C Bratianu - Management si Marketing PDF

Preview

Summary

Constantin Brătianu MANAGEMENT ŞI MARKETING Curs universitar 2007 CUPRINS Prefaţă CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organizaţia 1.1.1. Organizaţia ca entitate generică 1.1.2. Modele organizaţionale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relaţiile de management 1.3. Marketingul 1...

Description

Constantin Brătianu

MANAGEMENT ŞI MARKETING

Curs universitar

2007

CUPRINS Prefaţă CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organizaţia 1.1.1. Organizaţia ca entitate generică 1.1.2. Modele organizaţionale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relaţiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii şi marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1.6.1. Ştiinţa ca sistem referenţial 1.6.2. Arta ca sistem referenţial 1.6.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat CAPITOLUL 2 Contribuţii importante la dezvoltarea managementului şi marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul ştiinţific 2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calităţii 2.2.3. Managementul excelenţei 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre producţie 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă 2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic

1

CAPITOLUL 3 Planificarea şi luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se înţelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe şi proceduri 3.1.4. Limitele planificării 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile şi procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici şi strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea 4.1. Structura funcţională 4.1.1. Funcţiile organizaţiei 4.1.2 .Funcţia de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Funcţia de producţie 4.1.4. Funcţia comercială 4.1.5. Funcţia financiar-contabilă 4.1.6. Funcţia de personal 4.2. Structura organizatorică 4.2.1. Post, funcţie şi compartiment 4.2.2. Centralizare şi descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organizaţională 4.3.1. Schimbarea şi adaptarea 4.3.2. Rezistenţa la schimbare 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valenţe semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie 5.2. Leadership şi management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial

2

5.3.2. Nevoile 5.3.3. Comportamentul 5.3.4. Contextul organizaţional 5.4. Comunicarea 5.4.1. Comunicarea ca proces managerial 5.4.2. Comunicarea verbală 5.4.3. Comunicarea nonverbală CAPITOLUL 6 Controlul 6.1. Funcţia de control 6.1.1. Ce se înţelege prin control 6.1.2. Erorile umane 6.1.3. Tipuri de control 6.1.4. Cum se realizează controlul 6.2. Sisteme de control 6.2.1. Sistemul de control cu feedback 6.2.2. Sistemul de control concurent 6.2.3. Sistemul de control cu feedforward 6.2.4. Sistemul de control adaptiv 6.3. Controlul calităţii 6.3.1. Calitatea produselor şi serviciilor 6.3.2. De la controlul calităţii, la managementul calităţii 6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organizaţională 7.1. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7.1.1. Conceptul de cultură organizaţională 7.1.2. Importanţa culturii organizaţionale în management 7.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 7.2.1. Concepţia lui Hofstede 7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi 7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii 7.3. Cultura organizaţională universitară 7.3.1. Universităţile ca sisteme valorice 7.3.2. Elemente specifice culturii organizaţionale universitare 7.4. Culturi organizaţionale în tranziţie 7.4.1. Tranziţia economică postcomunistă în România 7.4.2. Tranziţia sistemelor valorice 7.4.3. Management şi antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing 8.1. Ce este mixul de marketing 8.1.1. Cei 4P pentru produse 8.1.2. Cei 7P pentru servicii 8.2. Politica de produs 8.2.1. Noţiunea de produs în marketing 8.2.2. Marca

3

8.2.3. Ciclul de viaţă al produselor 8.2.4. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă 8.3. Politica de preţ 8.3.1. Noţiunea de preţ în marketing 8.3.2. Strategii de preţuri 8.3.3. Preţul şi elasticitatea cererii 8.4. Politica de distribuţie 8.4.1. Noţiunea de distribuţie în marketing 8.4.2. Canale şi forme de distribuţie 8.4.3. Logistică comercială 8.5. Politica de promovare 8.5.1. Noţiunea de promovare în marketing 8.5.2. Comunicarea în marketing 8.5.3. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului 9.1. Definirea comportamentului consumatorului 9.1.1. Consumatorii şi importanţa lor în marketing 9.1.2. Consumatorul generic şi definirea lui 9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9.2.1. Modelul marshallian 9.2.2. Modelul pavlovian 9.2.3. Modelul freudian 9.2.4. Modelul veblenian 9.2.5. Modelul hobbesian 9.3. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9.3.1. Factori culturali 9.3.2. Factori sociali 9.3.3. Factori personali 9.4. Procesul deciziei de cumpărare 9.4.1. Ideea de cumpărare 9.4.2. Căutarea informaţiilor 9.4.3. Evaluarea variantelor 9.4.4. Decizia de cumpărare 9.4.5. Comportamentul post-achiziţie 9.5. Protecţia consumatorului 9.5.1. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică 9.5.2. Conceptul de consumator în legislaţia românească 9.5.3. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului BIBLIOGRAFIE

