Caso Practico TI013 - Reingeniería, Estrategia y Dirección de Sistemas y TIC PDF

Preview

Summary

Warning: TT: undefined function: 32UNIVERSIDAD INTERNACIONAL IBEROAMERICANACASO PRÁCTICOPRICEWATERHOUSECOOPERSnullnullÁngel Fernando Vinueza NaranjoMáster en Dirección Estratégica en Telecomunicaciones TI013 - Reingeniería, Estrategia y Dirección de Sistemas y TIC Riobamba – Ecuador Año 2020PRICEWAT...

Description

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL IBEROAMERICANA

CASO PRÁCTICO PRICEWATERHOUSECOOPERS

Ángel Fernando Vinueza Naranjo

Máster en Dirección Estratégica en Telecomunicaciones TI013 - Reingeniería, Estrategia y Dirección de Sistemas y TIC Riobamba – Ecuador Año 2020

ii PRICEWATERHOUSECOOPERS En 1996, al igual que otras empresas auditoras y consultoras entre las “seis grandes”, Coopers & Lybrand y Price Waterhouse ofrecían una amplia gama de servicios profesionales, incluyendo asesoría fiscal, financiera y de dirección de empresas en países de todo el mundo. Las dos empresas se acoplaban muy bien geográficamente. Mientras que Price Waterhouse era relativamente débil en Alemania o Japón, Coopers & Lybrand tenía una posición bien establecida en estos países. Por otro lado, Coopers & Lybrand tenía relativamente poca presencia en América Latina y Rusia, mientras que Price Waterhouse era líder en esos mercados. Por tanto, la empresa resultante de la fusión iba a ser capaz de ofrecer una mejor cobertura geográfica a sus clientes al tapar los huecos existentes en las redes de ambas empresas... siempre que fueran capaces de integrar adecuadamente sus equipos (Joaquín García, 2004). Así, con la fusión de Pricewaterhouse con Coopers & Lybrand en 1997-1998 surge una nueva y gran firma en el campo del Asesoramiento Jurídico, la Auditoría y la Consultoría, cuyo objetivo es convertirse en la empresa líder en Servicios Profesionales en el mundo y en los distintos países en los que opera. Su objetivo es ofrecer a sus clientes Calidad y Excelencia mediante soluciones y servicios profesionales innovadores y para ello pretende capitalizar la experiencia y conocimiento acumulados en las dos firmas fusionadas. Esto, que a priori podía parecer una gran ventaja competitiva, no resultaba fácil, al tratarse de dos organizaciones con culturas, prácticas y experiencias diferentes. Por este motivo, la Dirección de la firma se plantea abordar un programa de Gestión del Conocimiento como elemento de integración y aceleración del proceso de fusión entre las dos firmas. En el momento de anunciarse la fusión, las dos empresas sumaban 150.000 empleados distribuidos en más de 150 países, con metodologías, objetivos y culturas diferentes. Por tanto, era necesario superar esta situación y crear una nueva organización, con una sola cultura, que integrara y acrecentara el capital más valioso de la nueva firma: la experiencia de sus profesionales. Esta cultura, además, debería afianzar tres valores esenciales: liderazgo, excelencia y trabajo en equipo (Joaquín García, 2004). Para ello, el primer paso de la dirección fue la creación de un grupo de Gestión del Conocimiento internacional. Dicho grupo debía ejercer de motor y coordinador de las distintas iniciativas territoriales, divisionales o sectoriales. El objetivo del proyecto internacional de Gestión del Conocimiento era que en dos años, PwC sería una única organización, basada en el conocimiento y con identidad común y única (a knowledge based organization). Esta era la visión del proyecto que, esencialmente, estaba vinculado a un proyecto de cambio de cultura organizativa en el que había que trabajar en tres ejes básicos: 1. El primer eje era vincular a la dirección –en territorios, en divisiones y en áreas de negociocon el proyecto y trabajar en una infraestructura tecnológica común y estandarizada. Estos eran los dos pilares básicos. 2. A continuación había que crear los procesos de Gestión del Conocimiento en los distintos grupos de trabajo, extender una metodología propia para las mejores prácticas de la firma en las distintas áreas, analizar los flujos de conocimientos y definir unas herramientas – tecnológicas o no- para fomentar el intercambio de conocimientos.

