Etapas del cambio planificado PDF

Preview

Summary

Etapas del cambio planificado...

Description

Etapas del cambio planificado

Cultura Organizacional

Etapas del cambio planificado Para poder superar los obstáculos que trae aparejado todo cambio, y lograr cambios verdaderamente efectivos y duraderos, se recomienda emplear o tomar como referencia el modelo secuencial de tres pasos, propuesto por Edgar Schein (1991). Consiste en: descongelar la situación actual que se quiere modificar; introducir cambios, y re-congelar la nueva situación que se pretende alcanzar. Desarrollamos cada una de ellas a continuación.

1) El descongelamiento: en esta etapa se debe hacer evidente la necesidad del cambio, y trabajar sobre dos aspectos claves. Primero, crear insatisfacción y descontento o desconformidad con el estado actual. Segundo, motivar a alcanzar el estado deseado. Para lograr este paso de manera efectiva se recomienda la aplicación de las siguientes tácticas: a) La invalidación: consiste en hacer que las personas de la organización se den cuenta de que lo que vienen haciendo hasta el momento anda mal, no funciona, no está dando resultados (al menos no los deseados). b) Introducción a la culpa o angustia: consiste en hacer que las personas sientan que son responsables de que las cosas no anden bien, que no salgan o no funcionen como se esperaba, que no se alcancen los resultados previstos; que tienen parte de responsabilidad en todo ello, pero que aun así pueden intervenir para mejorarlo. c) Crear seguridad psicológica: consiste en hacerle ver a las personas que el hecho de reconocer la situación actual, asumir su cuota de responsabilidad por la misma y admitir la necesidad de cambio, no implica una pérdida de prestigio y valoración hacia él. No significa una humillación, ni una situación vergonzante, sino como una actitud valiente, valorable y admirable. Permite que, a partir de la reflexión, se puedan introducir cambios y mejoras en la organización. Antes de avanzar hacia el paso siguiente se recomienda seleccionar un modelo de cambio con el cual la empresa se identifique y desee alcanzar. Será usado como parámetro, guía y referente en los pasos 2

posteriores, direccionando todas las acciones emprendidas hacia el logro del mismo, algunos de estos modelos pueden ser los programas de calidad total, de reingeniería, de competencias, entre otros.

2) Introducción de cambios: en esta etapa, se enseñan y transmiten todos los conocimientos, competencias y comportamientos que deben internalizar, aprender, asimilar e incorporar las personas acordes al nuevo modelo. Para lograr este paso de manera efectiva, se recomienda la siguiente táctica que consiste en: designar un agente de cambio, que puede ser un consultor externo a la empresa, encargado de llevar a cabo la capacitación y elegir diferentes programas de entrenamiento y formación (acordes con el cambio que se desea instalar), que deben llegar a todas las áreas, niveles y sectores de la organización.

3) Re-congelamiento: esta etapa consiste en implementar y poner en marcha los conocimientos y comportamientos aprendidos en la etapa anterior. Se da cuando las personas efectivamente operan el cambio, es decir, cuando se comportan según los nuevos patrones aprehendidos que se convierten en nuevos hábitos dentro de la organización, pasan a formar parte de la nueva cultura, y marcan la forma en la que se hacen las cosas en dicho lugar. Para la implementación efectiva de este último paso se recomienda seguir las siguientes sugerencias: a) Estimular de manera constante el comportamiento deseado o requerido a través de recompensas, premios y elogios. b) Adaptar los criterios de selección del personal, evaluación del desempeño, y sistema de recompensas en función de los nuevos patrones. Por ejemplo: si con el modelo de cambio que se pretende instalar se decide valorar la calidad, no se puede seguir premiando sobre la base de la reducción de costos como se hacía en el modelo anterior. Asimismo, si con el nuevo modelo se apunta a valorar el mérito, no se puede seguir premiando en función de la antigüedad. c) Involucrar a los altos directivos de la compañía para que se comprometan, prediquen a través del ejemplo, y se conviertan en un modelo a imitar y seguir por todos.

