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la forma correcta de hacer la historia clinica para fisioterapia basado en alguna patologia....

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3 La naturaleza del cambio planeado Os indico las tres transformaciones del espíritu: la del espíritu en camello, la del camello en león y la del león en niño. Zaratustra

Mientras culpas a otros, renuncias a tu poder para cambiar. Anónimo

Cuando no se vive como se piensa, se acaba pensando como se vive. Gabriel Marcel

Objetivos •

Entender los siguientes modelos: – Modelo de cambio de Kurt Lewin. – Modelo de Ralph Kilmann. – Modelo de Burke-Litwin. – Modelo de planeación. – Modelo de investigación-acción. – Modelo de cambio planeado de Faria Mello.

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Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado

Los siguientes son factores clave para iniciar con la actitud correcta el cambio de actividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas. Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas. Entusiasmo en lugar de languidez. Reacción en lugar de indiferencia. Comprensión en lugar de mente cerrada. Afabilidad en lugar de frialdad. Atención en lugar de “dejar pasar”. Paciencia en lugar de irritación. Sinceridad, no simulación. Consideración en lugar de mortificación. Recordar a las personas en lugar de olvidarlas.

Es importante destacar que en este texto se adoptará el enfoque del cambio planeado, el cual con frecuencia es iniciado e implantado por los administradores con la ayuda —la mayoría de las ocasiones— de un agente de cambio, es decir, un consultor de DO, el cual puede pertenecer a la empresa o ser ajeno a ella. Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: 1. Para resolver problemas actuales. 2. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios. 3. Para impulsar futuros cambios.

La teoría del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales pasa este cuando se introduce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de los métodos de DO para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio. En este capítulo analizaremos cuatro modelos clásicos de cambio planeado: el modelo de cambio de Kurt Lewin, el modelo de planeación, el modelo de investigación-acción, el modelo de cambio planeado de Faria Mello.

El modelo de cambio de Kurt Lewin El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Modelo de cambio de Kurt Lewin. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en

Descongelamiento. Cambio. Recongelamiento.

su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si: 1. Se determina el problema. 2. Se identifica su situación actual.

El modelo de cambio de Kurt Lewin

3. Se identifica la meta por alcanzar. 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la

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d) Recongelamiento

a) Descongelamiento

situación actual dirigiéndolo hacia la meta. La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada” (vea la figura 3.1), dado que, en efecto, este modelo es muy similar a esa operación aritmética.

c) Cambio en sí b) Cambio

Figura 3.1 Modelo de cambio planeado de Lewin (esquema de la raíz cuadrada).

a) Como se puede observar, en la fase de descongelamiento prevalece

una situación determinante; por ejemplo, la elaboración del control de inventarios por medios manuales, con el consiguiente desperdicio de horas-hombre y la posibilidad muy alta de cometer errores. b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un decremento de la productividad. Si se recurre de nuevo al ejemplo del control de inventarios, se podría suponer que a la persona responsable de hacerlo no le fue posible entregar en forma oportuna su reporte mensual ni tampoco manejar el paquete de computación que se requiere para agilizar el proceso de control de la mercancía. c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede observar un incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete de computación y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo de manera oportuna. d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo. En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete de computación y descartó totalmente la elaboración del control de inventarios por medios manuales. En este momento se puede decir que ¡se ha logrado asimilar el cambio! El cuento de Giovanni Papini que se cita a continuación puede ayudar a entender el modelo, sin dejar de reconocer que cualquier proceso de cambio es doloroso para quien lo experimenta, pues implica abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizá por años han determinado su patrón de comportamiento, y que en infinidad de ocasiones están ligadas a “paradigmas” o “estereotipos” que rigen su conducta. Giovanni Papini cuenta: El filósofo paseaba por los campos cuando encontró en el río a un pescador muy atareado. —¿Qué haces, buen hombre? —le preguntó. —Echo las redes. —¿Para qué? —Para pescar. —¿Para qué quieres pescar? —Para vender el pescado. —¿Para qué quieres venderlo? —Para obtener algunas monedas. —¿Y para qué deseas el dinero? —Para comer. —Pero ¿para qué quieres comer? —¡Para vivir, señor, para vivir...! —Pero ¿para qué quieres vivir?... El pescador se quedó perplejo y enmudeció. —¿Para qué quieres vivir? —insistió el filósofo. —Para pescar.