iii 3. Por último, el tercer eje de trabajo se centraba en extender estas iniciativas a nuestras relaciones con los clientes. Por un lado, se trataba de desarrollar iniciativas de conocimiento para el desarrollo de negocio, como las extranets y, por otro, en vender servicios de consultoría vinculados a la Gestión del Conocimiento (Joaquín García, 2004).

Tabla de Contenidos

iv

LUEGO DE LEER EL PUNTO Y CONTRAPUNTO, RESPONDA LAS SIGUIENTES INTERROGANTES ....................................................................................................................... 1 

¿Qué estrategia debe seguir PwC para desarrollar óptimamente el primer eje básico? ...... 1



¿Qué dificultades a nivel tecnológico y de sistemas de información enfrenta la nueva

fusión para lograr el segundo eje básico? ................................................................................... 3 

Desde la Dirección de SI ¿Qué estrategia se debe seguir para ejecutar correctamente el

tercer eje básico? ......................................................................................................................... 6 Referencias.................................................................................................................................. 8 Lista de tablas Tabla 1. Etapas de fusión de organizaciones. ..................................................................... 2 Lista de figuras Figura 1. Fusión de organizaciones. ................................................................................... 3

1 LUEGO DE LEER EL PUNTO Y CONTRAPUNTO, RESPONDA LAS SIGUIENTES INTERROGANTES 

¿Qué estrategia debe seguir PwC para desarrollar óptimamente el primer eje básico? El primer eje busca la fusión y estandarización tanto del entorno lógico (datos,

metodología) y físico (infraestructura, divisiones, áreas) de las dos empresas en una, teniendo en cuenta el tamaño de la empresa resultante PwC y el contenido en información de la misma, podemos definir que el grupo de trabajo debe optar por un enfoque metodológico que permita la implantación de SI/TIC en las empresas la integración de la información y cierta complejidad organizativa, se considera que es importante para mejorar su posición competitiva. Encaminado las actividades hacia un enfoque de impacto o paralelo, debido a que las dos empresas ya tienen experiencia en el desarrollo de sus actividades lo que indica que los SI/TIC hacen parte importante en la consecución de los objetivos de negocio, al pensar en unificar a las empresas se debe tener presente cada uno de los SI/TIC ya que estos pueden ayudar a crear, lograr y mantener los nuevos objetivos de PwC y su posición frente a la competencia. Una vez que se ha realizado el análisis de los SI/TIC, plataformas existentes y necesidades de cada sistema y subsistema es importante realizar los cambios necesarios en ambientes de pruebas de tal forma que estos cuenten con la garantía de no dañar la actual operación, una vez que estos han sido probado pasan a la etapa de pruebas en la

2 que los clientes de los mismos realizan la validación de los requerimientos en base a los procesos y procedimientos establecidos y luego de esto entrarán a producción. La empresa para poder desarrollar una buena infraestructura debe cumplir con los dos pilares fundamentales que son: Vincular a la dirección con el proyecto, Trabajar en una infraestructura tecnológica común y estandarizada, entonces debemos conocer a profundidad la visión de los directivos sobre el futuro de la organización ya conocida esta debemos, plasmarla y difundirla en territorios, divisiones y áreas de negocio, lograr alinear los dos pilares fundamentales lograremos alcanzar un objetivo de seguir un sendero convergente y mutuamente potenciador, esto dependerá de gran manera en el enfoque de la planificación de los sistemas de información. Para el análisis preliminar de ambas empresas a fusionar, el grupo debería usar la metodología y herramientas concernientes al análisis organizativo, para poder identificar los procesos que intervienen en cada empresa, las etapas que intervienen para unión de las empresas se las detalla en la tabla 1.