3

Por su parte, Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional, menciona la importancia que adquiere la gerencia media en el proceso de cambio para que este se dé de manera exitosa y efectiva, dado que las organizaciones que han logrado consumar una reingeniería exitosa lo han hecho precisamente con las gerencias medias a su favor, jugando un rol clave dentro del mismo. Han dejado de ser simples canales de información ascendente y descendente, y grandes controladores de la gestión para convertirse en personas que cobran un papel preponderante en los procesos e instancias de cambio al identificar nuevos valores, definir objetivos estratégicos, y convertirse en modelos positivos de roles que superan las barreras organizacionales que impiden el éxito. Por todo esto, la alta gerencia se ha convencido de que si desea cambiar el estilo en que la empresa venía desarrollándose, y aspira a incurrir en procesos de cambio, como ser reducir costos, focalizarse en el cliente, ser más flexible y dinámica, debe potenciar el rol de los gerentes o mandos medios. Según Ritter (2008), lo que debe hacer la gerencia media para garantizar el éxito de la organización es:

1) Olvidarse de las operaciones del día a día: llevan a perderse en pequeñeces y perder el foco de la gestión global de la compañía. El gerente medio debe poder concentrarse y focalizarse más en los asuntos importantes y estratégicos que en los inmediatos y urgentes. 2) Pensar como si pertenecieran a la alta gerencia: mirar hacia arriba les proporciona una visión holística y de conjunto que es necesaria para luego poder resolver cuestiones más sustantivas. 3) Comprender la estrategia del negocio: significa poder entender, por ejemplo, cuáles son los hechos que llevan a la organización a querer cambiar, cómo la empresa puede direccionar su propio futuro, anticiparse a las amenazas y aprovechar las oportunidades, entre otras cuestiones. 4) Participar a todos los niveles de la organización, explotando sus experiencias tanto técnicas como organizacionales: la mayoría de los mandos medios ha acumulado, a través del tiempo, gran experiencia técnica y profesional que los lleva a conocer mejor que nadie cómo funciona su área, lo que resulta y lo que no, y cuál sería la mejor forma de hacer las cosas dentro de las mismas. 5) Manejar el cambio y las personas en conjunto: estableciendo el ejemplo y apoyando a los menos experimentados a resolver sus problemas.

4

6) Utilizar su rol de “experto del cambio”: es decir, llevar a cabo la tarea de comprender las presiones internas y externas que existen sobre la organización, y poder satisfacer los intereses en puja. 7) Convertirse en un visionario del pragmático: implica poder traducir o transformar conceptos estratégicos y abstractos en acciones concretas y específicas, asesorar a los empleados sobre cómo hacerlo y sobre las dificultades que pueden presentarse en ese proceso de transformación. 8) Convertirse en un “maestro del cambio”: Significa establecer la agenda, reconocer lo que es posible de realizar y motivar al resto de la organización para alcanzarlo; iniciar la implementación de las acciones prácticas que conducen al cambio. (p. 114).

Según Edgar Schein (citado en Ritter, 2008), entre los factores más importantes que intervienen en los procesos de cambio se encuentran: 1) La posibilidad de ejercer influencia: es decir, que las personas sientan que pueden cambiar las cosas que se propongan; cuando esto ocurre la resistencia al cambio disminuye. 2) La libertad de innovar: significa que las personas deben tener la libertad para poder cuestionar y desafiar el statu quo u orden establecido dentro de la compañía, y poder sugerir nuevas formas de resolver problemas y hacer las cosas. 3) La disposición de trabajar en equipo: la influencia psicológica que ejerce el grupo sobre sus miembros es de tal impacto que condiciona sus conductas y rendimiento. 4) El grado de satisfacción: este punto hace foco en que la gente debe sentirse conforme y satisfecha tanto con su trabajo (es decir, con las tareas que desarrolla), como con las necesidades físicas y emocionales dentro del mismo. Esto favorece que los empleados se sientan motivados a querer mejorar lo que está a su alrededor. 5) El deseo de cambio: este punto hace referencia a que debe existir una cuota de insatisfacción con la situación presente o actual, que lleve a las personas a querer cambiar y mejorar determinados aspectos. De lo contrario, si se encuentran plenamente satisfechos en todos los niveles y aspectos, no se verán motivados al cambio. 6) La disposición de asumir responsabilidad: las personas deben estar predispuestas a realizar cambios: deben poseer la suficiente actitud, motivación y compromiso para hacerlo.

