Capítulo 7. Mawhinney-Liderazgo PDF

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Psychology of work...

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Leadership: Behavior, Context, and Consequences El repertorio conductual de una persona en una situación es producto del modelo causal de selección por consecuencias > El liderazgo se puede desarrollar o aprender.

Independientemente de que posean el repertorio de comportamiento necesario para liderar eficazmente a aquellos a quienes se les ha asignado o no, las personas designadas para puestos de liderazgo siempre han sido responsabilizadas por el comportamiento de sus grupos de trabajo. Selección por consecuencias como modelo causal Reglas son estímulos o declaraciones contingentemente-Específicas >Pueden tener un efecto en la conducta de las personas (Varios pasajeros que van a Chicago lleven smbrilla). Efect Practicas culturales > repertorios operantes La práctica cultural de seguir a un líder y la habilidad del líder para contribuir a la solución de problemas relacionados con la supervievncia del grupo es probablemente seleccionado por sus consecuencias relacionadas con la sobrevivencia del grupo. Cultures organizacionales incluyen un grupo líder para inventar y adoptar practicas que mejoren la supervivencia y prosperidad de la organización. Versiones de ley del efecto: -Selección por consecuencias como modelo causal -Ley de efecto relativo -Correlación basada en la ley del efecto > El comportamiento incrementa en frecuencia si su incremento está relacionado con un incremento en la tasa de reforzamiento o decremento en la tasa de estimulación aversiva. Baum > El valor de una actividad surge de la retroalimentación que produce en una situación. Entonces es directamente proporcional a la tasa de reforzamiento que produce y la duración

de acceso a reforzamientos, y puede ser inversamente proporcional al retraso del reforzamiento. Función de retroalimentación > v = R = B/N Si los lideres hacen reglas pronunciando declaraciones contingentemente-específicas o de hecho operacionaliza situaciones a través de consistentemente premiar a los seguidores contingentemente en sus desempeños efectivos, estas correlaciones moleculares entre el comportamiento del líder y premio a seguidores debería aparecer en reportes de entrevista de la satisfacción de seguidores con la administración de recompensas por el líder. El liderazgo debe ocurrir dentro de una situación que comprende una superposición entre el contexto conductual del comportamiento del lides y el comportamiento del seguidor. Liderazgo es definido como el comportamiento operante de una persona que afecta un cambio en el contexto del comportamiento operante de una o más personas y por lo tanto cambia o mantiene el comportamiento operante de otras personas.

Condiciones necesarias para el liderazgo DIAPOSITVA 45 El liderazgo no puede ocurrir sin que haya consecuencias del comportamiento de líder y del subordinado que involucren un reforzamiento mutuo Si un trabajador tiene un mejor desempeño > Más reforzamiento de la efectividad de la tarea por si misma > Líder de consejo o indicaciones que especifiquen como lograr una tarea > más valor de refuerzo > Esto se va a derivar de que el trabajador simplemente siga las indicaciones del líder. Líder > No busca solamente generar más valor refuerzo > puede también empoderar al trabajador o subordinado > Puede apoyarlo a acceder más fácilmente al valor del reforzamiento. DIAPOSITIVA 46 Aquí nos menciona como el comportamiento del líder puede ser revisado mediante algunos elementos. El líder del líder generalmente solo le permite acceder al valor de reforzamiento mediante el desempeño de sus seguidores o trabajadores. > También mencionaba que de acuerdo a la ley del efecto relativo = valor de un escenario de trabajo aumentará, y el valor de permanecer en este trabajo igual aumentará, cuantos más reforzamiento positivos sean obtenidos > sin importar si son o no, contingentes al desempeño LBDQ > Ohio State Leardeship scales > Actividad base para la medición del comportamiento del líder > Lo correlacionaban con fuentes de valor de reforzamiento recibida por seguidores o trabajadores de parte del comportamiento de su líder en un escenario de trabajo > satisfacción de trabajadores en un escenario puede diferir de formas sutiles, ya que podía diferenciarse si el líder tenía un desempeño-contingente o si la administración de recompensas por desempeño no era contingente.