4

PREFAŢĂ Managementul şi marketingul sunt activităţi umane care s-au născut în practica socială şi economică din cele mai vechi timpuri, chiar dacă nu au fost identificate sub aceste nume. Ele au existat şi s-au perfecţionat continuu, cunoştinţele acumulate fiind preluate din generaţie în generaţie printr-un transfer direct de experienţă. Unii specialişti consideră că primele cărţi în care au fost abordate probleme de management au fost Biblia şi Coranul, dar aceste probleme sunt prezentate sub o formă implicită, de pilde şi învăţăminte. Abordări interesante putem găsi şi într-o serie de cărţi dedicate artelor marţiale sau artei războiului. Primele studii experimentale şi teoretice au fost întreprinse de Frederick Winslow Taylor şi publicate în celebra sa carte The principles of scientific management, apărută în 1911 în S.U.A. Rezultatele obţinute de Taylor a generat o adevărată şcoală de management, ca un răspuns necesar la dezvoltarea explozivă a muncii industriale. În Europa, Henri Fayol publică în 1916 cartea Administration industrielle et generale, care fundamenta funcţionalitatea managementului prin prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control. De atunci au trecut aproape o sută de ani, timp în care managementul s-a dezvoltat în ritm accelerat, ca un răspuns posibil şi necesar la problema complexităţii muncii industriale şi a dinamicii organizaţionale. Când piaţa şi consumatorul au devenit mai importante decât însăşi producţia, a fost legitimat şi marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerinţelor individuale şi sociale, precum şi de operaţionalizare a deciziilor. Această carte constituie o introducere în fascinanta lume a managementului şi marketingului, lume ce ni s-a deschis în special după 1990, când am început să înţelegem că succesul unei companii sau a unei instituţii publice nu este un lucru întâmplător. El este rezultatul unui proces gândit, elaborat şi implementat de către manageri şi marketeri. Cu alte cuvinte, diferenţa dintre succesul şi insuccesul unei companii este dată de viziunea, inteligenţa, creativitatea, experienţa şi talentul managerilor şi marketerilor. Dar cine sunt aceştia şi de ce managementul şi marketingul au devenit, în timp, atât de importante? Încercăm să răspundem la aceste întrebări şi la multe altele care pot fi puse în aceeaşi manieră, prin oferirea unei lucrări care se adresează tuturor celor dornici de cunoaştere, indiferent de opţiunea lor pentru cariera profesională. În primul rând, cartea de faţă se adresează studenţilor din programele universitare de licenţă, care urmează cursuri generale de management şi marketing, fără a urma în mod necesar aceste specializări. În al doilea rând, cartea se adresează tuturor celor care lucrează în domeniul managementului sau marketingului, fără a avea o pregătire de bază în aceste domenii. În sfârşit, cartea poate fi citită şi studiată de oricine doreşte o înţelegere mai bună a proceselor şi relaţiilor de management şi marketing.

Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Brătianu

5

Capitolul 1

CONCEPTE FUNDAMENTALE 1.1. Organizaţia 1.1.1. Organizaţia ca entitate generică Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni, având ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura şi complexitatea lor nu pot fi realizate de către o singură persoană. De exemplu, universitatea este o organizaţie care integrează studenţi, profesori, administratori şi personal tehnic de laborator, având ca misiune generarea, transferul şi diseminarea cunoştinţelor. O firmă constituie şi ea un exemplu de organizaţie, deoarece conţine unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri şi servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane şi sociale. Organizaţia este o creţie umană, care s-a dezvoltat, în special, odată cu revoluţia industrială, din nevoia de a se produce bunuri în cantităţi mult mai mari decât puteau să facă meşteşugarii în micile lor ateliere. Tehnologia, propulsată la scară industrială prin inventarea maşinilor cu abur a generat câmpul gravitaţional de atracţie al muncitorilor şi a impus noi cerinţe în organizarea producţiei. Dezvoltarea economică a societăţii a generat continuu noi organizaţii, astfel că astăzi se poate spune că societatea este o reuniune de organizaţii. La limită, se poate spune că societatea constituie o organizaţie de organizaţii. Aşa cum afirma Drucker, aproape fiecare cetăţean dintr-o ţară dezvoltată este un angajat al unei organizaţii. Pentru el, organizaţia înseamnă şansa de a obţine un loc de muncă şi un salariu. Pentru el, organizaţia înseamnă şansa de împlinire profesională (Drucker, 1993). Pentru a înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului modern, vom considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele cerinţe sociale. Aceasta înseamnă că organizaţia reprezintă o entitate generică, capabilă să reprezinte atât firmele generatoare de profit, cât şi diversele instituţii, fundaţii şi asociaţii care sunt prin statutul lor non-profit. În acest context, atunci când se vorbeşte despre management, fără a se face referinţă în mod special la o firmă sau la o instituţie publică, se foloseşte conceptul de management organizaţional. Dacă se coboară la originea semantică a conceptului de organizaţie, se ajunge la grecescul „organon”, care înseamnă unealtă sau instrument. Evident, la vremea respectivă o unealtă nu putea fi decât materială, sub forma unui obiect astfel proiectat încât să permită realizarea unei anumite lucrări. Cu timpul, noţiunea de unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale, ea fiind folosită deopotrivă pentru universul obiectelor materiale şi pentru cel al obiectelor virtuale. Dinamica semantică a conceptului de organizaţie şi diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialişti au condus în mod natural la formularea unui adevărat spectru de definiţii. Pentru ilustrare, prezentăm câteva dintre cele mai semnificative (Vlăsceanu, 1999, p.35-37): 6