      

Tabla 1. Etapas de fusión de organizaciones. Etapas para fusionar dos organizaciones Bases formales de la organización.  Saber cuál es la situación actual. Empleados y otros activos tangibles.  Realizar un análisis organizativo. Estructura Social.  Desarrollar una estrategia de cambio. Tecnología Empleada.  Realizar una matriz de beneficios costos de cambio. Entorno Externo.  Evolución de la inversión. Coalición Domínate.  Implementación. Procesos Organizativos Clave.

3 Estas etapas le ayudaran al grupo a cumplir con el primer eje y así vincular a la dirección - en territorios, en divisiones y en áreas de negocio - con el proyecto y trabajar en una infraestructura tecnológica común y estandarizada. También la empresa PWC debe considerar en capacitar a un seleccionado grupo de personal para que pueda estar integrado el proceso de implementación, este persona debe ser personas conocedoras del ámbito tecnológico que reciban capacitación para poder manejar y dar mantenimiento al sistema. 

¿Qué dificultades a nivel tecnológico y de sistemas de información enfrenta la nueva fusión para lograr el segundo eje básico? El segundo eje básico que busca el grupo es crear los procesos de gestión de

conocimiento en los distintos grupos de trabajo, extender una metodología propia para las mejores prácticas de la firma en las distintas área, analizar los flujos de conocimiento y definir unas herramientas - tecnológicas o no - para fomentar el intercambio de conocimiento, en las organizaciones la gestión del conocimiento es el proceso por el cual se facilita la transmisión de datos, informaciones y habilidades a sus miembros, de forma que sistemáticamente sean eficientes.

Figura 1. Fusión de organizaciones. (Nivel, 2010)

4 Las dificultades a nivel tecnológico pueden ser las siguientes: A nivel tecnológico representa un reto ya que de presentarse la necesidad de la estandarización del conocimiento, herramientas, y metodologías se requiere principalmente la readecuación de las capacidades tecnológicas ya que cada organización por separado ha pasado por su propio proceso de desarrollo, adquisición y dominio de sus metodologías y herramientas tecnológica sea este de forma empírica o con capacitación especializada externa. Al momento de fusionar empresas a nivel tecnológico pueden ocurrir varias dificultades, las mismas que de no ser tratadas eficazmente podrían causar daños o pérdidas irreparables a organización, entre las dificultades o inconvenientes a nivel tecnológico que se podrían presentar se pueden citar los siguientes. o La incompatibilidad de la infraestructura tecnológica existente entre las empresas puede hacer que se dejen de utilizar recursos existentes y que estos sean remplazados por otros únicamente por temas de compatibilidad lo que produciría un incremento de los recursos requeridos para tecnología y un mayor esfuerzo para lograrlo. o La diferencia de base de datos y la estructura de la información almacenada en ellas puede ser un gran riesgo ya que no todo podría ser consolidado en una sola gran base de datos de las dos empresas fusionadas. A través de estos puntos se debe permitir desarrollar los espacios necesarios para la interacción entre los miembros de la organización (internos y externos) por medio de un espacio digital, de manera que la interacción entre ellos garantice el intercambio de

5 conocimiento en el desarrollo de nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades que los clientes demandan. La empresa se enfrenta al reto de desarrollar las vías necesarias para reunir y compartir el conocimiento a los miembros de la organización, otro reto es buscar crear un valor agregado para incrementar la eficacia y cumplir con los objetivos organizacionales. Las dificultades a nivel de sistemas de la información pueden ser las siguientes: A nivel de sistemas de información la gestión del conocimiento de todas las áreas se debe definir estrategias que permitan gestionar los procesos de acumulación y socialización de conocimientos y capacidades en la nueva empresa en un modelo de gestión corporativa, lo cual implica, por ejemplo la utilización de una herramienta tecnológica integral que permitiera manejar estos procesos en la empresa en un esfuerzo por lograr la estandarización de procesos y conocimiento, entonces las dificultades o inconvenientes a nivel de sistemas de la información que se podrían presentar se pueden citar los siguientes. o Se puede requerir acceso a información histórica de las empresas y con esto obligar a mantener sistemas que ya no estén en operación aumentando los esfuerzos del personal de tecnología y uso de infraestructura. o La predisposición del personal al cambio de procesos y procedimientos puede ser un factor importante a tomar en cuenta ya que, si el mismo se rehúsa a dar información, o a utilizar nuevas herramientas o sistemas de información sería un gran problema para el éxito de la fusión.