DIAPOSITIVA 47 Los lideres en altos niveles pueden tomar decisiones que afectan tanto a lideres como subordinados de niveles más bajos de jerarquía > como la implementación de sistemas de pago de desempeño > provocarían que los supervisores dedicarán menos tiempo a monitorear y entregar refuerzos > Por lo cual según la ley del efecto, la conducta del líder estaría menos relacionada con el fortalecimiento de la conducta y desempeño de los subordinados. > Pero también menciona que los sistemas de pago por desempeño también podrían aumentar el valor de refuerzo de las solitudes que hacen los subordinados a sus lideres para eliminar barreras que afectan sus desempeño. DIAPOSITIVA 48 Mawhinney y Ford (1977), la conducta del líder como la del seguidor están reguladas por contingencias recíprocas de reforzamiento. Rao y Mawhinney (1991), la conducta del líder y del subordinado se vinculaban con la percepción que tenían del otro., donde la conducta del líder se relacionaba con los reforzamientos que recibía el subordinado y el comportamiento del trabajador se relacionaba con el reforzamiento que recibía el lider. También mencionaba que el comportamiento del lider pueder verse reforzado por altas tasas e interacción con algunos seguidores, mientras que las tasas de interacción con otros seguidores pueden extinguirse a medida que el desempeño de los otros seguidores estaba cada vez más controlado por el desempeño efectivo de la tarea per se. DIAPOSITIVA 50

Según este punto de vista, Los "sustitutos del liderazgo" surgen de los refuerzos que reciben los seguidores por el desempeño eficaz de las tareas o de otras actividades que no dependian de interacciones con el comportamiento de su líder. También menciona que investigación de encuestas es muy complicada ya que tiene como objetivo revelar patrones diferenciados de comportamiento

de líder entre díadas líderseguidor. También menciona que la investigación en la tradición de lo que se llama intercambio líder-miembro ha encontró datos que sugieren que los líderes pueden diferenciar su comportamiento entre díadas líder-miembro. DIAPOSITIVA 50

Aquí en esta parte se comenta Las condiciones iniciales de liderazgo que fueron identificadas en un experimento de Rao y Mawhinney (1991), que son las siguientes: • En una de las condiciones mencionaba que los miembros de una díada líder-seguidor deben decidir unirse a la misma unidad organizativa y permanecer en ella durante algún tiempo a partir de entonces. • Otra condición era que el líder debía entablar contacto cara a cara con el seguidor y emitir un comportamiento operante durante algún período de contacto o interactuar de manera conductual a través de otros medios, por ejemplo, conversaciones telefónicas y comunicaciones escritas. • El comportamiento del seguidor (tasa) debe cambiar como consecuencia del comportamiento operante del líder. • Los cambios en la tasa de comportamiento de los seguidores deben correlacionarse con una tasa más alta de valor de refuerzo recibido (y, por lo tanto, un aumento en la tasa), y también la tasa de los actos de liderazgo del líder debe estar correlacionada positivamente con la tasa de valor de refuerzo que el líder recibía y correlacionarse. con cambios en la tasa de comportamiento de los seguidores. DIAPOSITIVA 51 En este caso vamos a revisar el experimento de Mawhinney (1991), para saber cómo identificaban esas condiciones de liderazgo.

