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Caso Harvard: "Cirque Du Soleil" Materia: Administración de Recursos Actividad Humanos - Modalidad Online

Módulo 12 - 9/06/2020 – Rocío Nieva

UNIVERSIDAD DE PALERMO

NIEVA ROCÍO

CONSIGNAS Leer el caso "Cirque Du Soleil", de Harvard Business School. Luego, responder las siguientes preguntas: 1) Se distinguen en el relato del caso algunos de los siete retos o desafíos competitivos vistos la materia: a. ¿Cuáles son? Mencionar los retos y explicar claramente en qué situación del caso Cirque Du Soleil se pueden identificar. b. ¿Cuáles fueron las prácticas clave de la Administración de Recursos Humanos que permitieron enfrentar esos desafíos? 2) Se distinguen en el relato del caso distintas estrategias de reclutamiento y selección estudiadas en la materia: a. ¿Cuáles son? Nombrar cada una de las estrategias teóricas que se identifican y detallar en qué situación del caso se visualizan. b. Sin dudas Cirque propicia una organización flexible para fortalecer la atracción y desarrollo de talentos. Bholander plantea para ello las estrategias para comprender las expectativas y motivaciones de la fuerza laboral y potenciar a la empresa como “marca empleadora”. ¿En qué situaciones del relato del caso Cirque se visualizan estas dos acciones? Detallar la respuesta. 3) Distinguir en el caso Cirque un relato de desarrollo de carrera. Comentarlo e identificar cuál de las rutas de carreras estudiadas en los contenidos teóricos se visualiza. 4) Con respecto a la diversidad, ¿qué problemas se presentaron? Además de explicarlos, elaborar una breve propuesta de acciones que podría realizar Cirque Du Soleil para aportar a la gestión de la diversidad. 5) Con respecto a la política de compensaciones: a. ¿Qué información hay en el caso sobre compensaciones directas, indirectas y no monetarias? b. ¿Hay alguna información sobre la percepción de equidad? Detallar la respuesta c. ¿Cómo son las relaciones laborales en la empresa?

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RESOLUCIÓN

1-A Gestión de la diversidad cultural de los empleados. En Le Cirque tuvieron muchos problemas en el éxito de su show “Drailon” con el staff de personas que eran de origen chino, ya que la comunicación y la cultura fueron uno de las problemas más marcados, ya que según Crawford en relación a los viajes que se realizaban y las giras las personas empezaban a sentir mas afecto hacia otros compañeros pero en el caso de la troupe china no se desarrollaba estas conexiones con el resto de compañeros ya que el staff principal tenia una cultura muy diferente por lo cual tomaba mas tiempo del normal conocerse. Competir, reclutar y seleccionar globalmente Es un reto significativo para Cantin se torna en encontrar las personas idóneas para la descripción de puestos, justamente la globalización le hace buscar mas perfiles en mas de 20 países del mundo, y las personas que encontraba debían también ver un futuro potencial para diferentes o futuras producciones y además con una pregunta muy importante ¿pueden continuar su desarrollo aquí? El desafío era que pasa si todo lo que busca no lo encuentra o que otros recursos necesita? Con el crecimiento el pensamiento era atraer, seleccionar y proteger.

Pero le

Cirque tiene una rotación del 15% de personal en cada nuevo show.

Estrategia de talento frente a los cambios de mercado Necesaria en entornos altamente continuos y acelerados El Cirque se encontraba en un entorno muy cambiante y crecía muy rápido, debía manejarse como una empresa por la magnitud del mismo, pero con un mismo sentido de pertenencia por sus empleados, el cambio de mercado hacia que se tomen decisiones de crecimiento

en USA o llegar a la mayoría de países que

pudieran, incluso, teniendo problemas en Australia con su competencia, como lograr trabajar con la esencia de el Cirque como el desarrollo de un producto si el principal mensaje que se entrega es que es arte puro, buscando llenar una demanda altamente insatisfecha pero con el riesgo de verse muy común y desgastarse en el mercado. UNIVERSIDAD DE PALERMO

El desarrollo de la mercadotecnia pudo tener un NIEVA ROCÍO

desafío muy marcado ya que el posicionamiento de la marca estaba muy enfocado en un mensaje familiar y económico.

