande de China, presentó una oferta (que después retiró) para comprar Maytag Corp. con el fin de crear su presencia en Estados Unidos por medio de la marca Maytag. La empresa Chinese National Offshore Oil Corporation (CNOOC), un importante productor de petróleo y gas natural en el mercado interno de China, pretendió interrumpir un trato entre Chevron y Unocal Corp. ofreciendo una cantidad más alta por la compra de Unocal. Aun cuando muchos de estos intentos por realizar adquisiciones parecen horizontales, gran parte del afán que mueve a las empresas a proponer estos tratos radica en la posibilidad de obtener un capital de marca que ofrezca oportunidades para la distribución. Además de las oportunidades intangibles de la marca, la adquisición de empresas también permite adquirir establecimientos y relaciones tangibles con los distribuidores, los cuales son necesarios para poder comercializar productos en los canales de distribución que se consolidan. La oferta de CNOOC por Unocal habría significado una mayor cantidad de posibilidades de suministro para la producción de petróleo y gas. Por consiguiente, estas adquisiciones también persiguen un objetivo vertical.

EPA/DING JIANZHOU/LANDOV

PARTE 2 / Acciones estratégicas. Formulación de las estrategias

La Chinese National Offshore Oil Corporation es una de las empresas chinas que ha adquirido activos para poder competir en el mercado de Estados Unidos.

En el sector de los servicios, las empresas también están muy activas haciendo adquisiciones interfronterizas.Por ejemplo,Bank of America, que compró Fleet Boston Financial Corporation en Estados Unidos en 2004,ahora está construyendo su parte dentro del China Construction Bank,con oficina matriz en Beijing.(Los inversionistas extranjeros pueden comprar un máximo de 20 por ciento de un banco chino.) Este trato permitirá que Bank of America ocupe un lugar en el consejo de administración de Construction Bank.Europa ha ido a la zaga de Estados Unidos en lo que se refiere a la adquisición de otros bancos en el exterior. Sin embargo, en 2005, UniCredito Italiano SpA de Italia celebró un contrato con HVB Group AG de Alemania,el cual representa el más grande que haya celebrado la banca europea entre países.El convenio proporcionará a UniCredito sucursales en buena parte de Europa occidental y en las naciones que formaban el bloque soviético.Los dos

bancos han estado realizando adquisiciones en Europa occidental.Para conservar los nombres de marca de los bancos,cada uno de ellos conservará la identidad de su marca en el corto plazo. Como muestra lo anterior,y como se explicará con más detalle en este capítulo, las estrategias de adquisición persiguen diversos propósitos, entre otros,aumentar el poder de mercado, incrementar los recursos necesarios para poder ser más competitivo y superar las barreras a la entrada.Sin embargo, una cuestión central radica en saber cuáles serán los beneficios netos después de haber tomado en cuenta los costos de la integración.Muchas adquisiciones han llevado a un incremento de costos y,por lo tanto,han fracasado y provocado que la empresa termine desprendiéndose de negocios para poder reestructurarse.Será interesante observar cuáles de las adquisiciones antes mencionadas tienen éxito y cuáles le crean problemas a la empresa que las ha adquirido.