DIAPOSITIVA 52 La persona designada como líder o superior se enfrentó a un panel de respuesta etiquetado A. En ese panel había un botón negro que se podía presionar y había contadores etiquetados de acuerdo con la fuente de donde provenían los puntos. Después menciona que la otra persona se sentó sola en una habitación adyacente antes del panel de respuesta B, en el que se conectaba un gatillo de doble resorte (para aumentar la resistencia) que la persona podía presionar. Para propósitos de su experimento, Rao y Mawhinney (1991) definieron "liderazgo efectivo como la diferencia entre las tasas de respuesta de subordinados bajo contingencias burocráticas no sociales (Condición 2) y bajo contingencias sociales

administradas por un superior (Condición 4) Este experimento fue diseñado para modelar en un entorno de laboratorio controlado las características y contingencias esenciales que existen cuando el comportamiento de un líder es una fuente, pero no la única, de valor de reforzamiento que era recibido por un seguidor dentro de un entorno de trabajo. Ellos mencionan que, el reforzador utilizado fue el dinero pagado a los sujetos únicamente sobre la base de los puntos que aparecían en su respectivo pancl de respuesta. Los puntos se intercambiaron por dinero en efectivo al final de sesiones de diez minutos. Ocho hombres trabajaron en N = 4 díadas después de ofrecerse como voluntarios para trabajar como sujetos de pago. También las instrucciones que se dieron es que los participantes podían presionar el botón (apretar el gatillo) cuando quisieran y al final de cada sesión de diez minutos se les pagaría en monedas por cualquier punto contado que valiera una cantidad de dinero. También se comentaba que durante todas las condiciones, el contador que estaba etiquetado como YOUR PAY avanzaba una vez cada treinta segundos, por lo que se acumularon veinte puntos por sesión. Esto tenía la intención de modelar en los en los participantes a los trabajadores que podían simplemente permanecían en el contexto de trabajo, y que podían dejarlo en cualquier momento. También el pago por hora que recibían era de $ 3.60 y $ 2.40 por hora, para el superior y el subordinado respectivamente.

En la condición 1 el pago se daba por tiempo fijo (a partir del contador de YOUR PAY) y había una modificación sobre el contador de YOUR BEHAVIOR del líder y del seguidor, el cual avanzaba una vez por cada pulsación de botón o de gatillo. Esta condición se usó para determinar si el desempeño era retroalimentado por si mismo o si seguía reglas autodeclaradas como "Debo desempeñarme ya que gano dinero" por lo cual habría refuerzos de valor asociados con las tasas de desempeño por si mismas ( que eran como las tasas de presión de botón y de gatillo) Condición 2 fue igual a la 1 solo que el contador OTHERS BEHAVIOR del superior avanzaba cada vez que el subordinado presionaba el gatillo. Esta condición fue usada para determinar si esta fuente de estimulación estaba asociada con reforzamiento de valor por la presión del botón del superior. Pero también mencionan que la presión del botón por el superior no proveía ninguna estimulación al subrdinado. Y que esta condición fue la demarcada como contingencia no social burocrática, que fue referida en la definición de liderazgo efectivo. Condición 3 fue idéntica a la 2, excepto que la presión de cada botón por el superior hacía que avanzara un punto el contador del subordinado marcado como YOUR BONUS 1 PT = 1/20