Analogía para comprender la dificultad para cambiar de los humanos.

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Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado

Por su parte, la doctora Emma Godoy afirma que para el hombre no es fácil vivir. Los animales traen una receta, un plan prefijado, un instructivo, que obra de manera automática en cada situación; en cambio, el hombre ha de ser el autor de su destino. Es libre. Nosotros tenemos que inventarnos la existencia. Pocos saben para qué quieren vivir… A lo anterior añadiría que muchos menos son capaces de saber el significado del cambio o para qué quieren cambiar. En muchas ocasiones se acepta el cambio como “un mal necesario”, que se presenta de improviso y que cómodamente se puede rechazar, pero para “no ser menos que los demás” se acepta, pero sin tener una conciencia clara de lo que implica.

Variantes del modelo de cambio de Kurt Lewin Consultora W. J. Reddin y Asociados y su programa para la organización flexible En relación con lo anterior, la firma de consultoría W. J. Reddin y Asociados ofrece el llamado “programa para la organización flexible”, que logra incrementar de manera notable la competitividad. El programa no se sustenta en el talento de un experto o “gurú”, sino en algo mucho más sólido y permanente: el talento de los líderes de la empresa, con lo cual se logra una clara sinergia organizacional y, sobre todo, un compromiso claro con las soluciones. Es muy fácil criticar, pero las soluciones son las que generan un cambio real. Este programa también consta de tres fases (vea el cuadro 3.1), estrechamente relacionadas con el concepto de Kurt Lewin de descongelamiento, cambio y recongelamiento. Cuadro 3.1 Fases del programa para la organización flexible Fase

Descongelamiento. Reingeniería.

Características de la fase

I. Descongelamiento

Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía humana hacia resultados.

II. Reingeniería

Todo el personal de la empresa debe participar en clínicas de reingeniería de procesos, lo cual implica un cambio integral de la organización. Se deben definir metas concretas y objetivas, cuestionar los métodos de trabajo y elaborar planes de acción a corto y largo plazos. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y habilidades esenciales de los líderes, que constituyen la base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energía hacia metas estratégicas.

III. Aseguramiento

Se deben implantar programas de seguimiento y control a partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y por los equipos autónomos. Además, se debe remunerar por resultados.

Aseguramiento.

En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto es incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo.

Modelo de Ralph Kilmann Otra variante del modelo presentado anteriormente lo constituye la aportación de Ralph Kilmann, quien especifica los tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración para que pueda presentarse un cambio, tal y como es deseable en las empresas. Las fases que considera este autor son las siguientes: Modelo de Ralph Kilmann.

1. Iniciar el programa 2. Diagnosticar el problema

El modelo de cambio de Kurt Lewin

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 5.

Programar las rutas que se llevarán a cabo La cultural La de conformación de equipos de trabajo La de habilidades gerenciales La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa en la otra La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en la organización Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior Evaluar los resultados obtenidos

Modelo Burke-Litwin Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke-Litwin, llamado “Del desempeño individual y de la organización”. Este modelo implica identificar las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden o “cambio transaccional” y del cambio de segundo orden o “cambio transformacional”. Cambio de primer orden. Se dice que el cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se cambian las características de la organización aunque su naturaleza es la misma. Ejemplo de lo anterior sería cuando se lleva a cabo una reestructuración departamental, fusionando departamentos: se sigue produciendo el mismo artículo y no se modifica la naturaleza de la empresa. Cambio de segundo orden. El cambio de segundo orden implica un cambio revolucionario y alterna en Modelo de Burke-Litwin. forma significativa a la organización. Ejemplo: modificar la misión de la empresa, Ambiente de la organización. lo cual conlleva el cambio radical de la vocación con la que operaba dicha empresa. De manera especial en el modelo de Burke-Litwin, se debe establecer una clara distinción entre el ambiente de la organización y su cultura. En el caso del “ambiente de la organización”, todas las personas que integran la organización emiten una evaluación sobre si el lugar de trabajo es adecuado o no, y si existe un clima de calidez o de desinterés respecto a los objetivos de la organización. Estas evaluaciones se conocen como “estudios de clima laboral”.