1-B Gestión de la diversidad cultural de los empleados. Contrataron a personas de todo el mundo no importa la nacionalidad o cultura, sino las capacidades que tenían las personas para desempeñar los puestos, además incursionaron en practicas nuevas como no tener animales lo cual hacia que se valore mas la capacidad de cada persona.

Estrategia de talento frente a los cambios de mercado Los cambios eran continuos en Le Cirque por lo cual se anticipaban a los cambios que se podían generar, establecieron centros de entrenamiento avanzados para sus empleados, no cerraron su visión de buscar nuevos mercados tal es el caso de Perú, tenían asociaciones con empresas que también generaban un crecimiento como los parques de diversiones de Disney en el cual tenían su propio teatro e iban adaptándose a las circunstancias que se presentaban en el presente, recursos humanos se basó también en una directriz de buscar personas con experiencia mas que solo las personas que tengan las ganas de hacer el trabajo. según Imbeau. La consigna es contratar gente realmente buena en lo que hacían. Competir, reclutar y seleccionar globalmente La marca, era muy reconocida todas las personas querían trabajar ahí, pero resultaba difícil para algunas personas que querían recuperar su vida, por lo cual aparte de los salarios le crique brindo algunos paquetes de beneficios a sus empleados, como una muy buena alimentación, capacitación de idiomas en el mismo lugar de trabajo, que permitía comunicarse con y entre los artistas de diferentes lugares del mundo, contratar personas para que les siga enseñando mas arte, por supuesto que la selección era muy orientada a las capacidades de las personas, pero el balance vida trabajo de las personas era de mucha flexibilidad, por lo cual inclusive las personas que salían de la empresa mantenían ese apego emocional con la misma. UNIVERSIDAD DE PALERMO

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2-A En el caso Cirque du Soleil se detectan varias de las estrategias de reclutamiento y selección estudiadas en la materia. Cantín (directora del elenco) sabía que era fundamental reclutar y seleccionar a los empleados adecuados. Por ello empleó una serie de herramientas para contar con los artistas correctos: ● Reclutamiento interno: el Cirque du Soleil utiliza una estrategia de de reclutamiento interno. A través de promociones y de transferencias los empleados del circo logran ir escalando en la ruta de su carrera. Un caso muy claro es Allison Crawford, que comenzó trabajando como asistente de coreógrafo. Debido a su buen desempeño, el Cirque promovió a Allison a “directora artística”. Ella cuenta que dicho logro era muy emocionante. Era un verdadero desafío para Allison, pero a su vez también un aumento en su remuneración: “Era como una gran promoción, pagaba bien, y era un reto maravilloso.” Aquí se puede ver claramente una estrategia de reclutamiento interno a través de las evaluaciones de desempeño. En el texto no se nombra, pero quizás los gerentes de Recursos Humanos hayan utilizado la malla de las 9 celdas para detectar el potencial de Allison. ● Reclutamiento global: como se explicó anteriormente, el Cirque du Soleil contrata a artistas de todo el mundo. Como el circo sabía que contar con una fuerza laboral diversa era clave para desarrollar su negocio de forma exitosa, se llevó a cabo una estrategia de reclutamiento global (y externa obviamente). Para lograr este objetivo, Cantín debía visitar más de 20 países para llevar a cabo audiciones en cada uno. Esto supuso obviamente un gran reto ya que cada país tiene sus propias leyes, políticas de compensación, normas de seguridad, formas de trabajar, aspectos culturales y costos variados. Además esta estrategia suponía un gran esfuerzo para Cantín, pero ella sabía que era una práctica clave (desde el punto de vista de los Recursos Humanos) para desarrollar el negocio. Este método se puede visualizar en este fragmento: “Cuando se hacían castings para nuevas producciones, con frecuencia Cantín tenía que viajar a más de 20 países para conocer a los artistas locales y organizar audiciones.” ● Pruebas de muestra del trabajo: el Cirque du Soleil selecciona a sus empleados mediante audiciones o castings. Esta es una estrategia de selección conocida UNIVERSIDAD DE PALERMO