CENT. Esto fue una contingencia asimétrica en la que el subordinado podía asociar la presión del botón del superior con el valor del reforzamiento de la presión del gatillo. Mientras que el superior por otro lado, podía recibir reforzamiento no monetario basado en las presiones de gatillo hechas por el subordinado. Condición 4 fue un modelo de lo que los autores llamaron “contingencia de liderazgo del superior”. Fue idéntica a la condición 3 excepto que cada presión de gatillo número 19 que hacía el subordinado el contador YOUR BONUS 1 PT = 1 C del superior avanzaba un punto. Esto creó una función (ecuación v= R = FB/19) en la que había un valor añadido de reforzamiento que se relacionaba con un tasa de reforzamiento que al mismo tiempo dependía de la tasa de presión de gatillo que hacía el subordinado divida entre 19. En la condición 4 era esperado que cada diada obtuviera altas tasas de interacción entre el superior y subordinado si tenían éxito al correlacionar sus tasas de respuesta y así al mismo tiempo crear una condición de reforzamiento mutuo. Entonces aquí básicamente nos mencionaba que el reforzamiento mutuo ocurriría en estas condiciones si el incremento en el comportamiento del subordinado se correlacionaba con el incremento del comportamiento del superior, por lo cual se aseguraba que cada persona experimentó una correlación entre la tasa de respuesta y el reforzamiento recibido del escenario de trabajo. Condición 5 y 6 respectivamente presentaba cuentas independientes en el contador YOUR BONUS del superior y subordinado. Fue utilizado para simular la tasa de respuestas obtenidas durante la condición 4. DIAPOSITIVA 53 Diada B en la primeras dos sesiones de condición 4, se ve como el superior proporcionaba altas tasa de reforzamiento al subordinado pero no tenía relación con el desempeño que estaba teniendo el subordinado. Pero cuando hizo más lentas o disminuyo su tasa de respuesta, hizo que el subordinado aumentara la suya y así obtener una correlación. Cuando se comparan las tasa de respuesta de los subordinados en la condición 2 con la condición 4, la diferencia es monumental. Esto demuestra el efecto del liderazgo en este experimento. Fue producido sistemáticamente por una superposición entre los contextos del lider y el comportamiento del subordinado, junto el acceso a reforzamiento. Por lo que tanto el superior como el subordinado obedecieron la ley del efecto. DIAPOSITVA 54 DIAPOSITVA 55

Los diseñadores de organizaciones pueden hacer que se cumplan algunas de las cuatro condiciones necesarias de liderazgo en los entornos laborales. Cuando no lo hacen, los líderes designados pueden hacerlo pero puede que sean o no sean efectivos, ya que solo dependen de su historial de reforzamiento. Pero se menciona que los diseñadores organizacionales pueden hacer arreglos explícitos para que se cumplan las cuatro condiciones haciendo que la tasa de valor de refuerzo recibido de un líder dependa de la tasa de comportamiento específico del seguidor o de los logros del grupo de trabajo según lo definido por Gilbert (1978). Por ejemplo, se puede hacer

que los ingresos de un líder dependan del resultado del comportamiento de sus trabajadores, o de los logros del departamento para el cual el líder es el jefe designado. O, con el tiempo, puede acumularse evidencia que indique que existe una correlación entre los líderes de primera línea que pueden ser elevados a niveles más altos de liderazgo. DIAPOSITIVA 56 En algún momento, poco antes de que se completara nuestro primer experimento (Rao y Mawlinney, 1991; realizado durante el verano de 1977), Bourdon (1977) realizó y publicó los resultados de un estudio de caso de campo que reflejaba bien los valores y tradiciones vigentes en ese momento de la OBM. investigación de intervención. La intervención en dos operaciones de manufactura de una organización matriz fue realizada ya que se tenía un desempeño insatisfactorio como resultado de prácticas de administración (o liderazgo) inefectivas. Antes de la intervención, el entorno de trabajo se parecía al modelado por Contingencias 2 o 3 del estudio de Rao y Mawhinney (1991). "Los gerentes no habían recibido una formación significativa en ningún sistema de gestión y que sus estilos de gestión tenían como única referencia su aprendizaje individual. (Bourdon, 1977, p. 23). El objetivo de la intervención fue capacitar a todo el personal gerencial "en el uso de los principios de manejo del comportamiento (Luthans y Kreitner, 1975; Miller, 1975) y así mejorar el desempeño que había en las instalaciones. Procedimientos inicialmente positivos que resultarían en entornos de trabajo más positivos y agradables para todos los interesados (Bourdon, 1977, p. 23). La teoría de la conducta individual desarrollada aquí sugiere que esta capacitación aumentaría la similitud entre el personal de administración con respecto a sus antecedentes de conducta individual y aumentaría la probabilidad de que estas personas respondan de manera similar a las contingencias en sus entornos de trabajo. Pero los cambios en sus historias de reforzamiento que surgen de la capacitación no necesariamente resultarían en el uso de lo aprendido siempre que el ambiente de trabajo se asemejara a las Condiciones 2 y 3 del experimento de laboratorio. Se necesitarían datos similares a los de la Condición 4 del experimento de laboratorio de Rao y Mawhinney (1991). DIAPOSITIVA 57 Bourdon (1977) reconoció la necesidad de crear una contingencia que vincule el valor de refuerzo recibido por los gerentes con el desempeño de los trabajadores en una variedad de tareas. Por lo cual se utilizó un sistema de puntos que estaba dirigido a valorar alunas acciones en formato de sistema de fichas, para vincularlas con el valor de refuerzo recibido por los gerentes. DIAPOSITIVA 58 Los componentes de su intervención aparecen en la siguiente lista: • Un curso de treinta semanas en métodos Organizational Bheavior Mangement entre el personal de línea y el personal operativo. • Sesiones de establecimiento de metas que incluían a cada gerente, su superior inmediato y un especialista en capacitación.