5

7) El sentido de visión común: este punto indica que las personas deben saber hacia dónde se dirige la empresa, y el rumbo u orientación que pretende seguir. Deben poseer una imagen de futuro entusiasta, realista y consistente. 8) El aprovechamiento de la retroalimentación: hace referencia a la posibilidad de obtener información precisa sobre lo que se hace y lo que sucede en la realidad. 9) La conciencia sobre las normas cambiantes y/o disfuncionales: este punto se refiere a que las personas al percibir la disfuncionalidad de las normas actuales tendrán mayor aliciente y predisposición a la aceptación del cambio. 10) El incremento de la interacción y comunicación: con mayor interacción y relación entre las distintas personas y grupos se pueden generar cambios significativos en las actitudes y conductas de los mismos. 11) La disposición a confrontar ideas: al sacar a la luz los diferentes supuestos, conceptos, ideas, creencias, valores, sentimientos y actitudes se eliminan los obstáculos o impedimentos para lograr una interacción efectiva. 12) La capacitación: comprende las actividades diseñadas para mejorar los conocimientos y conceptos anticuados, y dirigirlos hacia el proceso de cambio. 13) La participación: se refiere a darles a las personas la posibilidad de que se involucren en la resolución de problemas, en el establecimiento de objetivos y metas, y en la generación de nuevas ideas sobre cómo conseguirlas; la participación incrementa los niveles de aceptación del cambio. 14) La responsabilidad creciente: este punto está relacionado con determinar o delimitar las responsabilidades de quienes vigilan y monitorean, con la finalidad de mejorar el desempeño y el desarrollo organizacional.

Respecto al modelo de Andrade (1996, citado por Ritter, 2008) sobre las culturas funcionales y disfuncionales, mencionado en las lecturas previas, vale la pena detenerse para saber cuál sería la estrategia de comunicación que debe adoptarse y desarrollarse ante una crisis, dependiendo del tipo de cultura que posea cada organización:

6

Figura 1: Tipos de cultura y estrategias de comunicación

• Se recomienda dirigir la accion a través de instrucciones claras y precisas.

• Es necesario un cambio de comportamiento radical y rápido.

Débil disfuncional

Fuerte disfuncional

Débil funcional

Fuerte funcional

• La estrategia debe consistir en orientar a la población empresaria acerca de las acciones a tomar.

• Es un valioso recurso de conducción para orientar la percepción y acción ante la crisis.

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 114.

En función de lo expresado en el gráfico, el actuar de cada organización estará dado por el tipo de cultura que posea la misma. Es fundamental realizar un diagnóstico que nos arroje indicadores para representar a qué tipo pertenece la misma: 

En el caso de estar frente a una cultura débil-disfuncional, la intervención requerida será urgente, y tendrá como objetivo salvar a la organización.



En el caso de una cultura fuerte-disfuncional, será necesaria la acción inmediata para vencer las resistencias.



Si la cultura es débil-funcional, se deberá marcar el nuevo rumbo para tratar de crear nuevos significados.



Por último, si la cultura es fuerte-funcional, estaremos frente a una gran fortaleza, ya que los significados son compartidos por todos los miembros, constituyendo así una guía clara para interpretar la realidad.

7

Es también importante desarrollar el Modelo de gestión del cambio de 8 pasos, propuesto por Kotter (1995). Tal como su nombre lo indica, consta de ocho pasos, los cuales describiremos a continuación:

Paso 1: crear sentido de urgencia Es prioritario que toda la empresa lo desee, desarrollando así un deseo de urgencia alrededor de la necesidad del cambio para despertar la motivación. Se sugiere que, para que el cambio sea posible, casi el total de los directivos y gerentes estén convencidos de que es necesario. Desde la idea y convicción de la necesidad de cambio como la mejor alternativa, es posible contagiarla y transmitirla a todos los miembros de la organización.

¿Cómo actuar? 

identificar amenazas potenciales y desarrollar escenarios de futuro;



examinar las oportunidades;



fomentar el la retroalimentación



iniciar el proceso de comunicación;



solicitar apoyo de clientes y líderes.

A su vez, es importante generar un ambiente de confianza entre los miembros, a fin de que el cambio y la adaptación sea un proceso natural y rápido.