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como “pruebas antes del empleo”. Mediante este método, se evalúan a los artistas en situaciones de trabajo similares a las reales, es decir, de forma práctica. En los castings los candidatos ejecutan actos artísticos como si se tratase de una función real. De esta forma, el Cirque du Soleil sólo contrata a aquellos que cumplen con los requisitos de evaluación. Esta herramienta es conocida como “prueba de muestra de trabajo” y es muy efectiva ya que permite evaluar las competencias de los artistas en plena acción. Además, el Cirque empleaba una estrategia de selección estratégica: contratar a personas con un gran potencial, pero que a su vez esté alineado con las necesidades la organización: “Ésta era la paradoja que se daba al contratar gente que era realmente buena en lo que hacía, pero tenía que alinearse de alguna manera con el trabajo primario de la organización”. 2-B Una de las herramientas más usadas por Gagnon para comprender las necesidades y motivaciones de sus empleados eran las comunicaciones internas. Gagnon creó un boletín de empleados conocido como “la boule”. En el mismo, los artistas podían expresar sus problemas, necesidades, inquietudes, comentarios y feedback. De esta forma Gagnon tenía pleno conocimiento de la situación en la que se encontraban sus empleados en todo momento. A partir de ello, luego se podían tomar decisiones basadas en esta valiosa retroalimentación. Esta herramienta guarda profundas relaciones con el Counselling, con la diferencia de que no es cara a cara. Sin embargo, en esencia son lo mismo: proceso de escucha de las inquietudes y necesidades de los empleados con el objetivo de formular políticas que respondan a las mismas. Mediante esta estrategia, Gagno podía idear diferentes formas de responder a las necesidades específicas de sus empleados para que estuviesen más motivados y comprometidos: “sino que también se incitó a que se hicieran críticas de él y de su administración al desarrollar un boletín de empleados llamado la boule, que estaba compuesto de colaboraciones de empleados que no enfrentaban ningún tipo de censura. (...) 'Siempre estoy pensando en las maneras en las que puedo apoyar a nuestra gente. Las comunicaciones corporativas internas son muy importantes para mí.

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(...) Continuamente me estoy preguntando: ¿Cómo podemos llegar a toda nuestra gente?'” Por otro lado, el Cirque du Soleil buscó crear una marca empleadora muy fuerte. De esta forma, la empresa apuntaba a que todo artista talentoso quiera solicitar empleo allí. Esto se logró mostrándoles a los empleados lo realmente importante que eran para la empresa. La propuesta de valor era poderosa. El Cirque du Soleil buscó crear un paquete de beneficios sumamente atractivo, no solo para aumentar su poder de reclutamiento sino también la retención de talentos. Algunos de sus beneficios eran: ● Sentido de pertenencia: todo aquél que pertenece al Cirque du Soleil profesa un inmenso orgullo por ello. Los artistas se sienten como si estuviesen en familia. Esto se puede apreciar en estos fragmentos: “durante el tour, se establecen relaciones realmente profundas” y “Gagnon intentó desarrollar un sentido fuerte de comunidad y familia dentro de la compañía”. ● Sueldo: si bien al principio el Cirque ofrecía sueldos bajos, a medida que fue creciendo esto cambió. Gonzalo Muñóz decía que el Cirque du Soleil le proporcionó un sueldo de 300% mayor con respecto a su trabajo anterior. ● Flexibilidad: el Cirque du Soleil le da la oportunidad a sus artistas de formarse en otras áreas artísticas con las cuales nunca antes habían tenido contacto, como se explicó anteriormente. ● Clima laboral: el clima laboral era muy amigable y diverso. Las personas se podían desarrollan en un ambiente con personas que empujaban para el mismo lado. Dumont además decía: “Tratamos de crear las mejores condiciones laborales para todos”. ● Beneficios adicionales: el Cirque du Soleil también brindaba beneficios adicionales como educación en idiomas, comida, hospedaje, facilidades, prendas de vestir, actividades recreacionales, talleres y eventos.

3El Cirque cuidaba y se encargaba siempre de que su elenco, los personales administrativos, etc. Tuvieran también desarrollo y capacitaciones, tenían un dicho “El Cirque ayuda a los artistas a crecer y los artistas ayudan a que El Cirque crezca”, por UNIVERSIDAD DE PALERMO

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ejemplo como se dio en el caso de Muñoz y su grupo de artistas payasos, ellos querían tomar clases y capacitarse con un gran maestro payaso de New York, entonces la compañía evaluó al maestro y lo contrato para que diera clases y capacite a los payasos, teniendo como resultado el compartir entre ellos habilidades en común, ya que venían todos de diferentes lugares con prácticas y aprendizajes diferentes.

Hubo varias rutas de carreras en El Cirque. El caso de Martin Dumont fue una ruta de carreras: duales ya que él era un contador y al entrar a El Cirque, paso por varios puestos dentro de las áreas de finanzas y administración, fue director de ventas al publico, se hizo cargo de los grandes puntos de contacto con el cliente, que incluían taquillas, el teatro, los puestos concesionados y las tinedas de mercancía propia, también fu suplente del director del tour. Vicent Gagne fue una ruta de carreras: transferencias, porque él había sido director de giras para el Cirque, y se transfirió a las oficinas Montreal manejando las asociaciones para producir multimedia. Alison Crawford tuvo una especie de ruta de carreras: promoción, ya que ella estuvo 5 años trabajado como asistente de coreógrafo con “Quidam” y luego tuvo una licencia para ausentarse por un tiempo, después de un teimpo ella regreso y la compañía le ofreció el puesto de directora para el nuevo show “Dralion”. Para ella era un promoción a diferencia del tabajo anterir en el Cirque, le iban a oagar bie y era un gran reto.

4En este caso de estudio se mencionan varios problemas relacionados con la diversidad a los cuales se tuvo que enfrentar el Cirque du Soleil. Los problemas mencionados son: ● Prejuicios en la contratación: cuando Cantín viajó a China para realizar castings, se encontró con una cultura totalmente diferente. El problema no era la diferencia en sí, sino los prejuicios que ella tenía. Esto hacía que las evaluaciones que realizaba de los candidatos se viesen distorsionada por UNIVERSIDAD DE PALERMO

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estas creencias erróneas. Sin embargo, ella supo luchar contra estos prejuicios y logró entender las diferencias culturales. Esta situación se explica en este fragmento: “Cuando viajé por primera vez a China, tenía que limpiar mi mente de todo prejuicio y tratar de comprender de dónde venía esta gente”. Mi propuesta para resolver esta situación sería llevar a cabo un programa de capacitación: todos los seleccionadores de la empresa recibirían formación en diversidad en todos sus tipos (cultural, de género, religión, raza, nacionalidad, etcétera). ● Prejuicios entre artistas: no solo los seleccionadores prejuzgaban a los candidatos. Los mismos artistas tenían prejuicios entre sí. La principal razón de esto era que la plantilla de empleados era muy diversa. Como se explicó anteriormente, el Cirque du Soleil utiliza una estrategia de reclutamiento global. Esto se traduce en un gran choque cultural e ideológico entre los artistas, lo que puede derivar a su vez en prejuicios hacia culturas desconocidas. Esta situación se puede visualizar en este fragmento: “El artista tiene que confiar en que alguien lo va a atrapar durante una rutina de danzas y esto no se da si tiene prejuicios en contra de aquellos que son de ascendencia árabe o que son japoneses.” Ante esta situación utilizaría dos herramientas: primero, llevaría a cabo el mismo programa de capacitación mencionado en el punto anterior. Segundo, realizaría juegos de roles y empatía. De esta forma, los artistas se podrían conocer personalmente. Cuando esto sucede, la mayoría de personas se dan cuentan que sus prejuicios eran erróneos. El conocer a una persona y ponerse en su lugar es el mejor antídoto contra los prejuicios. ●

Idioma: otro problema relacionado con la diversidad cultural era la cuestión idiomática. Como los empleados pertenecían a todas partes del mundo, muchos no hablaban el inglés (que era el idioma con el cual se comunicaban en el Cirque). Esto generaba deficientes comunicaciones y problemas relacionados: “Esto sin embargo, se hizo un poco más difícil con el 'Dralion', más que con otros shows, y Crawford consideraba esto porque el conjunto acrobático de China, que llevaba el rol principal, no hablaba

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absolutamente nada de inglés.” Ante esta situación se me ocurren dos propuestas: una a corto plazo, la cual sería utilizar traductores de voz en tiempo real. A largo plazo, sería llevar a cabo un programa intensivo de inglés para toda persona que ingrese a la organización (mucho más interesante que la primera). Mediante estas propuestas, el Cirque du Soleil sería capaz de gestionar estos problemas de diversidad de forma exitosa. A su vez, podría utilizarlos como una situación a favor más que en contra. Apalancarse de estos problemas podría traducirse en un importante aumento en la flexibilidad de la empresa además de representar una ventaja competitiva.

5-A El Cirque da a los artistas compensaciones indirectas, por ej: capacitaciones en idiomas, hasta cinco idiomas para aprender y poder comunicarse mejor con algunos empleados de otros países. Capacitaciones para el desarrollo de carreras, orientación artística, proporcionaba comida, traslados y hopedajes, salas de entrenamientos, terraza con aire libre para recreación. A través de estas compensaciones, el Cirque du Soleil le quiere demostrar a sus artistas lo realmente valiosos que son para la empresa. Esto se traduce en mayor motivación, compromiso y productividad. Monetarias directas, el único beneficio monetario nombrado es el sueldo. En un comienzo, el salario del Cirque du Soleil era muy inferior a la de sus competidores. La gente trabajaba en el Cirque por gusto, no por dinero. Sin embargo, eso cambió hacia la actualidad. Como se nombró anteriormente, Gonzalo Muñóz mencionó que su salario aumentó en un 300% cuando ingresó a la empresa. Eso significa que las compensaciones monetarias del Cirque eran mucho mayores a la de sus competidores.

BEquidad externa: 

Muñoz dijo que trabajar para el Cirque le había proporcionado 300% de incremento en el su salario a comparación de su trabajo anterior.

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Se denomina externa ya que el compara con el mercado y puesto del mismo ímpetu y responsabilidad.

Equidad Interna: 

Los artistas del elenco de Norteamérica se comparaban con ofertas de Europa y esperaban que los show continuaran y produjera mayor ganancia.

CLas relaciones laborales dentro de la empresa eran muy importantes para la compañía, promovían la magia del espectáculo dentro de la compañía, ellos eran como una comunidad, una familia, era una ambiente vivo, mas allá de ser colegas de trabajo, mantenían relaciones profundas porque conviven unos con los otros durante las giras, los tours. El Cirque hacia todo lo posible para que las condiciones de trabajo apoyaran a los artistas, ellos estaban ahí en todo momento para atenderlos, a veces organizaban fiestas para regular las tensiones. En los estudios, las oficinas administrativas y los artistas es...