198 Fuentes D. Barboza y A. R. Sorkin,“Chinese oil giant in takeover bid for U.S. corporation”, New York Times, www.nytimes.com, 23 de junio de 2005; J. Biediger, T. Decicco, T. Green, G. Hoffman, D. Lei, K. Mahadaven, J. Ojeda, J. Slocum y K. Ward, “Strategic action at Lenovo”, Organization Dynamics, 34(1), 2005, pp. 89-102; C. Buckley y J. Creswell, “U.S. bank buys stake in China”, New York Times, www.nytimes.com, 17 de junio de 2005; D. W. Conklin, “Cross-border mergers and acquisitions: A response to environmental transformation”, Journal of World Business, 40(1), 2005, pp. 29-40; G.A. Fowler, “Buying Spree by China firms is a bet on value of U.S. brands”, Wall Street Journal, 23 de junio de 2005, pp. B1, B6; M. Krantz, “Warren Buffett raves about Gillette-P&G deal, buys stock”, USA Today, www.usatoday.com, 2 de febrero de 2005; A. Merrick, “Shoppers believe retail mergers are a poor bargain, survey finds”, Wall Street Journal, 11 de mayo de 2005, p.A1; S.Rosenbush,“Ready for Chinese merger mania?”, Business Week Online, www.businessweek.com, 27 de junio de 2005; J. Singer, C. Mollenkamp y E. Taylor, “UniCredito agrees to acquire HVB: Deal totaling $18.81 billion would create huge lender spanning European borders”, Wall Street Journal, 13 de junio de 2005, p. A3; J. Singer, E. Taylor y G. Kahn,“Two EU banks discuss merger worth $20 billion”, Wall Street Journal, 27 de mayo de 2005, pp. A1, A6; E. B. Smith, “Chinese snap up brand-name U.S. firms”, USA Today, www.usatoday.com, 21 de junio de 2005.

En el capítulo 6 se estudiaron las estrategias corporativas concentrando la atención en los tipos y niveles de las estrategias de diversificación de productos que crean competencias centrales y una ventaja competitiva. Como se advirtió en ese capítulo, la diversificación permite a la empresa crear valor cuando utiliza de forma productiva sus recursos excedentes.1 En este capítulo se estudiarán las fusiones y las adquisiciones (las cuales con frecuencia se combinan con una estrategia de diversificación) como la estrategia que predomina entre las que están empleando las empresas de todo el mundo. La adquisición del servicio de telefonía de larga distancia de AT&T por parte de SBC Communications representa una diversificación que permitirá a SBC ofrecer más opciones de servicios telefónicos a sus clientes empresariales, mientras que AT&T podrá desarrollar sus opciones en el servicio de telefonía local. Como se explica en el caso con el que inicia el capítulo, la combinación de estas dos empresas crea la posibilidad de que se complementen, pero también permite que SBC afronte el reto de la competencia que presentan las empresas de cable que ofrecen servicios de telefonía local. La empresa podría alcanzar este objetivo a mucha mayor velocidad que si desarrollara un nuevo negocio interno. En la segunda mitad del siglo XX, las adquisiciones se convirtieron en la estrategia predominante utilizada por las grandes corporaciones para crecer y enfrentar los retos de la competencia. Incluso otras empresas más pequeñas y enfocadas comenzaron a emplear la estrategia de adquisición para crecer y entrar en nuevos mercados.2 Sin embargo, las estrategias de adquisición conllevan sus problemas y algunas de ellas fracasan. Por lo tanto, aquí se enfocará la atención en la forma en que se utilizan las adquisiciones con el fin de producir valor para los grupos de interés de la empresa.3 Antes de describir los atributos asociados con las adquisiciones efectivas se analizarán los problemas más relevantes que experimentan las empresas cuando utilizan una estrategia de adquisición. Por ejemplo, cuando las adquisiciones contribuyen a un mal desempeño, la empresa tal vez considere que es necesario reestructurar sus operaciones. El capítulo termina con la descripción de tres estrategias de reestructuración, así como los resultados, a corto y a largo plazo, que se derivan de su utilización. El marco para estudiar estos temas parte de un análisis de la popularidad que tienen las fusiones y las adquisiciones, así como de una explicación de las diferencias que existen entre fusiones, adquisiciones y compras hostiles.