Barnard, C.: „ O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două sau mai multe persoane, coordonate conştient”. Etzioni, A.: „ Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”. Schein, E.H.: „ O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate”. Mintzberg, H.: „ Pentru mine, organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”. Scott, W.R.: „Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”. Vlăsceanu, M.: „ O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”. În această ultimă definiţie, prin introducerea cuvântului „structurat” se doreşte a se specifica faptul că este vorba de o entitate funcţională formală, cu scopuri explicite şi cu o delimitare precisă a normelor, poziţiilor, rolurilor sau relaţiilor dintre membrii organizaţiei. Într-o astfel de entitate structurată organizatoric şi funcţional există o serie de reguli scrise şi nescrise care fac posibilă distribuţia de putere decizională şi de responsabilitate, în vederea direcţionării eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Indiferent de modul în care au fost formulate definiţiile de mai sus, se poate spune că organizaţia este un sistem, care se caracterizează printr-o anumită structură funcţională şi un anumit proces, prin care se realizează anumite obiective comune şi specifice. În această perspectivă raţionalistă de abordare a organizaţiilor, se accentuează funcţia lor de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire, care satisfac prin valoarea nou creată anumite cerinţe sau nevoi sociale. 1.1.2. Modele organizaţionale Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste, organizaţiile sunt văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forţat restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de maşină, iar logica formală nu face decât să expliciteze relaţiile de interdependenţă existente la nivelul structurii funcţionale şi al procesului. Totuşi, modelul mecanic de organizare şi funcţionare al organizaţiilor birocratice a fost indus de impactul copleşitor al maşinilor asupra vieţii sociale. Spre deosebire de relaţiile aproape haotice şi întâmplătoare dintre oamenii dintr-o comunitate, relaţiile dintr-o organizaţie au fost construite pe baza unei gândiri deterministe, focalizată pe procesul de producţie al bunurilor şi serviciilor. În condiţiile unui mediu extern static, modelul mecanic este funcţional şi a constituit baza argumentativă pentru teoria birocraţiei eficiente a lui Weber. În condiţiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic devine ineficient şi rezistent la schimbare. Este un model care se depărtează foarte mult de realitatea socială. Abordările organizaţionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordări constă în lărgirea contextului de analiză funcţională. Organizaţia este considerată ca un sistem deschis spre mediul înconjurător, respectiv, aflată într-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informaţionale şi umane cu acesta. Mediul înconjurător acţionează asupra organizaţiei prin diverse

7

mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive cât şi negative pentru viaţa ei. Problema fundamentală a organizaţiei este o problemă existenţială, de supravieţuire şi de adaptare continuă la cerinţele mediului. În această viziune, organizaţia este privită într-o perspectivă dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici şi viziunea lui Drucker. El consideră că termenul de organizaţie a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui. Organizaţia este o creaţie umană specializată, definită în mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): „O organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agregările sociale tradiţionale – organizaţia nu-şi găseşte fundamentul şi scopul proiectării ei nici în natura psihologică a fiinţei umane, nici în necesitatea biologică. Cu toate acestea, deşi este o creaţie umană, ea este destinată să reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de timp”. O altă idee interesantă argumentată de el este aceea că organizaţia poate fi considerată un destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea şi societatea sunt toate instituţii conservatoare, în sensul misiunii lor de menţinere a unui anumit sistem de valori culturale şi comportamentale, organizaţia este construită pe ideea de schimbare şi inovare. Integrate la nivelul societăţii, organizaţiile devin astfel surse ale schimbării şi inovării sociale: „Implicaţia cea mai importantă a acestui raţionament este că fiecare organizaţie, prin însăşi structura sa, trebuie să-şi fundamenteze orice tip de construcţie pe ideea de management al schimbării ”(Vlăsceanu, 1999, p.19). Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă funcţională între cele două medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcăm existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem. Mediul intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei. Mediul extern

Materiale

Produse

Finanţe

Servicii Mediul intern

Resurse umane

Deşeuri

Cunoştinţe

Cunoştinţe

Interfaţă Figura 1.1 Reprezentarea schematică a unei organizaţii

8

Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai puternice decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau măsurile necesare de adaptare, ea intră în faliment. De exemplu, să considerăm o uzină care produce îngrăşăminte chimice pentru agricultură. Firma reuşeşte să îşi vândă cu succes produsele pe piaţă şi să asigure venituri salariale bune pentru angajaţii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între forţele existente în interior şi cele existente în exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protecţie a mediului înconjurător mult mai severă şi impune cerinţe noi pentru cantităţile de substanţe nocive evacuate în atmosferă sau în apele reziduale. Aceasta înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat forţe legislative puternice, pentru care nu există suficientă rezistenţă în interior şi deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma să investească în noi tehnologii de filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi, pentru a satisface cerinţele noilor standarde. Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică respectivă poate fi închisă şi dacă firma nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.

1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management. Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin...