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caso de corey robinson en sprint corporation breve resumen de lo que se puede notar en el caso, una ventada a lo que se puede ver...

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406- S 21 REV: 17 DE EN ERO , 2006

LINDA A. HILL ANT HONY J. MAYO LISA A. PO DE

(A) Seis meses después de finalizar el High Potentials Leadership Program de junio de 2003 de la Harvard Business School, Sprint propuso a Corey Robinson una nueva promoción, la quinta en menos de cuatro años (véase Anexo 1), para ocupar el cargo de director del servicio de atención al cliente y venta de productos de gama superior («up-sell») en los mercados intermedios y emergentes. Al aceptar este nuevo puesto, su responsabilidad en la cuenta de resultados de la empresa sería dos veces superior y tendría bajo su supervisión a diez veces más colaboradores, ya que pasaría a dirigir a más de 300 agentes de atención al cliente situados en seis ciudades distintas. Asimismo, Sprint estaba en plena reestructuración y cuando se integraran los departamentos de servicios por cable e inalámbricos, sería necesario algo más que simple optimismo para acabar con los grupos cerrados que se habían creado en la empresa con el paso de los años. Tendrían que volverse a configurar los sistemas y reorganizar los departamentos de marketing y de atención al cliente, y los empleados tendrían que reciclarse. era consciente de que llegar a dominar las técnicas de gestión recientemente adquiridas en un período tan agitado sería todo un reto. Su primera medida fue marcar las pautas a su nuevo equipo y estimularlo para lograr los objetivos de la organización. En el terreno personal, al aceptar este cargo Robinson tuvo que hacer frente a otros desafíos. Mudarse con su joven familia de Kansas City a Atlanta no había sido fácil. Su hijo tenía sólo cuatro meses y su hija de tres años ya acaparaba todo el tiempo y energía de sus padres.

Transformación en Sprint Sprint se encontraba en un período difícil y circulaban rumores de que podría ser vendida1. Había habido un proyecto de fusión fallido con WorldCom, y tanto el consejero delegado como el director general habían dimitido a raíz de un escándalo de refugios fiscales2. En marzo de 2003 se nombró consejero delegado a para dar un giro total a la compañía. Pronto se impusieron como imperativos estratégicos de Sprint3 la retención de clientes y la prestación de un servicio de atención al cliente ejemplar, ya que los clientes estaban 1 Knight Ridder Tribune Business News, «Sprint CEO Tries to Reassure Employees about Struggling Business», The Kansas City

Star, 26 de marzo de 2003. 2 «Sprint COO LeMay Resigns», Communications Today, 9:65, 11 de abril de 2003, pág. 1. 3 Spencer, Jane, «Cellphone Services Brace for New Era – Frustrated Customers Gain Leverage as Numbers Finally Become ‘Portable1’», The Wall Street Journal, 11 de septiembre de 2003. _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 406-S21 es la versión en español del caso HBS número 9-405-094. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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migrando de conexión por cable a inalámbrica (véanse los Anexos 2 y 3). El 24 de noviembre de 2003, la Comisión Federal de Comunicaciones había decretado que los clientes podían migrar sus líneas de teléfono por cable a una red inalámbrica sin perder su número de teléfono si cambiaban de operador inalámbrico. Forsee había definido un plan de cinco etapas para transformar Sprint y prepararla para afrontar estas nuevas realidades competitivas: 1) aumentar los ingresos; 2) mejorar el servicio de atención al cliente; 3) reducir los gastos de Sprint; 4) desarrollar una «cultura de ganadores», y Así que anunció que había llegado la hora de decidir si debían fusionarse las dos partes de Sprint: la FON (larga distancia) y los PCS (servicios inalámbricos) (véase Anexo 4). Forsee también inició el proceso, inevitablemente doloroso, de reducción de la plantilla de la empresa de 68.000 a 59.000 colaboradores. Robinson describía de esta manera los cambios que su grupo tendría que realizar: «Nuestro éxito pasado se basaba en nuestra capacidad de innovar, de crear nuevas tecnologías y nuevos productos, y los clientes parecían satisfechos. Pero todo esto estaba cambiando. Nos estábamos convirtiendo en un negocio de productos básicos muy estandarizados. Durante años, nuestra fuente principal de ingresos, la conexión por cable de larga distancia, nos había aportado

. Quizás así encontraríamos un poco menos de resistencia.» El puesto de Robinson era nuevo en la empresa y formaba parte de la estrategia de transformación de Sprint. Su grupo se encargaría de crear una nueva organización de agentes de atención al cliente capaces de ofrecer asistencia para los nuevos productos. Cada uno de estos agentes debería poder ofrecer un servicio de atención impecable de principio a fin (e intentar conseguir ventas de gama superior) a los muy variados clientes de Sprint y referido a su amplia gama de productos y servicios. Los clientes de Sprint, especialmente los del segmento del mercado gestionado por el grupo de Robinson (los mercados intermedios y emergentes), eran muy variados (véase Anexo 5). «Sólo desde el punto de vista de los productos, la manera en la que habíamos creado los productos y los sistemas, hacía que la asistencia que teníamos que ofrecer en relación con los mismos, desde la conexión por cable de larga distancia y local a la conexión inalámbrica, fuera muy diferente. Nos encontrábamos en una situación en la que no podíamos aprovechar gran cosa de un producto para otro, y nuestra capacidad para conseguir agentes de atención al cliente globales y lograr realmente la eficiencia que esperábamos era limitada. »Si pensamos en nuestro negocio tradicional de conexión por cable, se trataba de un negocio muy maduro. Los sistemas que usábamos eran antiguos, difíciles de cambiar, ampliar o integrar r . El sector inalámbrico era muy novedoso y nos movíamos con mucha rapidez. Por otra parte, en el sector de la larga distancia (LD) teníamos a colaboradores cuya cultura, ya bien anclada, era totalmente distinta. Ahora soy consciente de los enormes esfuerzos que tuvimos que hacer para implementar nuevos procesos en el departamento de larga distancia de la empresa, no sólo debido a la antigüedad del negocio, sino también porque los desafíos estaban basados en los procesos. El sector tradicional de conexión por cable era muy variado y complejo, así que la atención al cliente también lo era. Los agentes del servicio de atención al cliente tenían que estar familiarizados con una gran variedad de configuraciones y modelos de cálculo de precio distintos. Negociar y ejecutar los contratos para un cliente de larga 4 Knight Ridder Tribune Business News, «CEO Announces Five Goals, Three New Executives for Sprint», The Kansas City Star, 14 de mayo de 2003.

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distancia normal requería un enorme esfuerzo por parte de cuatro o cinco grupos distintos, tanto dentro de Sprint como fuera (por ejemplo, las empresas regionales de Bell). En comparación con este sector, el inalámbrico era muy sencillo. Los requisitos de «back-office» no eran complicados, y aunque los clientes no eran conscientes de ello, había muchas menos ofertas de servicios, por lo que los agentes de atención al cliente del sector inalámbrico podían gestionar las solicitudes de información y los pedidos con mayor facilidad y eficacia.» Robinson también sabía que sus estudios y experiencia añadían cierta complejidad al proceso, como

El plan de Robinson A Robinson le estimulaba el ámbito de acción y la responsabilidad añadida de su nuevo cargo. Estaría bajo la supervisión de Joe Meyer, vicepresidente del servicio de atención al cliente, y veía esta promoción como un voto de confianza que le hacían sus superiores: «La oferta del cargo no fue nada “tradicional”, sino que fue más bien “Hay un trabajo para ti, es éste y consiste en esto”. No hubo entrevistas ni ningún tipo de charla oficial al respecto. Y tuve que hacerme cargo de mi equipo de la misma manera». Debido a los despidos y a todo lo que estaba pasando en la empresa, dispuso de la información ni de la flexibilidad habituales para seleccionar a sus colaboradores principales. Trabajó estrechamente con el departamento de recursos humanos y les expuso sus preferencias en cuanto a experiencia laboral, competencias y estilo de gestión. En cuanto a las cualidades necesarias para las personas encargadas de la supervisión, Robinson había pedido personas con un gran sentido de la urgencia, francas y decididas (véase Anexo 6). Los principales miembros de su equipo llevaban entre tres y veinte años en la empresa y todos habían trabajado en el sector de la conexión por cable (véase Anexo 7).

entender sus preocupaciones lo que le había ayudado a avanzar en su carrera profesional. A la hora de seleccionar las misiones, Robinson siempre había buscado puestos en los que pudiera ampliar sus competencias, y se había embarcado en «retos complicados» que le permitieran «arremangarse la camisa y meterse de lleno para solucionar los verdaderos problemas». Se le describía a menudo como un «hombre de números», y al igual que muchos de sus compañeros en Sprint intentaba siempre lograr un rendimiento por encima de lo esperado. Robinson decidió que podría aprovechar sus competencias

nuevo equipo de dirección en Atlanta para una reunión presencial con vistas a establecer la estrategia y los objetivos para el próximo año. Cuando organizó esta reunión, Robinson no sabía aún cuál sería su presupuesto anual para desplazamientos, pero deseaba invertir una parte importante del mismo en este encuentro. Cuando finalmente supo a cuánto ascendía dicho presupuesto anual, se dio cuenta de que se había gastado un 23% en esta sesión de planificación de tres días, a la que llamó Conferencia de dirección Jugar a ganar, pero

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principales. Robinson comentaba: «Uno de los retos a los que me enfrento es mi compromiso con el desarrollo de los colaboradores. Si bien se trata de una cuestión altruista, puede plantear ciertos obstáculos cuando un miembro de mi equipo necesita menos desarrollo y más supervisión, o cuando probablemente debería ser trasladado a otro puesto en el que encajara mejor».

La reunión El primer día de reunión empezó con una típica mañana de invierno de Atlanta, con niebla y lluvia fina. Pero los acontecimientos de aquel 25 de febrero de 2004 no tuvieron nada de ordinario para los participantes que acudieron a la reunión en las dependencias del departamento del servicio de atención al cliente, situadas en las afueras de la ciudad. A aquellas horas de la mañana, el edificio estaba vacío y oscuro, excepto una sala de conferencias en la que todas las luces estaban encendidas, se respiraba un ambiente optimista y los asientos estaban todos ocupados. Unos anuncios colocados en el ascensor, que marcaban el camino hacia la Conferencia de dirección Jugar a ganar, dieron la bienvenida a los 19 miembros que componían el equipo, y se decoró la puerta de la sala con un cartel en el que había escrito a mano: «Equipo de Robinson: Bienvenidos a casa». En una de las paredes laterales, Robinson había colgado las «reglas de la casa»: 1) entrar y salir de la sala sin hacer ruido; 2) activar el modo de vibrador en los móviles, y 3) ¡Sonreír! Todos los miembros del equipo estaban presentes antes de la hora oficial de inicio de la reunión (las 8:00), y además en la sala se respiraba una energía palpable. Además de a su nuevo equipo, Robinson había invitado a un miembro del equipo de estrategia, David Johnson, de la sede central de Sprint en Kansas City, para demostrar el alto nivel de implicación de la empresa en los objetivos de esta reunión. Previamente, Robinson había presentado de manera general a Johnson sus aspiraciones para el grupo, durante una reunión que se había celebrado en enero, y era consciente de que si la reunión no iba bien, la noticia pronto se difundiría por toda la organización del departamento de atención al cliente. Dado el alcance de la reestructuración de la empresa, las decisiones que tomara su equipo y su manera de dirigirlo adquirían una importancia aún mayor. A lo largo de esos tres días, el equipo hizo un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), revisó los planes operativos actuales, debatió los detalles y requisitos de rendimiento de las cuentas, compartió buenas prácticas y realizó actividades de creación de equipo, poniendo especial énfasis en la inclusión, la diversidad y la inversión en las personas. Además, se desarrolló un sistema de medición del éxito que se esperaba que fomentara conductas adecuadas para garantizar, como dijo Robinson, «que todo el mundo haga lo correcto para los clientes y para la empresa».

El informe La agenda de la reunión había sido ambiciosa, sobre todo porque la mayoría de los presentes no había oído hablar nunca de un análisis DAFO y no había participado jamás en una sesión de planificación estratégica. Robinson estaba satisfecho de los avances realizados, y para cerrar la reunión de manera impactante, decidió leer un informe que había escrito cuatro días antes de que empezara la reunión. La fecha del informe era febrero de 2005, justo un año después de la reunión, y estaba redactado en pasado; en él agradecía a su equipo los logros conseguidos durante el año que acababa de terminar. Robinson sabía que este informe era una manera poco habitual de presentar su estilo de dirección, pero esperaba que le ayudara a marcar las pautas necesarias para su nuevo equipo (véase Anexo 9).

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Anexo 1

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Currículo

Corey M. Robinson______________________________________________ EXPERIENCIA Sprint Corporation Director del servicio de atención al cliente y venta de productos de gama superior [mercados intermedios y emergentes] 2004 – Actualmente problemas de facturación de los clientes para todos los servicios a escala nacional con las mínimas

centrándose significativamente en las tarifas y en el aumento de las ventas. de atención de llamadas para lograr el nivel de rendimiento exigido. rendimiento de un centro de llamadas, incluyendo la eficiencia de costes, los gastos, los ingresos, la fidelidad y la satisfacción de los clientes. Desarrollo y ejecución continuados de planes de mejora. nuevas herramientas, sistemas y formación que garanticen que todos los agentes pueden ofrecer sin problemas asistencia para todos los productos de la empresa. Director de datos y dispositivos de visión, Sprint PCS, Kansas City, KS, junio de 2003 – diciembre de 2003 • • • • •