La estrategia de adquisición ha gozado de popularidad entre las empresas estadounidenses desde hace muchos años. Hay quienes consideran que esta estrategia desempeñó un papel central en la reestructuración efectiva de dichas empresas que tuvo lugar en las décadas de los ochenta y los noventa, así como a principios del siglo XXI.4 La estrategia de adquisición ha ido adquiriendo más popularidad entre las empresas de otras naciones y regiones económicas, entre ellas Europa. En efecto, entre 40 y 45 por ciento de las adquisiciones realizadas en años recientes han sido interfronterizas (es decir, la empresa que tiene su domicilio en un país adquiere una empresa cuya sede está en otro).5 Por ejemplo, 40 por ciento del crecimiento internacional de Wal-Mart se debe a sus adquisiciones, “y la gerencia sigue abierta a la posibilidad de realizar más adquisiciones”.6 En el siglo xx se registraron cinco oleadas de fusiones y adquisiciones, de las cuales las últimas dos tuvieron lugar en las décadas de los ochenta y los noventa.7 En la década de los ochenta se realizaron 55 000 adquisiciones por un valor de 1.3 billones de dólares y el valor de las adquisiciones realizadas en la década de 1990 superó 11 billones.8 Las economías de todo el mundo, sobre todo la de Estados Unidos, se desaceleraron al inicio del nuevo milenio, lo cual disminuyó el número de fusiones y adquisiciones que se realizaron.9 El valor anual de las fusiones y las adquisiciones se incrementó en 2000 a cerca de 3.4 billones de dólares, y en 2001 llegó a alrededor de 1.75 billones.10 No obstante, a medida que la economía mundial fue mejorando, el volumen global de contratos de adquisiciones anunciadas en 2004 había aumentado 41 por ciento, en comparación con el de 2003, para alcanzar la cifra de 1.95 billones de dólares, es decir el volumen más alto desde 2000, y el ritmo de 2005 era bastante mayor que el registrado en 2004.11 En la actualidad la frecuencia de las adquisiciones es menor, pero sigue habiendo un número importante de ellas. En efecto, . Una empresa podría

Capítulo 7 / Estrategias de adquisición y de reestructuración

La popularidad de la estrategia de adquisición y la de fusión

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realizar una adquisición .12 Además, cuando la volatilidad produce cambios indeseables en los mercados principales de una empresa, ésta podría adquirir otras empresas para así dirigir sus negocios centrales hacia otros mercados.13 Estas opciones se podrían presentar como resultado de cambios en la industria o en la regulación. Por ejemplo, Clear Channel Communications creó su negocio comprando estaciones de radio en muchos mercados geográficos cuando la Ley de Telecomunicaciones de 1996 modificó las normas que regían esta clase de adquisiciones.14 No obstante, en fechas recientes se ha dicho que Clear Channel tiene demasiado poder de mercado y ahora es probable que se divida en tres negocios distintos (véase el recuadro “Enfoque estratégico” de este capítulo). . Por lo tanto, la estrategia de adquisición 15

Sin embargo, la evidencia indica que, cuando menos en el caso de las empresas adquirentes, la estrategia de adquisición no siempre desemboca en estos resultados deseables.16 Los investigadores han encontrado que

PARTE 2 / Acciones estratégicas. Formulación de las estrategias

. En la oleada más reciente de adquisiciones, entre 1998 y 2000, los accionistas de las empresas adquirentes registraron pérdidas significativas en comparación con las que registraron a lo largo de toda la década de 1980. Los accionistas de las empresas adquirentes perdieron, en promedio, 12 centavos de dólar con las adquisiciones realizadas entre 1998 y 2000, mientras que en la década de 1980 los accionistas perdieron 16 centavos por cada dólar que gastaron.