6 o La normativa legal en la que se rige cada empresa, en caso que sea diferente una de la otra y que esta afecte a parámetros importantes de los Sistemas de Información, puede obligar a mantenerlos más complejos con la finalidad que cumplan las dos normativas y por ende se duplicarían los esfuerzos. La gestión del conocimiento implica ir más allá de solamente los sistemas de información y los planes de formación, ya que comprende además instaurar una estructura empresarial eficiente e innovadora. Se debe enfocar en la fluidez con la que la información se transmite a través de los miembros de la organización ya que este aumenta la posibilidad de generar más y mejor conocimiento que deriva en nuevas herramientas aplicaciones, mejoras en los procesos y productos y mejores formas de llevar al negocio hacia nuevas oportunidades. Se deberá garantizar que la pérdida de un miembro por no adaptarse al proceso de la organización no suponga una perdida en la competitividad y eficiencia de realizar cierta actividad. 

Desde la Dirección de SI ¿Qué estrategia se debe seguir para ejecutar correctamente el tercer eje básico?

El tercer eje de trabajo, se centra en extender las iniciativas a la relación con los clientes, se plantea definir una fuerte estrategia de comunicación de los beneficios de la fusión de ambas empresas. Para abarcar el tercer eje se debe aprovechar la plataforma tecnológica y la gestión del conocimiento, en la formación o consolidación de profesionales líderes, con un amplio conocimiento global del negocio, con excelentes capacidades técnicas y de

7 relaciones, cuyo objetivo primordial sea ofrecer estrategias creativas y soluciones a la medida de las necesidades de nuestros clientes de modo tal que se forme con ellos una relación colaborativa y de valor en el servicio. Es importante informar en lo posible a los clientes sobre los beneficios que estos obtendrán con la fusión, y de esta manera mantener la confianza y de hecho mantenerlos como el activo más importante de la empresa. Desde la dirección de SI se debe dar todas las herramientas tecnológicas necesarias para que aprovechando la tecnología de la época se pueda mantener satisfechos a los clientes y mantener indicadores que reflejen la realidad del posicionamiento de la empresa ante los clientes de la misma. La gestión del conocimiento y el sistema de información, son fundamentales para la inclusión de modernos sistemas de información, puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un producto que se adapte a la necesidad del cliente. Es importante contar con los recursos humanos que esté capacitado y que tenga claro el objetivo del negocio que permitan obtener estrategias para incrementar la cartera de clientes. La implementación de sistemas de información logra brindar la posibilidad de obtener grandes ventajas, incrementar la capacidad de organización de la empresa, y tornar de esta manera los procesos a una verdadera competitividad.

8 Referencias Cañavate, A. M. (2003). Sistemas de información en las empresas. Obtenido de UPF: https://www.upf.edu/hipertextnet/numero-1/sistem_infor.html Iberoamerica, F. U. (2018). Reingeniería, Estrategia y Dirección de Sistemas y TIC. Joaquín García, T. A. (2004). La Gestión Estratégica del Conocimiento Organizacional: EL CASO PRICEWATERHOUSECOOPERS. EOI Escuela de Negocios. Nivel, A. (19 de 11 de 2010). Marketing de fusión, estrategia de dos . Obtenido de AltoNivel: https://www.altonivel.com.mx/marketing/7060-marketing-de-fusionestrategia-de-dos/...