Paso 2: formar una poderosa coalición, redes de personas comprometidas Continúa la comunicación: hay que convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Para gestionar el cambio, es necesario liderarlo. Como sabemos, el liderazgo es la competencia que implica generar influencia sobre otros; sin líderes no es posible el cambio. Por ello, es

8

importante que estos líderes estén apoyados con canales adecuados y estratégicos de comunicación.

¿Cómo actuar? 

identificar los líderes;



pedir compromiso emocional a los líderes;



trabajar en equipo;



identificar áreas débiles dentro del equipo.

Paso 3: crear una visión para el cambio Cuando las personas ven por si mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que se les ofrecen cobran sentido. Se deben vincular las ideas del cambio y los conceptos estratégicos con una visión general entendible por todos.

¿Cómo actuar? 

determinar los valores fundamentales para el cambio;



elaborar un resumen que aglutine los propósitos;



crear una estrategia para ejecutar la visión;



redactar y comunicar dicha visión.

Paso 4: comunicar la visión Lo que se haga con la visión después de crearla, será clave para su éxito. Un mensaje, posiblemente, encuentre resistencias. El plan de comunicación interna es una de las herramientas imprescindibles para la gestión del cambio, y no hay que limitarse a llamar a reuniones extraordinarias para comunicarla. Cuando la visión se mantenga viva en la mente de todos, todos la recordarán. ¿Cómo actuar?

9



hablar con frecuencia de la visión del cambio;



responder y dar respuesta a las preocupaciones de la gente;



aplicar la visión en todos los aspectos;



vincular todo el proceso.

Paso 5: eliminar los obstáculos y neutralizar las resistencias Hay que poner en marcha la estructura para el cambio, comprobar constantemente las barreras que existan, y detectar resistencias. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que ejecutarán la gestión.

¿Cómo actuar? 

identificar a las personas nuevas que pueden ser líderes del cambio;



observar la estructura organizada;



otorgar reconocimiento y recompensa;



articular medidas para eliminar barreras.

Paso 6: asegurarse logros a corto plazo Sin dudas, pocas cosas motivan más que el éxito. Es necesario brindar a la empresa la sensación de que ganar es una fase temprana en el proceso de cambio. Es importante crear metas a corto plazo.

¿Cómo actuar? 

crear proyectos de éxito asegurado;



elegir metas a corto plazo y controlar los costes;



analizar cuidadosamente los pros y las contras de cada fase.

Paso 7: construir sobre el cambio Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente.

10

¿Cómo actuar? 

después de cada logro, analizar qué ha salido bien;



fijar más metas para aprovechar el impulso;



mejorar continuamente.

Paso 8: anclar el cambio en la cultura Los gestores del cambio deben formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa determina qué hacer, por lo que los valores deben mostrarse frecuentemente a los implicados para mantenerlos vinculados al deseo del cambio.

¿Cómo actuar? 

comunicar los avances cada vez que se ofrezca la oportunidad;



incluir valores de cambio;



implementar el reconocimiento;



crear planes para sustituir a los líderes principales.

El modelo de gestión del cambio de 8 pasos, propuesto por Kotter (1995), es también importante en torno a la planificación del cambio: 1) crear sentido de urgencia, 2) formar una poderosa coalición, redes de personas comprometidas, 3) crear una visión para el cambio, 4) comunicar la visión, 5) eliminar los obstáculos y neutralizar las resistencias, 6) asegurarse logros a corto plazo, 7) construir sobre el cambio, y 8) anclar el cambio en la cultura.

La gestión del cambio implica un proceso de proyecto que puede requerir otras técnicas que sirvan para implementarlo, como el coaching, que sin duda constituye una herramienta muy útil que contribuye al éxito.

11

En cualquier caso, un liderazgo transformador que además, sepa gestionar el aprovechamiento del talento de las personas, y un sistema de comunicación interna que obedezca a los objetivos del cambio son la clave para una gestión organizacional eficiente.

12

Referencias Andrade, H. (1996). El proceso del cambio cultural en la organización. Management today en español, 18(7), 17-26. Kotter, J. (1995). Leading Change. Londres: McGraw-Hill. Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Crujía. Schein, E. (1991). Psicología de la organización. México: Prentice Hall.

13...