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.17 En el caso de casi dos terceras partes del total de las adquisiciones, el precio de las acciones de la empresa adquirente disminuye justo después de que se anuncia la intención de realizar una transacción de esta clase. Esta respuesta negativa indica el escepticismo que sienten los inversionistas respecto a la probabilidad de que la adquirente pueda lograr las sinergias que se requieren para justificar el precio más alto pagado.18

¿Cuáles son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las compras hostiles? Una fusión es la estrategia que utilizan dos empresas cuando convienen que integrarán sus operaciones sobre una base de relativa igualdad. Una adquisición es la estrategia que utiliza una empresa para comprar el control, o un interés de 100 por ciento en otra empresa, con la intención de que la adquirida pase a formar parte de su portafolio como un negocio subsidiario. Una adquisición hostil es una clase especial de estrategia de adquisición, en cuyo caso, la empresa meta no solicita nunca la oferta de compra de la empresa adquirente.

Una fusión es la . Las verdaderas fusiones son muy pocas, porque una parte suele dominar a la otra en lo que se refiere a la participación de mercado o al tamaño de la empresa. Se dijo que la fusión de DaimlerChrysler AG “era de iguales” y, aun cuando Daimler-Benz era la parte dominante en esta transacción entre fabricantes de automóviles, los gerentes de Chrysler no accedieron a cerrar el trato hasta que recibió el nombre de fusión.19 Una adquisición es la En este caso, la gerencia de la empresa adquirida pasa a depender de la gerencia de la adquirente. Si bien la mayor parte de las fusiones son transacciones amigables, las adquisiciones pueden ser también hostiles. Una adquisición hostil es una clase especial de estrategia de adquisición, en cuyo caso, la El número de ofertas de compra no solicitadas se incrementó durante la desaceleración económica que se presentó de 2001 a 2002, una situación que por lo común se presenta durante las recesiones económicas, porque es más fácil detectar a las empresas mal administradas que están subvaluadas, en relación con sus activos.20 Como los directivos de las empresas meta no desean que ninguna otra intente adquirirlas, estas adquisiciones se conocen como hostiles. En algunos casos, terceros que están muy familiarizados con la empresa meta, e incluso que podrían ser amigos, presentan ofertas de compra sin que éstas sean solicitadas. Con base en una comparación, se puede decir que or lo tanto, este capítulo se concentra en las adquisiciones.

Razones para una adquisición En esta sección se analizarán las razones que sustentan la utilización de una estrategia de adquisición. Si bien cada una de las razones esgrimidas puede representar un razonamiento legítimo para fundamentar la adquisición, ésta no siempre llevará a una ventaja competitiva.

Mayor poder de mercado Una de las principales razones para las adquisiciones es aumentar el poder de la empresa en el mercado.21 El poder de mercado, definido en el capítulo 6, se presenta cuando

. El poder de mercado, por lo general, .22 La participación de mercado de la empresa también afecta su grado de poder. Por lo tanto, la mayor parte de las adquisiciones que pretenden obtener más poder de mercado

Adquisiciones horizontales La adquisición de una empresa que compite en la misma industria que otra que la adquiere se llama adquisición horizontal. Estas adquisiciones incrementan el poder de mercado de la empresa porque RICK MAIMAN/BLOOMBERG NEWS/LANDOV

.26 Las investigaciones indican que las adquisiciones horizontales Algunos ejemplos de características similares importantes son la estrategia, los estilos de administración y los patrones de la asignación de recursos. La similitud de estas características s.28 Terry Lundgren, el presidente de Federated, en una conferencia de prensa para informar que Federated Department Stores ha adquirido May Department Stores con la intención de seguir siendo competitiva frente a empresas como Neiman Marcus.

Capítulo 7 / Estrategias de adquisición y de reestructuración

na de las metas para aumentar el poder de mercado es convertirse en líder del mismo.23 En 2005, Federated Department Stores, Inc. adquirió May Department Stores Co., mediante una adquisición horizontal dentro del segmento de las tiendas minoristas departamentales que forma parte del sector de los establecimientos minoristas que manejan “grandes cajas”. Tanto Federated como May han quedado atrapadas a medio camino por la presión que ejercen Wal-Mart, en el extremo de los establecimientos de descuento, y empresas como Neiman Marcus, en el extremo de las tiendas de lujo. Federated espera que con el incr...