• Se renegociaron metas con respecto a mejoras en eficiencia, calidad, asistencia y desperdicio en el área de responsabilidad de cada gerente. • Las negociaciones tomaron en cuenta los cambios en el tiempo y las condiciones en el lugar de trabajo "... • Se implementó un sistema de puntos en formato de economía de fichas (Allyon y Azrin, 1968) en el que los puntos se valoraban de acuerdo a comportamientos o logros de objetivos importantes (Gilbert, 1978) entre los trabajadores de cada gerente. • Se utilizó un informe de desempeño en el cual a los líderes se les daba retroalimentación sobre el desempeño que tenían en su área de responsabilidad; en el que se mostraban los puntos obtenidos en cada dimensión crítica de desempeño. • Y como último componente de la intervención, en la décima semana de las treinta semanas de instrucción que recibían sobre métodos Oranizatinal Behavior Mangement, cada gerente tenía que iniciar un proyecto de cambio de comportamiento en su área. Donde los proyectos tenían que tener un impacto en el informe de desempeño. Y básicamente se suponía que los "reforzadores" eran puntos respaldados por artículos tangibles con un valor entre $ 7.50 y $ 25.00 que podían seleccionarse de un catálogo y comprarse con puntos a precios que iban de 125 a 715 puntos por artículo. Cada uno de estos elementos de la intervención de Bourdon puede asociarse con términos y conceptos operantes y contingencias creadas en el experimento de Rao y Mawhinney (1991). El curso de treinta semanas sobre métodos OBM estaba claramente dirigido a crear una historia particular de reforzamiento o establecimiento de operaciones (Agnew, 1998). Esa historia debería haber tenido efectos que alteraran la forma en que los gerentes respondían a sus entornos laborales a medida que avanzaba su formación. Por lo cual las formas en que los gerentes hablaban sobre los problemas relacionados con el trabajo y las declaraciones que hacían sobre las causas del comportamiento de sus trabajadores deberían haber cambiado a medida que avanzaba su formación. NO DECIRLO Y que inclusive el componente de establecimiento de objetivos junto con la retroalimentación del informe de desempeño semanal parece haber satisfecho varios requisitos que Komaki y Reynard (Capítulo 3, este volumen) consideran necesarios para establecer criterios de buen desempeño, que clasificaron utilizando la tecnología SURF & C mncumonic NO DECIRLO También los procedimientos de establecimiento de metas podrían compararse a decirles a los sujetos en el estudio de Rao y Mawhinncy (1991) que podían presionar el botón y apretar el gatillo, ya que esas actividades podían dar como resultado que les importara el dinero. También se mencionaba que el sistema de puntos, el intercambio de puntos por reforzadores tangibles y los sistemas de informes semanales del desempeño de los gerentes estaban estrechamente relacionados con la contingencia del pago de los lí...