Dirección de un equipo de 40 colaboradores y un centro de llamadas con más de 500 puestos de asistencia a los clientes empresariales. Responsable de un presupuesto de 10 millones de euros para 2003. Asistencia a los clientes empresariales para todos los productos de datos y dispositivos, desde el diseño hasta la gestión del ciclo de vida. Mantenimiento y apoyo de los procesos de resolución de problemas para las líneas de voz y de datos de las empresas. Responsable del servicio de asistencia técnica especializado que gestionaba el aumento de las ventas ejecutivas y sobre el terreno.

Director de recepción y educación, Sprint LTD, Kansas City, KS, enero de 2003 – mayo de 2003 • • • • •

Dirección de un equipo de desarrollo de productos formado por cuatro colaboradores. Responsable de nuevos ingresos por un valor de 4,1 millones de dólares en 2003. Dirección de los trabajos de estabilización referidos a la realización y aseguramiento de los servicios. Creación de procesos y procedimientos que permitieron alinear la actividad con el plan comercial. Mejora de la línea de productos para conseguir nuevas oportunidades de obtención de ingresos a partir de la oferta existente.

Ventas a empresas, Sprint PCS, Dallas, TX, 2002 • • •

Dirección de un equipo de ventas formado por siete colaboradores. Responsable de dirigir el equipo de ventas, crear programas para motivarlo y otras tareas de gestión. Desarrollo de las competencias del equipo de ventas mediante la formación, para permitirles vender y presentar soluciones de datos complejas.

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Anexo 1 (continuación)

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Creación del Programa «Mantenerse conectado de Sprint», para ayudar a dinamizar los resultados de ventas. Distinguido como mejor director de ventas del mes de octubre en la región de Dallas/Ft. Worth.

Director de operaciones de red, Sprint PCS, Nueva Orleans, LA, 2001 •

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Dirección de un equipo funcional y operativo formado por supervisores, técnicos de conmutación/ migración, técnicos de telefonía por radiofrecuencia, personal de soporte administrativo, un coordinador de proyectos y un especialista en gestión del inventario. Supervisión de todas las funciones del departamento de operaciones de red sobre el terreno, incluyendo las estaciones base, los centros de conmutación/migración, los «hubs» de sistemas nacionales y los elementos de transporte. Responsable del aseguramiento de los servicios y colaboración con los equipos de operaciones de red nacionales (NOCC, Translations, NTAC, CMC, Network Security) para garantizar la integridad de la red y la estabilidad operativa. Vínculo a nivel de mercado local para las organizaciones de ventas y marketing, con vistas a garantizar que la calidad y el rendimiento de la red satisficieran los objetivos empresariales y las expectativas del cliente.

Desarrollo de productos, grupo inalámbrico de banda ancha, Kansas City, KS, 2000 • •

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Dirección de un equipo encargado del desarrollo de un plan comercial de especificación de la estrategia de crecimiento del mercado y de las iniciativas para el ahorro de costes. Director de producto para la implementación de la red privada virtual (VPN). Responsable de lograr la comercialización del producto mediante la gestión de un equipo multidisciplinar formado por expertos en el tema. Encargado de proporcionar soportes de ventas y formación al equipo de venta directa de la oferta de VPN, en todos los mercados del grupo inalámbrico de banda ancha. Los soportes de ventas consistían en presentaciones para los clientes potenciales y análisis y estrategias específicos para el mercado.

Rohm and Haas Prácticas de verano del MBA, Filadelfia, PA, 1999 • • •

Determinación de estrategias alternativas para la gestión de activos y la generación de volumen de negocios en la planta de fabricación. Creación e implementación de un programa lineal para gestionar escenarios óptimos complementarios del modelo. Análisis de las estrategias de integración post-adquisición de una empresa adquirida anteriormente.

Lucent Technologies Director de contabilidad corporativa, Warren, NJ, 1998 • • •

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Dirección de un equipo de finanzas corporativas formado por tres colaboradores. Implementación y migración de los sistemas financieros existentes a la plataforma SAP. Revisión y conciliación de las dotaciones internas de las cuentas del balance general y las transferencias de activos entre todas las unidades de negocios de Lucent.

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Anexo 1 (continuación) Lucent Technologies Internacional Director de negocio – Sistema de radio por suscripción, Riad, Arabia Saudí, 1997 – 1998 Dirección de todos los aspectos financieros de un proyecto de 37 millones de dólares. Prepara...