Ejemplo El texto, considerado un clásico, titulado Solo los paranoides sobreviven, de Andrew S. Grove (1997) narra el caso de la compañía Intel que, con el fin de seguir operando a raíz de la falla de la Pentium, tuvo que abocarse a fabricar chips, transformándose entonces en una de las compañías más rentables. ¡Esto supuso, sin duda, diferenciarse de lo que los competidores llevaban a cabo para poder sobrevivir! Otro ejemplo que se puede mencionar, dentro del ramo turístico es el caso de las Islas Seychelles, compuestas por 42 islas y 73 atolones de coral, las cuales cuentan con ventajas relevantes en comparación con las Islas Hawai, Cuba o Tahití. Las Islas Seychelles obtuvieron el primer lugar como destino exótico e idílico, ya que cerca de 50% de su territorio se ha constituido como parque nacional, reserva ecológica o zona protegida, dándose a conocer como uno de los destinos turísticos que más cuida el medio ambiente a nivel mundial. Sus complejos hoteleros mantienen tarifas de 1 000 dólares diarios por habitación, cuando otros destinos similares las cotizan en 800 dólares.

Se han atrevido incluso, mediante un agresivo programa, a convertir hoteles cuatro estrellas en hoteles con categoría de cinco estrellas. Lo invito a citar más ejemplos relacionados con este tema.

Ciertas situaciones llevan a empresas como Intel y a la industria turística a diferenciarse de la competencia.

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Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado

Cultura de la organización.

En el caso del rubro “cultura de la organización”, se lleva a cabo una evaluación colectiva de la organización, considerando los valores, normas e hipótesis que la empresa vivencia en el día a día. (Nos gustan los retos, la gerencia nos escucha, todos aprendemos de todos, etcétera).

Modelo de planeación El modelo de planeación trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser compartida libremente entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil solo si después puede convertirse en planes de acción. En la figura 3.2 se describen los siete pasos que sugieren los autores de este modelo, aunque cabe decir que es raro que se lleve a la práctica en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar a las necesidades de la organización. Como podemos observar, el modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeación del proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el éxito del programa. Esta suele ser una etapa altamente compleja para las organizaciones que no están dispuestas a aceptar el cambio o a reconocer que deben hacerlo.

Modelo de planeación.

Exploración: El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas Diagnóstico Identificación de metas específicas de mejoramiento Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio Acción: Implantación de los pasos para la acción Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior Terminación: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro Figura 3.2 Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley.

Modelo de investigación-acción Modelo de investigación-acción.

En el modelo de investigación-acción, considerado por French como de amplia aplicabilidad, se estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO. Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.

Modelo de investigación-acción

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1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave 2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento 3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor 4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores) 5. Diagnóstico conjunto del o los problemas 6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones) 7. Acción 8. Recopilación de datos después de la acción 9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor 10. Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el consultor 11. Nueva acción 12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción 13. Rediagnóstico de la situación 14. Etcétera Figura 3.3 Fases del modelo de investigación-acción.

Los tres modelos anteriores describen las fases mediante las cuales se puede implantar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio organizacional es precedido por un estado preliminar (descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) y seguido por un estado de “cierre” (recongelamiento o evaluación). Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos en que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del DO. Además, es la descripción de un proceso de cambio planeado, mientras que los modelos de planeación y de investigación-acción son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin. El modelo de planeación y el de investigación-acción utilizan como herramienta primordial las ciencias de la conducta, involucran técnicas de grupo y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa. Aun así, el modelo de investigación-acción remarca la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen claramente una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no garantiza que sean utilizados de manera apropiada. Algunos críticos del DO han descubierto varios problemas, a saber: 1. Ciertos expertos en DO se han especializado en una técnica en particular hasta el punto de

ignorar las demás. Algunas de las técnicas más utilizadas son la administración por objetivos y el grid gerencial (parrilla administrativa), las cuales se explican más adelante. 2. Algunos consultores de DO se dedican a actividades específicas; por ejemplo, trabajo en equipo. 3. Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero, y en ocasiones las organizaciones no están dispuestas a efectuar esa inversión, y además quieren resultados inmediatos. 4. A veces los administradores de la empresa piensan que la investigación de diagnóstico no es necesaria, ya que suponen que conocen el problema y que esta etapa significa pérdida de tiempo y un gasto innecesario, lo que ocasiona el fracaso del DO.

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Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado

Modelo del cambio planeado de Faria Mello En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría. Como se muestra en la figura 3.4, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte, Fa...